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这也从一个侧面解释了为何新公司的生存如此艰难，而老一些的公司倒闭的频率并不是那么高。
除了极少数的例外，绝大多数公司的商业运作模式不可能全部创新，其中大部分是参照行业中运作的一般惯例。这种情况下，拥有产业视野的公司常常比竞争者能看到更多的机会。行业的执牛耳者总是那些深谙行业模式的企业。行业的不同，归根到底是由消费者对这个行业中产品的购买习惯和观念决定的。所以，当你知道消费者如何在这个行业购买产品，你就可以分析这个行业的关键赢利点、关键商业障碍是什么，这就是认识和设计商业模式的基础。
分散型行业
零售业、餐饮业是典型的分散型行业。在这些行业中，任何一个企业都面临在销售前端顾客稀疏的问题。在这些行业中目标客户所处的地理范围分散、单个顾客的价值小，这样就使厂商无法发起针对具体顾客的有效的销售活动。
对这个无效率的环节通常采用渠道的方式整合，于是在渠道的设计上出现了一个可能的利润区，因为更有效率的渠道方式总是会挤占无效率渠道方式的利润。于是零售行业经历了小型商店——百货商店——超市＋专业市场这样几个阶段。
在餐饮行业，通过连锁店和特色店的方法，获得了更多的顾客光顾。修鞋、擦皮鞋是一个非常微小的分散行当，由于收入太微薄，这个行当连经营场所都没有。广州的一家修鞋店却不这么看，这家店正在通过连锁的方式发展这个行当：开展修鞋、擦鞋、皮革维护等几项相关的业务，并且在认为合适的地段租用小的房间，还用一些专门的机器、专门的培训来规范这个行当。目前这家修鞋店已经在广州开了100多家连锁店。
成本导向型行业
当产品在顾客头脑中没有什么差别时，你不能抱怨价格战，因为所有顾客买东西的时候，考虑的都是性能价格比。当性能相同时，消费者只能去比较价格，商家所能作出的最明智的决策就是顺应消费者的这种购买方式，这些行业就是成本导向型行业中。
在成本导向型行业，具备结构性的成本优势是获利的根本性商业模式。美国西南航空公司看到了这一点，并且彻底实施了对成本环节的优化，所以创造了很大的竞争优势。戴尔公司也看到了这一点，于是建立了不断优化的结构性成本优势。IBM由于其强势的品牌和营销能力使其PC部门毛利达到了23％，在这个行业中，这是一个非常高的水平。但尽管如此，IBM的PC部门还是赔钱，最后把这个部分卖给了毛利只有14％，但是挣钱的联想公司。因为成本导向型行业不是IBM擅长的模式。
制造行业就是属于这样的行业，像航空、运输等也属于这种类型的行业。
人们对于成本导向型行业一个最大的认识误区存在于“高科技”领域，迄今为止，像内存、芯片的生产，都被人们认为是高科技行当。但是，这些行业生产的产品无论在实际的意义上，还是在顾客的头脑中才是最没有差别的，所以这些行业的商业模式恰恰是成本导向型的。如果你想在这些行业整点事，最好把决策权交给精明的成本会计而不是营销方面的专家。
成本导向型行业是最缺乏模式设计空间的，不论以何种模式设计都难以取得较大的绩效改进。成本导向型性行业的利润来源只有两点：一个是结构性的成本优势，还有一个就是周期性的短缺。
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CHAPTER33。4 行业与模式（2）
像钢铁、建筑材料制造、机械制造等行业是典型的成熟行业，这些行业的利润来源主要是供求关系的变化。当供应紧张时，产品涨价，几乎所有的公司都会获得赢利。在另外一些年份，供过于求，产品降价，几乎所有的公司都会亏损。
“共同沉浮”是成本导向型行业的特征，进入时机不合适宜是这个行业投资者常犯的错误。中国经济发展，带动了对上游行业的需求，钢铁、水泥、电力、电解铝等行业出现了多年未有过的全面赢利状况，这个状况反过来极大地促进了生产能力的扩张。到2005年，过剩已经在一些行业中显现出来，电解铝行业亏损面在上半年达到了80％，水泥行业也进入全面亏损状态。
“现在已然衰朽者，将来可能重放异彩；现在倍受青睐者，将来可能日渐衰朽。”这是古希腊诗人贺拉斯的名言，可能是对成本导向型行业最恰当的描述。
关键赢利点
任何一个行业都有几个关键赢利点，商业模式就是围绕获取这些赢利点而进行的企业设计，赢利点的产生、丧失或者转移从根本上左右着商业模式的变迁。商业模式如果能够获取新的赢利点，企业还能保持赢利状态，如果不能，衰退就不可避免。
长途客运的关键赢利点是非常显而易见的。在这个行业，最为关键的一点是必须保持比较高的上座率，而当平均上座率降低到一定程度后，亏损将不可避免。此时，如果你想搞客运，唯一需要考察的重点就是上座率，对未来几年上座率的基本估计并非很难的事情。
早期计算机行业的关键赢利点是厚利少销，因为人们普遍缺乏有关计算机的知识，认为计算机是相当神秘的物品。这时如果有办法获得一些上游资源，有一定的专业知识，赚大钱就很容易了，这正是早期中关村“甜蜜岁月”的根源。
随着各种商业条件的发展，计算机行业的赢利点变成了薄利多销。此时，如果没有能力销售很多计算机，噩运就开始了。
饭馆的赢利点也许就是一种流行的口味，或者几种知名度高的招牌菜。如果缺乏这些会怎样呢？当然是门可罗雀。商业有时就是这么简单。
大多数的赔钱的行业并非因为发现其关键赢利点是难事，而是因为根本就没有这方面的意识。看一看高科技行业经常发生的闹剧，你就相信这种结论了。
一些被冠以“高科技”的投资、项目或运作，完全缺乏基本的赢利点。它唯一的赢利点，有时候就只是“高科技”这样一个没谱的概念而已，为什么很多高智商的人还在上面浪费大把的真金白银、饮恨沙场呢？也许原因就是这么简单，他们根本没有去考虑赢利点这个基本的东西。
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CHAPTER33。5 行业分析举例（1）
现实中的行业，往往混合了多种模式的，而不是一种纯粹的模式。比如在成本导向型行业中，也并非所有厂商的产品，在顾客心目中的地位都完全一样。
模式在行业发展的各个不同阶段中总是起各种不同的作用，领先企业的优势在于动态把握关键模式的能力。
手机行业
手机行业在短短的几年中，发展非常迅猛，这一行业的特点是作用因素多，并且变化迅速。手机行业至少经历了以下模式：
科技模式。在这个时期，手机的研发和生产是摩托罗拉、爱立信、诺基亚等手机生产企业的专利。在科技模式中，科技一词永远是个相对的概念，这一点并不为人们明确地知道。早期英国的纺织机只是一个简单的机械，但是其他人不掌握这门技术，它就成了高科技。PC由于标准化，人人都可以生产，因此这种高科技也就变成了搬箱子的职业。
时尚模式。诺基亚成为了这种模式的宠儿，这是它能后来居上的一个主要原因。诺基亚率先倡导手机是一种时尚产品，而此时行业的领先者一直固执地认为手机就只是一个通信工具而已。
产品细分。消费品营销应当采用产品细分的方法已经被写进了标准的营销教科书。但这并不意味着大家在运用这种模式时都具备差不多的能力。只有恰当的细分才可以将利润最大化。
生命周期管理。只要能打电话就行，这曾经是个别手机生产商的信条。然而，通过新的外形和功能不断地淘汰旧手机、更换新手机却成为一种主流的获利方式。把握住产品生命周期变换节奏的企业成为市场上的赢家。
依靠营销模式。当科技壁垒消失之后，赢得顾客的手段就不再是研发和生产，营销成为了手机行业的主导力量。在这个时期，中国的手机制造商雨后春笋般成长起来。像曾经出现过的白酒热、保健品热、VCD热一样，高强度高密度的广告成为这个时期的标志性特征。一些边缘城市和城乡接合地带成了国产手机的天下，2003年国产手机的市场份额一度超过50％。2004年，中国自有品牌手机整体市场占有率大幅度下滑，这也同前几年出现过的白酒市场、保健品市场萎缩如出一辙。
过度营销透支了商家的信誉。对大众智慧的极端蔑视，以长期的代价换取短期利益几乎是中国各行各业的共同特征。
巨型模式。直到有一天，生产已经严重过剩，只有少数的巨型企业依赖规模优势才能取得一些利润，其他企业则在亏损的边缘挣扎直至死亡。现在的手机生产商普遍的毛利水平在10％左右，但是诺基亚的毛利一直保持在35％以上。
渠道模式和渠道的整合。渠道一直是手机销售的主要方式，早期的渠道数量和手机的行业规模是成比例发展的。手机渠道的整合也一直在变化之中，从最早期的电信和邮政代销和分销，到国内手机厂商自建渠道，再到运营商捆绑销售。最近则是国美这样的家电巨擘投入重金，出重拳压缩渠道。目前渠道战争正在如火如荼地进行当中。
直销模式。运营商作为一种特殊渠道的介入，直接向厂商采购。和传统渠道的不同之处在于，不同的运营商有不同的熟悉的上游对象和运作方式，因此这改变了上游厂商的资源分布情况。
上述商业模式有的是贯穿整个过程的，比如市场细分和生命周期管理。有的在不同阶段则具有不同的影响力，比如科技模式和依赖营销模式。有的则是一种直接的竞争或者替代关系，比如渠道分散和渠道整合模式等等。
尽管所有的参与者都运用或者契合了几种模式，比如在手机已经成为一种时尚产品的时候，早期爱立信仍然坚持实用主义理念，后来只好和索尼合并顺应这种潮流。所有的中国厂商把产品细分市场和定位做到了极致。但是只有诺基亚真正娴熟地掌握了各种模式的商业技巧，既能获得短期的效益，又能取得用户的长期信任；既最大限度地利用营销手段创造高附加值，又没有达到竭泽而渔、让消费者觉得上当受骗的地步。
反观那些总是在把握这些商业模式的时机和程度上欠火候而失败的厂商，他们的失败多数是在商业模式上的失败，并非表面上的资金或者技术障碍。他们要么是错过了适当商业模式的时机，要么过度依赖营销，对两个完全相同的产品，强行细分，采用大相径庭的定价策略。
微机行业从外表来看和手机有非常多的相似之处：单个产品的价格接近；都是介于耐用品和消费品之间的产品。
不同的是，微机行业的模式要简单一些，仅仅有科技模式、依赖营销、渠道和直销几种模式起过主导作用。
这两个相似的行业也有一个显著的不同。在微机行业，戴尔的直销模式已经取得了几场关键战役的胜利，康柏、IBM等对手已经退出了历史舞台。而手机行业并没有像微机一样出现由一种模式获得了主导地位，然后将其他厂商迅速排挤出去的现象。手机行业一直是各种模式都有一定作用的行业。
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CHAPTER33。5 行业分析举例（2）
从产品和运输以及使用服务来讲，手机更容易被直销。反复推敲各种原因，我觉得是两个看似很平常的因素导致了行业运作采用不同的商业模式：
手机作为一种时尚产品，它像衣服一样，用户希望现场挑选，马上得到。手机是最小的一种电器产品，没有送货和安装成本，柜台购买非常方便，并且便于在多种型号之间进行挑选和比较。
而微机作为标准的工业品，用户对他们希望得到的产品有完全的预期，他们并不认为马上得到是非常重要的。
手机仅仅向个人用户销售，不像微机一样，有一大部分是面向商业用户的集团采购。这被认为是不利于直销的关键要素。
在未来的演变中，若某个手机厂商提高了顾客的忠诚度，使他们在购买时对当场比较不再感兴趣时，这个厂商有可能重新夺回对手机产业链的控制力。运营商作为一种企业购买者，正在为这种转变提供机会，这就是由运营商集中采购手机后送给顾客的模式。不过，运营商送手机模式对传统手机销售渠道的影响，完全取决于竞争的强度和ARPU（每个用户每个月的花费）。中国不像欧洲，运营商送手机还不是一种主流模式，主要是因为平均用户消费低，导致运营商不可能送得起手机。
还可以将这种情况同另一个例子进行对比。贝索斯在创办亚马逊网上书店之前，是一个投资银行家。他认为网络作为一种销售工具是具有巨大商业价值的。但是，在决定率先销售哪种产品时，贝索斯花了大量的时间思考，最后选定了图书。我想他肯定是思考了用户购买各种商品的习惯和他们最可能通过网络购买的商品。
运输业
这是一个非常典型的缺乏结构性赢利要素的行业。在这个行业，以短期的行为来看，企业只能考虑边际成本，而边际成本总是低于平均成本。飞比不飞好，运一次货比车辆闲置更好，这些都是短期行为的唯一理由。长期来看，在这个行业毫无积累效应，在质量完全一样的情况下，用户作出选择的唯一理由显然只有价格。所以这一行业不存在长期的赢利性因素。
当企业试图扩大规模时，会发现成本线性增长、平均成本根本没有办法降低，所以照样无法解决结构性赢利问题。
互联网服务行业
网络行业最典型的特点是胜者通吃模式，因为这是一个没有边际成本、供应能力无限的行业。但是对于新进入者而言，却要付出很多顾客的转移成本。
所以创新的服务项目是网络行业的生命力所在。网络上能够聊天的工具和网站多如牛毛，但唯有腾讯在中国一支独秀，腾讯QQ总注册用户数为3。55亿，活跃用户数1。19亿，QQ最高同时在线人数730万。因为QQ是第一个比较出名的中文及时通讯软件。QQ发展一个用户的成本基本一分钱都不要，但是另外一个网站想转移这些用户到他们那里去，就非常难。
由于网络服务的边际成本是零，所以免费模式成为商业模式中的一个组成部分。互联网的玩法是以免费的方式为用户提供一部分核心的服务，再附加上一部分用户可以选择的收费服务项目。
免费项目极其有助于扩大用户数目，形成一个产品金字塔的保护区。采取这种方式，想要进入的竞争者几乎无计可施。例如，对于一种有形的产品而言，它们都有一定的价格，新进入者要想获得客户，更低的价格是一种常用的手段。也就是说新进入者为了争取客户，付出了一些成本。但是互联网的服务定价是零，进入者要想获得客户转移，即使愿意付出成本，这些成本也很难转移到顾客身上。于是，在互联网概念股最火爆的时期，他们只好为用户支付“负价格”，也就是点击之后可以得到钱。这种方式的成效不大，因为一来这种激励方式只是暂时扭转了少量顾客的行为，没有钱的时候，用户又不去点击了，这样造成的虚假繁荣是无法维持的；二来互联网需要极大量的用户数作为基础，这种方法根本无法争取到足够数量的顾客。
所有在互联网上成名的公司，赢利的商业模式基本都是以免费的常用的服务锁定用户，然后提供几种可以赚钱的业务。
Google是世界上最出名的搜索引擎公司，为网络上无数的用户提供了有价值的搜索服务。但是，他们从来没有收过这些用户一分钱，他们的赢利模式是靠庞大的使用者作为资源，然后吸引厂商的广告投入。
阿里巴巴作为企业服务网站（B2B），它是买方和卖方的一个桥梁，如果企业想加入到这个平台引起别人的注意，就要每年交纳至少360元的会费。竞争性网站为何难以以更低的价格吸引这些企业顾客呢？尽管竞争对手所能提供的最低价格是零，但是这个价格对企业毫无吸引力。因为新的网站没有一些相互关联的顾客群体，企业根本没有加入到这个新的网站上的动力。用经济学的术语来说，就是转移每个顾客的成本大于360元。假如新的网络要争取这部分顾客，必须支付超过360元的价格，这时就要对每个加入的顾客补贴一部分钱，补贴之所以不可行，是因为会激�