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陈玮： 海尔在《财富》（中文版）和 Hay（合益）集团联合举办的“最受赞赏的中国公司”调查中，获得了第一名。但在“全球最受赞赏的公司”中，迄今为止中国还没有一家企业上榜，而以日本、韩国优秀企业为代表的亚洲公司已经屡屡上榜，特别是丰田今年已经成为第二名。（张瑞敏插话： 丰田去年是多少名？）它去年是第五名，前年是第八名。这确实给全球商界一个很大的震动。我们看到，在全球最受赞赏的企业中，有些地方做得特别出色，比如说高层团队建设。您刚才也谈到了创新机制、最高层经理人的团队建设和本部长的培训。您能不能谈谈在高层团队建设方面具体做了哪些工作？
张瑞敏： 第一个就是每位高层都有非常具体的市场目标。我们所有的副总裁不仅是分管，而且必须负责把分管的市场做到一定程度。他们和其他的本部长一样接受考核。有些中国企业的高层，也负责一些事，但很具体的目标就不清晰了。
第二是每周的研讨学习，这是一个多年的惯例。每个周六上午，高层都必须来研讨最近这一周当中的问题，主要是思路上和管理上的问题。通过及时的脑力激荡，迅速解决出现的新问题。
陈玮： 您刚才提到每位高级管理者的分工目标。能否谈谈目标会具体到什么程度？
张瑞敏： 我们梁副总裁分管冰箱，他的战略性目标就是让冰箱成为全球知名品牌，冰箱规模成为全球第一。现在，海尔的冰箱在国内已经是第一，但需要在利润和占有率上更高，需要在国内的每一个主要城市都成为第一。目前来看，海尔的冰箱销量在全球数一数二，但量主要还是在中国市场。这些都是这位副总裁要解决的问题。
那么，海尔的一个决策是先难后易，先把美国市场做好，这就需要梁去管很多具体的东西。比如，建美国这个项目，就要当地设计、当地生产、当地营销三位一体，将美国公司变成一个经营体，由他亲自来负责。具体怎么做，谁都没有答案，他自己去探索，包括激励机制、管理流程，等等。
陈玮： 关于每周六上午的脑力激荡，通常会谈一些什么样的问题？会议的主要程序是怎么进行的？
张瑞敏： 海尔过去的做法是集团所有的高级管理人员，大约是 80 人，在周六上午集体学习。最近一个时期的做法是，每位本部长集中脱产学习一个星期。在最后一天，其他人也集中起来，听他们来讲，每个人讲 20 分钟。这其中，又可分为“分享成果”和“需求突破”。所谓“分享成果”，就是由你来介绍经验，启发别人；“需求突破”，指的是你有难题，求助于大家。如果你是做营销的，遇到了问题，就可以点名要负责整个市场销售的副总裁周云杰来回答。比方说，你想尝试把一个店变成一个经营体。传统的做法是店里需要几个人，这些人是我们分配给店里的，这个月卖多少，他们就可以拿多少钱。但现在可以倒过来决策，竞争上岗的人完全可以改变原来的机制。他可以将店虚拟为一个公司。例如，明确我们要的是多少，超出利润以上的（假设是虚拟 20 的）股份，你就可以达到 20％，不是过去卖一台多少钱，而是经营到什么程度、多少钱，所以完全是一种思路的改变。这样的话，一个店就成了一个车间。对于事业部和那些制造部门，我们同样也可以思考把一个班组搞成什么样，把一条生产线搞成什么样。而这些，其实都是通过互相交流、碰撞得出来的。