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透明：阳光是最好的消毒剂
万科有一个著名的投诉论坛。这个论坛完全对外公开，任何人都可以浏览访问，而发言也是匿名注册的，并不要求发言者透露自己的真实身份。客户可以提出自己的批评和要求，而万科各地公司必须以回帖的方式做出正面答复。而在此过程中，旁观者可以自由参与讨论。
开放一个这样的论坛，无疑需要极大的勇气。据万科工作人员介绍，在开办这个论坛前，他们曾经查找过200多家国际公司和100多家国内知名企业的网站，没有发现任何一家采用这种方式受理投诉。
这个论坛已经运作了三年时间。当被问及是否对当初的这个决定感到后悔时，万科的员工回答说，随着时间的推移，他们越来越庆幸当时决定的正确。
确实，公司运作的质量可以从产品、服务的品质体现出来。而说到产品、服务的品质，没有人比客户更清楚，也没有人比客户更有足够的动力来指出其中的缺陷。万科的投诉论坛虽然也带来了一些维护成本和其他企业不需要面对的压力，但它在降低企业内部监督成本和规避重大风险上方面，却有着不可估量的重要作用。
与此相似，万科在内部网站也设立了一个员工论坛。在这个论坛上，所有员工都有平等对话的权利。这就是万科同样被外界高度关注的“BBS文化”。
这个内部论坛的内容，可以用一个例子来说明。万科作为一家在19个城市经营业务的跨地域公司，提供的又是住宅这种特殊的产品，难以避免会遇到媒体的一些负面报道。当被问到万科如何面对外部的批评时，万科的一位员工平静而又自信地回答说：“我们能够承受任何外界的批评，因为对万科最严厉的批评，不是在外部，而是在我们的内部论坛上。”
两个论坛并不是万科透明度的全部佐证。万科作为上市公司，其信息披露的透明程度，在资本市场上也一直广受好评。万科的业务是透明的，透明到通过网站进行招标、采购，并公布协议签订情况。万科的管理是透明的，除了商业机密，在内部网站上可以访问到公司经营的全部信息。只是这些已经没有必要一一列举了，因为一个敢于以BBS这种方式，来公布对自己的外部批判和内部批评的企业，还能有什么秘密刻意隐藏呢？
规范：遵守规则的人最轻松
在地产行业中，万科各方面的能力往往得到种种好评。但是，始终有一个问题是众多评论忍不住提及的。那就是：“万科拿不到好地”。而在万科的投诉论坛上，我们也看到，最激烈的投诉往往是关于红线外环境问题。比如噪音、污染、堵车、教育配套等等。
确实，万科早期拿到的土地，基本上都在城乡结合部，说得难听点，就是“其他开发商不要的地才给万科”。而万科在市区繁华地带屈指可数的几块土地，也差不多都是几经转手后以高价购得。万科在这样的土地上盖出的房子能够受到市场的追捧，且还能一直保持明显高于上市地产公司平均水平的利润，不能不说多少是个奇迹。
最优秀的公司得到最糟糕的地块，一方面与行业状况有关。中国最初涌现的大地产商，都或多或少具有土地资源上的优势，万科是没有任何政府背景的惟一特例。而另一方面，也与万科坚持规范运作，拒绝以台下交易获得土地有很大关系。
万科的固执使它失去了许多业务机会，不少人会觉得这是遗憾的事情。但万科人并不这么认为。在他们看来，遵守规则的人最轻松，引用王石的话：规范做事，睡得着觉。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。
在中国，因土地批租而暴露的腐败案时有发生，而万科作为中国最大的开发商，从未被任何丑闻牵涉在内，这与其一贯以来规范运作的方式是分不开的。
在当前，同场竞技的天平越来越向规范的企业倾斜。时至今日，房地产业的法制环境日渐成熟，土地市场的游戏规则越来越规范，这正是万科期待多年的公平竞争环境。万科在土地资源上的弱势地位正在逐渐淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给它越来越显著的优势。
而在公司内部，万科的规范化程度也颇有可圈可点之处。在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。
责任：公平回报与企业公民
在商品社会中，追求利润最大化是企业的天性。然而在万科，却有一个看起来不容易理解的信条：“超过25％利润的项目我们不做。”
企业在什么情况下可以获得超额暴利呢？根据经济学观点，在均衡状况下，企业的经济利润处处为零。也就是说，最正常的情况下，企业的利润刚好等于资本的机会成本——投资者把一块钱放到任何一家企业，其取得的回报都是相同的。
当然，企业的经营能力有好有坏，优秀的企业通过有效降低成本，并以正确的产品寻找正确的客户，其利润会高一些。所谓均衡状况，指的是不优秀的企业会被淘汰，剩下的企业都是同样优秀的，这是理论而并非现实。但即使是优秀的企业，在正常情况下，其利润也不可能高于社会平均利润太多。
供应商、企业、消费者和其他社会公众，构成了一个完整的利益链条。这个利益链条是此消彼长的，如果一方获得了超额的利润，则必然意味着另外某方的利益受到损害。企业暴利的来源，或者是因为信息不对称而使消费者受损，或者是因为上游竞争过度而使供应商受损，或者是因为不当得利而使其他第三方受损；或者是因为暂时短缺而确实获得了高额利润，但在一时短缺的背后一定导致投资过度，而最终将使股东利益受损。因此，一个负责任的企业可能选择远离一切暴利，以彻底避免在有意或无意中造成任何损害。或许，这也正是万科的初衷。
在万科的设计部门，有一句话经常被提起，那就是：“50年后再回顾我们的产品，要对得起中国建筑史。”一种企业公民的意味油然而生。所谓企业公民，不仅仅是说对社会公益事业做了多少捐献，更要看企业正常的经营活动，给社会带来了多少综合利益。
万科这样的公众公司，其实是没有权利将本来属于股东的利润拿来捐助公益事业的。因此其产品为客户带来了多少消费者剩余、为社会带来了多少正面的外部效应也就成了评价其社会责任感最有效的尺度。万科设计部门这种爱惜羽毛的表述，应该算是一份令人欣慰的答卷。
而作为行业内受关注的企业，其行为给行业树立了何种榜样，对行业的成熟和规则建立提供了多少推动，也是需要考量的内容。万通董事长为万通内刊《生活家》亲笔撰写的2003新年献辞，名字就叫《学习万科好榜样》。这一方面说明了万通和冯仑的谦逊，另一方面，也让我们看到了万科对行业的正面影响。
均好：“木桶原理”的三重境界
在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经受住时光的考验。因此，评价一个企业，不能看一两个指标，也不能只看一时的表现，而应该有更全面的评价标准。这个标准，就是均好性。
对于“均好”，有一个最通俗易懂的比喻，那就是所谓的“木桶原理”：一个木桶能装多少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。
一般谈到企业的“均好”，指的是财务指标的均好。比如利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力等等，在各个方面没有明显的缺陷，就是均好。
但从更广泛的意义上来看，企业的均好可以有三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。在这一层上，万科已经凭借在上市公司中名列前茅的表现，得到了资本市场的广泛认同。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业要不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
在这一层上，如前所述，万科一直坚持规范与透明的管理机制。而规范与透明，正是企业发现自身缺陷并及时纠正的不二法门。万科20年来持续稳定的增长，也以事实证明了这一机制的有效性。
从具体的管理手段上看，万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了35％的权重。
而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。”其实这正是我们所说的相关主体利益均好，是均好的最高境界。
万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中78％表示对产品和服务感到满意，63％表示将继续购买万科的产品，68％表示愿意向亲友推荐万科。
在资本市场上，万科稳健的业绩一直受到普遍好评，其规范透明的公司治理也得到了承认。在2003年，万科获得了英国IR（《投资者关系》）杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。
人才是万科的资本，这是20年前公司建立初期就具有的信念。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化也构成了对优秀人才吸引力的重要来源。
万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员的工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。在许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传的时候，万科的做法让我们看到了对人的尊重。
2004年，万科在北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“2003…2004年度中国最受尊敬企业”中名列第二位。作为一个已经走过20年历程的企业，我们相信，万科日渐清晰的均好特质，将是这个企业继续繁荣、逐步壮大的重要基础。
恪守职业化的底线
企业靠什么可以基业常青，成为百年老店？是伟大的构思、杰出的领导人，还是高明、复杂的策略规划？畅销书《基业常青》认为这些都不是，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。
20年来，中国新兴企业如雨后春笋，财富群星交相辉映。然而，批判声仍然不绝于耳，最大的质疑是，在获取利润的同时，这些企业中有多少能坚持住自己的市场操守？
一个骤然爆发的市场中充满诱惑。在熙来攘去的人群中，能够冷眼观潮，保持自己独立判断、价值观和责任感的人，也就格外弥足珍贵。一个企业同样也是这样。
在这个问题上，万科自己的回答是：
回顾已经过去的时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，明确并一直坚持着自己的价值观，在任何利益诱惑的面前，万科守住了职业化的底线。万科的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
对人永远尊重，就是要用心去尊重人。尊重客户、尊重股东、尊重员工、尊重社会。我们坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。
追求公平回报，就在严守法律规范和道德良知的基础上，追求公司在市场中获得公平回报，股东从投资中获得公平回报，员工通过劳动获得公平回报，供应商在与万科的合作中也能获得公平的回报。
开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。
我们希望万科能够在这样的理念下获得更大的成功，能够终有一日不再以“小企业”自居。
因为我们太需要一个这样的成功典范。
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白领2005： 优秀企业的文化和机制第15节 始终如一的客户体验（1）
《万科》周刊
蔡歆
成立于1956年的Pulte Homes公司是美国四大房地产公司之一。Pulte Homes公司在过去50年里累计建筑了33万套住房，客户市场地域遍及美国大陆本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各，总计44个，年销售额高达90。5亿美元，拥有42。94亿美元土地储备。
Pulte Homes公司的主营业务是居民住房业务，几乎涵盖所有的居民住房市场，包括首次置业、二次置业、三次置业住房，老年人住房以及国际房地产市场。同时，Pulte Homes公司还经营地产金融服务、建筑材料生产、物业服务业务。
Pulte Homes公司奉行一贯的价值理念：在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务！公司的口号是：一旦加入我们的家庭（购买Pulte住房），客户就将享有Pulte提供的终生服务！
作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes公司保持了53年的持续盈利，在近十年间保持了两倍于市场的销售增长，销售规模从1992年的12。24亿美元迅速增长到2003年的89。3亿美元。
鲜明的发展历程
第一阶段（1950年－1960年初）：确立专业化路线。1950年，BillPulte在底特律起家，建造并卖出了平生第一套住房，18岁的他开始梦想把建造和出售住房作为自己一生的职业。
其时恰逢二战以后，美国政府大力支持房地产建设。1949年，联邦政府公布了“HousingAct”计划，并提出宏伟目标：为每一个家庭提供大方的具有良好居住条件的住宅。在经济复苏和房地产政策的刺激下，美国房地产行业进入一个快速发展的时期，住房需求远远大于住房供应，住房开工创新高，住房拥有率节节上升，从1950年的55％上升到1960年的61。9％。
1956年，Pulte Homes公司正式成立，业务主要集中在底特律郊区修建居民住房和部分商业用房。公司同时确立了经营理念：在最合适的地方建最好的房子，通过整个购房体验过程取悦客户。20世纪50年代末，美国房地产行业第一轮快速增长行将结束。住房拥有率达到顶峰，住房需求迅速饱和。面对加剧的行业竞争，Pulte Homes公司进行了第一次业务整合：停止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务。
由此，Pulte Homes公司确立了专业化路线，开始逐步奠定在居民住宅领域内的竞争优势，积累了专业操作经验。
第二阶段（1960年－1969年）：第一次地域扩张。经历10多年的房地产发展热潮，许多地区房地产市场开始饱和。1960…1961年，美国房地产行业步入萧条，房地产公司的发展受到了威胁。1960年底特律的住房拥有率达到顶峰，市场空间逐渐饱和。
为了寻找新的发展空间，Pulte Homes公司开始第一次地域扩张。Pulte Homes公司在选择地域时主要考虑三个标准：住房拥有率比较低，州土地政策与现有地域具有相关性，人种分布比较相像。基于这个标准，公司将业务成功拓展到华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大的市郊，专注于居民住房业务。到20世纪60年代中期，三地的业务逐渐成为Pulte Homes公司的主要收入来源。
第三阶段（1969年－1979年）：从家族企业到上市公司。在第三个10年，Pulte Homes公司通过上市完成了家族式运营模式向社会化运营模式的转变。
1969年房地产行业又进入一个小的低谷，美国政府通过成立政府支持的房地产第三方金融机构来促进房地产行业发展。1970年美国成立FreddieMac抵押证券公司，以支持传统住宅贷款业务�