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第33节：如果对方实力更强大怎么办？（1）
第三部分 但是……
第六章如果对方实力更强大怎么办？
（确定你的最佳替代方案）
如果对方在谈判中处于更强有力的地位，谈论利益、选择方案、标准还有什么意义？如果对方有钱有势，如果他们有更强大的阵容或更有威力的武器，你该怎么办呢？
当所有天平都倒向对方时，没有一种谈判模式能保证成功。没有一本园艺书能教你怎样在沙漠中种睡莲，如何在沼泽中种仙人掌。如果你走进一家古董店，看中一套乔治四世时代的银质茶具，价值数千美元，而你口袋里只有100美元，就不要指望任何巧妙的谈判能够消除这一差距。任何谈判都有难以改变的现实。面对强大的对手，最好的谈判结局不外乎实现下面两大目标：第一是保护自己，不至于接受本应拒绝的协议；第二是让你的谈判资源发挥最大效用，使达成的协议能尽量满足你的利益需求。下面，我们将逐个分析每个目标。
保护自己
你赶飞机时，目的似乎变得极为重要。但回头想想，自己完全可以乘下一班飞机。谈判往往让你面临相似的处境。比如，你担心不能成交一桩大生意，因为你已经在此投入巨资。在这种情况下，一个最大的危险是，你可能过于通融对方的观点——妥协得太快。于是，“让我们一致同意，结束谈判吧”这种非常蛊惑人心的话变得奏效，你可能就会以签署一份自己本应拒绝的协议结束谈判。
运用底线的代价。为了避免此类结果，通常谈判者事先设定好一个能接受的最坏结果——他们的“底线”。如果你是买方，底线是自己愿意支付的最高价；如果你是卖方，底线则是你能够接受的最低价。比如，你和妻子开价20万美元卖掉你们的房子，同时私下商定最低价格不能少于16万美元。
确定底线便于你抵抗压力和一时的诱惑。在卖房的例子中，也许买方确实无法付出高于14。4万美元的价格，大家也都知道你去年买这所房子只用了13。5万美元。在这种情况下，只有你能促成买卖成交而买方则不能，代理人以及屋里其他人都会来找你。事先确定好底线也许不会让你作出事后后悔的决定。
当你方不止一人时，共同的底线有助于保证不会有人向对方暗示你可能愿意接受较低的价格。这样可以限制律师、经纪人或其他代理人的权限。你可能说：“价钱抬得越高越好，但如果少于16万美元，你就无权做主。”如果你方是各报社工会组成的一个松散联盟，另一方是出版商的联合阵线，事先确定一个底线也可以减少风险，以免某家工会被对方的承诺打动而脱离阵线。
但是，确定底线所得到的保护包含着高昂的代价。它限制了你在谈判中的应变能力。底线的定义是，一个不能改变的立场。从这个意义上说来，你已将自己的耳朵捂住。事先已作了决定，无论对方说什么，你都不会动那根底线。
底线也限制了你的想象力，无法激励你创造一个恰到好处的解决方案，以对双方都更有利的方式调和利益分歧。几乎所有谈判都有不止一个的变量。比如，你可以将房子以13。5万美元的价格出手，但条件是，不得转卖，推迟过户，保留两年的仓库使用权，有权买回两英亩的草场。这也许比卖16万美元对你更有利。如果坚持底线不放，你就无法想出如此灵活的方案。由于本身的严格性，底线通常会导致过于僵化。
另外，底线容易定得过高。假设你和家人早餐时一起商量房子的最低卖价。一人建议10万美元，另一人回击道：“我们至少应得到14万美元。”第三位插话说：“14万美元就买走我们的房子？那简直就是偷！我看至少值20万美元。”房价抬得越高，大家获利就越多，因此谁会提出反对意见呢？一旦决定之后，这样的底线就很难再有所改动，你的房子也就很难出手了。另一种情况是，底线有可能定得太低。与其以如此低的价格出售房子，你还不如租出去更划算。
总之，确定底线虽然避免了你接受一个非常糟的协议，但也阻碍了你设计出更富新意的解决方案，妨碍你接受明智的解决方案。随心所欲选择的数字在你决定应该接受何种条件时不足为凭。
除了底线，是否还有替代方案？是否有什么衡量标准，能防止你接受不该接受的协议，又不至于拒绝不该拒绝的？答案的确有。
对自己的最佳替代方案做到心中有数。当一家人商量房子的最低卖价时，他们适当的问题不是“应得”多少，而是假如在一定的时间内卖不掉房子，那该怎么办？是一直等下去、租出去、拆掉改建成停车场，还是如果有人愿意重新装修房子，就让他免费住下去？或者别的什么办法？考虑到各种因素，哪种替代方案最具吸引力？替代方案同房子卖个好价钱相比，哪个更可取？也许，某一个替代方案比16万美元卖掉房子更有吸引力。此外以12。4万美元卖出去总比无限期的等着别人来买要好。可以肯定的是，任何一个随意想出的底线都不能真实地反映全家人的利益。
之所以要谈判，就是为了获得更好的结果。那么这些结果是什么？这个替代方案是什么？你的最佳替代方案——谈判协议的最佳替代方案又是什么？那就是衡量一切拟定协议的标准，能阻止你接受对你十分不利的协议，又不至于让你拒绝不该拒绝的协议。
你的最佳替代方案不仅是一个行之有效的评判标准，而且能使你有足够的灵活性，寻找到富有新意的解决方案。与其把所有不符合底线的方案拒之门外，你不如把某一建议与自己的最佳替代方案做比较，看它是否能更好地满足自己的利益。
第34节：如果对方实力更强大怎么办？（2）
缺乏最佳替代方案的风险。如果你还没有认真考虑协议失败后的措施，就等于是毫无目的地在谈判。比如，你可能会显得过于乐观，认为自己还有许多别的选择：还可以买别人要出售的房子，有其他买主对你的二手车感兴趣，用别的水暖工，可找到其他工作，有其他的批发商等。即使你已经选定了替代方案，你可能仍对协议失败的后果看得过于乐观。相信你不会愿意看到法律诉讼、离婚官司、罢工、军备竞赛以及战争所带来的巨大痛苦。
人们常犯的错误是，从心理上倾向从总量上来看替代方案。你可能会对自己说，如果这份工作在薪水上无法达成协议，我总能够去加州，去南方，或者回学校，再不就写作，去农场干活，去巴黎生活，或者做其他什么事情。在你脑子里，你会觉得这些替代方案比做一份具体工作，挣一份固定薪水更有吸引力。但是问题在于，你不能同时拥有所有的选择。如果达不成协议，你只能从中选择一个替代方案。
但在大多数情况下，更大的风险在于你太想达成协议。由于没有确定任何替代方案，你自然对谈判破裂可能产生的后果感到过于悲观。
尽管你明白最佳替代方案的价值，但你对发掘替代方案仍犹豫不决。你寄希望眼下这个买主或者下一个买主能给你出个好价钱，却不去考虑买卖做不成该怎么办。你会在心里说：“我们先谈着，看看有什么结果。如果问题解决不了，我再考虑该怎么办。”但如果你期望明智地进行谈判，你至少应该有一个初步的想法，这是极其重要的。谈判是否达成协议，完全取决于最佳替代方案对于你的吸引力。
制定一条警戒线。虽然你的最佳替代方案是衡量一切拟订协议的可靠标准，你还需要另外的衡量标准。如果可能达成的协议在内容上会有令人极不满意的地方，那么确定一个虽不理想但却比最佳替代方案更好接受的协议会帮助你及早发现问题。在接受任何超出此警戒范围的协议之前，你应停下来，重新审视一下形势。和底线一样，警戒线也能限制代理人的权限。“若卖价低于15。8万美元，必须同我商量。这是我本金加利息付出的价钱。”
警戒线应给自己留有余地。如果到了警戒线预定的标准，你决定使用调解人时，你就给他留了调解的余地。你自己也仍然有活动的空间。
发挥谈判资源的最大效用
防止自己接受一份不满意的协议是一回事，发挥谈判资源的最大效用，以期获得一份满意的协议则是另一回事。那么究竟应该怎样做呢？答案仍然在你的最佳替代方案中。
你的最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强。人们认为，谈判实力是由财产、政治后台、身体状况、朋友、军事力量等决定的。事实上，谈判双方的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。
试想一位有钱的游客的看中了孟买火车站一小贩兜售的小铜壶，想以低价买走。小贩虽然很穷，但他可能对市场行情了如指掌。他知道如果这位游客不买，他可以卖给其他游客。依他的经验，他能判断自己何时能以多少价钱将这只小铜壶出手。游客可能很有钱，而且“有实力”，但他在谈这笔买卖时，却是个弱者，因为他不知道铜壶的成本是多少，以及哪里能找到类似的铜壶。几乎可以肯定的是，他要么与这只铜壶失之交臂，要么付高价买下来。游客的富有丝毫没有增加他的谈判实力，显然还削弱了他以低价购买铜壶的能力。为了把他的财富变成谈判实力，该游客必须了解在别的地方购买类似或更好看的铜壶所需的价钱。
如果你去应聘，手头又没有其他工作机会——有的只是一些线索，想想你的心情会如何！想一下关于薪水的谈判将如何进行？试比较一下，假如你应聘时手头还有另两个工作供你选择，你这时的心情又会是怎样的，有关薪水的谈判将如何进行？差异就在于实力的不同。
个人间的谈判是这样，团体间的谈判也是如此。一家大工厂与一个小镇就是否应提高工厂税额问题进行谈判，双方的谈判实力并不取决于它们各自的财力、政治权势，而是双方的最佳替代方案。一次，一个小镇与一家公司谈判，这家公司在紧挨着小镇的地方有一处工厂。结果，公司向小镇每年交纳的“赞助费”由30万美元升至230万美元。这是如何做到的呢？
第35节：如果对方实力更强大怎么办？（3）
小镇当局非常清楚，一旦协议不成，他们将采取的措施是：扩大边界，把工厂划进来，进而征收100％的住地税，一年约为250万美元；而公司肯定是要保住工厂的，它除了达成协议外，别无选择。乍看起来，公司的实力似乎更强，它为小镇提供了几乎所有的工作机会，而小镇正处于经济困难时期，工厂关门或者迁址都可以完全毁掉整个镇子。公司目前的纳税支付着小镇领导的工资，现在这些领导要求得到更多。但所有这些资源由于没有转化为最佳替代方案，因而没有起到什么作用。小镇因为有吸引人的最佳替代方案，所以有能力左右与一家世界最大公司的谈判。
制定你的最佳替代方案。积极寻找谈判破裂后自己所面临的选择，可以大大增强你的谈判实力。好的选择方案不会摆在那里等着你去拿，你必须自己去寻找。拿出最佳替代方案需要三个步骤：第一，提出如果不能达成协议自己所要采取的措施；第二，完善其中最有希望的想法，并把它们转化成具体的替代方案；第三，初步选定看上去最好的替代方案。
第一步是提出措施。比如，甲公司到月底前还不能给你一份满意的工作，你会做些什么呢？去乙公司工作？去别的城市找工作？还是自己当老板？是否还有其他措施？对于工会而言，谈判协议的其他替代方案包括组织一场罢工、撕毁合同给对方60天的罢工警告、要求使用调解人调解、号召工会成员“怠工”等等。
第二步是完善你的最佳想法，把其中最有希望的想法转化为具体的替代方案。如果你想在芝加哥工作，就应努力把这一想法付诸现实，在那里找到哪怕是一个工作机会。手头有了芝加哥的工作机会（即使发现自己无法在那儿找到工作），你已有了较多的准备，可以更好地分析比较纽约工作机会的利弊。工会应该在谈判的同时，把寻求调解和罢工的想法变为随时可以实施的具体行动方案。比如，工会可以投票表决，授权在合同期满后仍没达成协议的情况下举行罢工。
制定最佳替代方案的最后一步是，选出最佳方案。如果谈判破裂，你准备采用哪一个现实可行的替代方案？
通过以上的努力，你有了一个最佳的替代方案。你可以把对方的每一个条件同它进行比较。你的最佳替代方案越理想，就越有能力让协议对自己有利。对谈判不成功做好充分的准备，你就能在谈判中信心倍增。知道自己下一步的措施，中止谈判就会容易得多。你越是不担心谈判破裂，就越有能力捍卫自己的利益，并有力地陈述达成协议的依据。
该不该把你的最佳替代方案透露给对方取决于你对对方想法的分析。如果你的最佳替代方案非常有吸引力（比如还有一位顾客在隔壁等着你）让对方知道这一点对你有利。如果对方认为你没有好的替代方案，而事实上你有，你当然应该让他们知道。但是，如果你的最佳替代方案不如对方想象的那么好，向对方透露只会削弱而不是增强自己的实力。
考虑对方的最佳替代方案。同样，你应该想想对方的最佳替代方案。他们可能会对谈判破裂后自己的选择过于乐观。他们模糊地认为自己有大量的替代方案，并受到这些想法的影响。
对另一方替代方案的了解越多，你对谈判的准备就越充分。掌握了对方的替代方案，你就可以实事求是地估计自己对谈判的期望。如果对方高估了自己的最佳替代方案，设法降低他们的期望值。
对方的最佳替代方案也许比你想到的任何公正解决办法对他们更有利。假设你们是一个社区小组，担心附近在建的发电厂日后可能会排放有毒的废气。而电力公司的最佳替代方案是，不理睬你们的抗议，或者你们说你们的，它只管把发电厂建起来。要让对方重视你们的担心，你们可能只有靠起诉来吊销他们的建设许可证。换句话说，如果对方认为自己的最佳替代方案无可挑剔，因而不觉得有必要就事实进行谈判，你就要想办法改变他们的方案。
如果两边的最佳替代方案都对自己有利，那么对双方来说，最佳谈判结果就是没有协议。在这种情况下，成功的谈判便是使双方愉快而迅速地发现最好的办法是各自通过其他途径来满足自己的利益，而不要再企求达成协议。
当对方实力强大时
如果对方拥有重型武器，你可不希望把谈判变成一场枪战。对方越是在经济实力或身体素质上比你强，你就越能依据原则谈判获益。对方有强健的肌肉，你有原则，只要你能充分讲理就能获得理想的结果。
拥有一个良好的最佳替代方案能帮助你进行原则谈判。通过制定和完善自己的最佳替代方案，你可以把自己的资源转化为强大的谈判实力。运用自己的知识、时间、财产、朋友、关系以及智慧，设计出一套不受对方同意与否影响的最佳解决方案。你越是能够轻松愉快地离开谈判桌，就越能左右谈判的结果。
所以说，制定你的最佳替代方案不仅能够帮你确定你所能接受协议的最低条件，而且还有望提高这些条件。你的最佳替代方案是你面对看似强大的谈判者所能采取的最有效措施。
第36节：如果对方不合作怎么办？（1）
第七章如果对方不合作怎么办？
（谈判柔术）
双方就利益、选择方案以及客观标准进行探讨也许是明智、有效而愉快的。但如果对方不合作怎么办？当你想讨论利益时，对方却直截了当地表明了自己的立场。你期望签订一个能给双方带来最大利益的协议，而对方却一味攻击你的建议，一心只考虑最大限度地满足自己的利益。你就问题本身进行抨击，而对方却对你进行人身攻击。怎样才能让对方从立场争执转到摆事实、讲道理上来？
让对方注重事情本身的是非曲直，有三种基本策略。第一是基于你能做什么。你可以注重原则而不是立场。遵循原则而非立场是本书的主题，这种方法极具感染力；它为那些着重讨论利益、选择方案和标准的人展现了成功的前景。事实上，你只要开始使用新手段就能改变原有的立场之争。
如果这种方法不奏效，对方继续在立场上讨价还价，你可以采用第二种策略，即关注对方能做什么。这种方法通过把对方的注意力转移到实际问题上来，以阻止对方陷入立场之争，我们把这一战术称为“谈判柔术”。
第三种策略是，关注第三方能做什么。如果原则谈判和谈判柔术都不能改变对方的谈判方式，考虑让受过专门培训的第三方介入，靠第三方的帮助把争执双方讨论的重点限定在利益、选择方案和客观标准上。第三方�