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第44节 儒家的庶人伦理
三、儒家的庶人伦理
以此一模型作为基础，分析儒家思想的内在结构（Hwang， 1995， 2001），我认为，儒家将人际关系的伦理安排分成两大类：庶人伦理和士之伦理。前者是包括“士”在内的所有人都应当遵循的。儒家经典中最能够反映儒家“庶人伦理”之特色者，是《中庸》第二十章上所说的一段话：
仁者，人也；亲亲为大。义者，宜也；尊贤为大。亲亲之杀，尊贤之等，礼之所由生也。
这一段话说明，儒家主张个人和其他任何人交往时，都应当从“亲疏”和“尊卑”两个社会认知向度（social cognitive dimensions）来衡量彼此之间的角色关系：前者是指彼此关系的亲疏远近，后者是指双方地位的尊卑上下。做完评定之后，“亲其所当亲”，是“仁”；“尊其所当尊”，是“义”；依照“亲亲之杀，尊贤之等”所做出的差序性反应，则是“礼”。
图二儒家庶人伦理中“仁—义—礼”伦理体系
儒家的“庶人伦理”还可以用西方的“正义理论”来加以解释。后者将人类社会中的“正义”分为两大类：“程序正义”是指群体中的成员认为应当用何种程序来决定分配资源的方式；“分配正义”则是指群体中的成员认为应当用何种方式分配资源（Leventhal， 1976；1980）。依照儒家的观点，在人际互动的场合，应当先根据“尊尊”的原则，解决程序正义的问题，决定谁是资源支配者，有权选择资源分配或交易的方式；然后再由他根据“亲亲”的原则，决定资源分配或交易的方式。
儒家的“庶人伦理”和我所建构的“人情与面子”的理论模型（Hwang， 1987）具有一种同构的关系。当请托者要求资源分配者将他掌握的资源作有利于请托者的分配时，资源分配者会分别以需求法则、人情法则和公平法则来和对方进行互动。在资源分配者的心理过程中，关系、交换法则，以及外显行动三者和儒家“庶人伦理”的“仁、义、礼”伦理体系是互相对应的：关系对应于“仁”，交换法则对应于“义”，外显行动则必须合乎于“礼”（见图二）。
第45节 儒家的五伦
四、儒家的五伦
在“程序正义”方面，儒家“庶人伦理”所强调的是“尊尊法则”；在“分配正义”方面，它所强调的是“亲亲法则”。儒家认为：君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友是社会中五种最重要的人际关系，儒家称之为“五伦”。儒家认为：五伦中每一对角色关系的互动都应当建立在“仁”的基础之上。然而，由于五伦的角色关系各不相同，他们之间应当强调的价值理念也有所差异：
父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信。
《孟子·滕文公上》
父子、夫妇、兄弟三伦旨在安排家庭中的人际关系，是属于情感性关系的范畴；朋友、君臣则是混合性关系。值得强调的是：除掉“朋友”一伦外，其他四伦都蕴涵有“上／下”、“尊／卑”的纵向差序关系：
何谓人义？父慈，子孝；兄良，弟悌；夫义，妇听；长惠，幼顺；君仁，臣忠，十者谓之人义。
《礼记·礼运篇》
这段引文将朋友一伦排除在外，而特别强调：这五种角色关系的互动都必须遵循“尊尊法则”。更清楚地说：依照儒家所主张的“十义”，扮演“父、兄、夫、长、君”等角色的人，应当分别依照“慈、良、义、惠、仁”的原则做出决策；而扮演“子、弟、妇、幼、臣”等角色的人，则应当依照“孝、悌、听、顺、忠”的原则，接受他们的指示。
更具体地说，以前述的“庶人伦理”的深层结构作为基础，儒家对个人生命中的五种角色关系，又按彼此间的“尊卑”及“亲疏”程度，分别作不同的伦理要求，而形成所谓的“五伦”。其中儒家最重视的是亲子关系中的“父慈／子孝”，这样的伦理安排跟儒家的生命观有十分紧密的关联。儒家在反思自我生命的起源时，他们并不像基督教那样，设想出一位独立于世界之外的造物主，相反的，他们从自己的宇宙观出发，认识到一个简单而且明确的事实：自己的生命是父母亲肉体生命的延续。儒家有关“孝道”的观念，都是从这一个不容置辩的事实衍生出来的。
第46节 华人企业组织的形态（1）
五、华人社会中企业组织的形态
当华人以这样的心态经营企业，或在企业组织中与他人进行互动时，其企业组织的形态会呈现出什么样的特色呢？ 以往许多田野研究一再显示：台湾的家族企业靠家族关系聚集资金，创立企业，其组织原则是以关系网络在组织内相互合作，同时在组织间形成协力关系（Silin，1976；Greenhalgh，1988；谢国雄，1989；柯志明，1993；陈介玄， 1994）。郑为元（2003）回顾以往的相关研究后指出：事实上，华人社会中企业的组织形态并不是一种，而是有几种不同的形态。他依照企业内的经营权和所有权是合一或是分开，及其市场环境是竞争或是寡占，将华人社会中的企业分成四大类型（见表1）。台湾的企业大多是自由市场里的中、小型家族企业。这种企业的特色之一，是所有权和经营权合一的企业，多半是中小企业。企业内的员工与老板多少有些亲族关系，社会学家通常称之为传统社会连带。这是台湾最常见的企业典范，其内部运作规则深受传统儒家伦理的影响，却甚少受到国家的干预。这类企业中的职工和老板虽然有某种传统社会连带，但在完全竞争的市场中，他们的工作条件却缺乏劳动法的保障。从文化人类学的角度来看，这类企业又可以再分为两大类：表1：华人社会中企业组织的类型 （取自郑为元2003：22）经营权与所有权合一：传统威权式
（有传统社会连带）分开：专业经理式
（无传统社会连带）市场环境竞争1。父系、族长3。市场独断寡占2。家长4。寡占市场
（一）a父系制（Patrilinealism）
在文化人类学上，父系制是指世系和祖产的继承制度上采用父系制。父系制的家庭企业在世界各地都很普遍，但在汉人社会中尤为明显。台湾中、小企业中的劳动关系，员工往往是企业家族的成员，或者与企业主有某种血缘关系（Orru， Biggart， Hamilton，1997）。华人企业是以“系谱中心主义”和“身份关系”作为结构之基础，欧美企业则是以“个人主义”和“契约精神”为基础（陈其南，邱淑如，1984）。依照父系制的“系谱”，就是父亲将企业的所有权和经营权传给和自己有直系血亲关系的儿子，而不是交给专业经理人。日本的企业虽然也强调家族，但是在明治维新之前，日本的平民并没有姓氏，他们家业继承的法则是单一继承制，而且既不限长子，也不限血亲，和汉人极不相同。台湾的汉人采取诸子均分制，企业创立者固然要一脉相承，企业集团主持人通常还会为每个儿子都成立一个子企业，让每个儿子在分家之后，建立自己的一脉，当一脉之主。因此台湾的企业集团大多作水平的多元化，而较少作垂直的整合（Hamilton，1996）。
父系制企业的经营阶层虽然重视传统社会连带，基层员工和经营者之间却未必有血缘关系，更遑论直系血亲关系。同一企业内的员工会因他们和企业主关系的亲疏远近，而受到不同的待遇，形成所谓的“差序格局”。父系制的概念源自传统农业社会，采取父系制的中、小型家庭企业，在现代社会的自由市场中，必须面临市场的无情竞争。因此，台湾家族企业的组织管理，需要靠关系来支持长时期加班和劳累的工作。老板夫妇通常会“和工人一起工作，像姊妹一样地对待她们……不觉得他们是头家头家：此为台湾俚语，指老板、管理者。，而觉得他们自己只是工人，而且比他们的员工更卖力、工时更长”（谢国雄，1989；48）。台湾老板常常“带头示范”，以自己的技术水平要求部属，部属则会“以头家脸色作为工作的依归”。台湾企业是靠“‘人拼出来’的，而非制度的合理化”（陈介玄，1994：59…60）。在这种情况下，非老板家人的职工，就会觉得老板对职工要求过苛，所以当企业扩张时，如果只靠老板的核心“班底”带头做，而没有制度化的激励，这种劳雇一体的打拼，就很难继续维持。这时候老板往往要“以‘分成，共负盈亏’的方式绑缚工人”（柯志明，1993：144）。
（一）b族长制（Patriarchicalism）
“族长制”原本是指家族或部落的权力在男性长老或父亲手中。根据Max Weber（1978：1006…1069）的说法，“族长制支配的基础，是基于族长对其家户（household）的权威（authority）”。和科层制比较之下，属下对上司的支持虽然都是源自于其内心对于规范的遵从，但在科层制中，规范是基于抽象的合法性和个人所具有的专长训练；在族长制中，规范则是源自传统和对族长个人的忠诚。族长的支配是以自然的个人关系为基础，是在共同生活和依赖中所产生的，因此也不会受到法律的限制（Weber，1978：1006…7）。
族长制这个概念所指涉的劳动体制是：在中小企业中，老板 （业主或包工头） 以长者的地位照顾有亲属关系或乡谊关系的员工（Deyo， 1989）。在台湾的企业中，这是指亲友或经由亲友和员工介绍，“对内招考”进来的“有担保的工人”（柯志明，1993）。从韦伯的概念来看，血亲并不是族长制的要件，而是父系制的要件。乡镇企业往往由具有威权的地方长官主持，员工的主要来源则是家族和地域性的连带，这也是族长制的例子（Vogel，1989）。这种乡镇企业，大多是由村长带头拼出来的。乡镇企业发达后，如果进一步雇用廉价的“外地劳工”，就不在族长制的照顾之下。
第47节 华人企业组织的形态（2）
（二）家长制（Paternalism）
家长制可以说是仁慈的家产制。这个概念是指传统式的权威服从，以及职工福利的提供。它是社会学的概念，而不是文化人类学的概念。家长制的目的在于缓和工会运动，使业主对劳工能够作完整的支配。这种企业通常建立在孤立并以单一企业作为中心的公司城中（Ackers， 1998）。公司在当地有显赫的声望，公司的威权从工作、休闲、宗教活动延伸到私密性的职工家庭生活，无所不管。职工不只在经济上而且在生活上也依赖公司。因为公司性质特殊，劳工来源有限，此类企业的劳工市场不是完全竞争，而是寡占的。业主自许为道德导师，坚持传统工作理念，并对工会采取抗拒的立场，并不符合全球化的多元社会趋势。
第二次世界大战之后到90年代之前，台湾的公营事业可以看做是家长制的。政府代表大家长，通常被视为具有男性的权威。父系制或族长制的家族企业必然会受到自由市场的冲击和挑战，公营企业却可以借由政府公权力垄断市场，而长期受到保护。由于“铁饭碗”和“大锅饭”对员工生活保障有余，动力不足，使得传统家长威权很难管理散漫的职工。大陆学者李培林、姜晓星、张其仔（1992）以“母爱主义”来描述早期大陆国有企业中的各种现象，以有别于家长制的“父爱主义”。受到国家过度宽容的国有企业，就像被母亲宠坏的孩子，不但享受各种特权，而且在母亲（国家）的偏爱之下，听任其亏损。有些国有企业甚至还可以在税收、上交利润和承包基数等方面不断地和国家讨价还价，表现出某些学者所描述的企业“撒娇行为”。
在台湾，家长制的特点是在劳雇关系中，讲究上下关系间传统式的服从，而老板则必须照顾职工的福利。照顾的范围和程度属于老板的权责，而不是由职工组织工会来争取。有时，政府为了表示重视劳工权益，也会在公营企业里强力扶助工会组织。此时企业只有设法和工会和平共存，让工会发挥一些有益的功能，成为企业的助力。工会组织也可能变成劳工参与的机制。当劳资争议发生时，政府会设法全力调和，使劳资双方采取合作而非对抗的方式。因为这类企业的经营权和所有权是分开的，管理阶层的劳雇地位比较模糊，容易形成管理阶层和劳工一体。由于公营企业具有寡占市场的优越地位，在政府干预和工会的保护之下，其劳动力可以免于市场的竞争，劳工工作权因而有相当程度的保障。然而，在全球化的趋势之下，政府不得不采取公营事业民营化的策略。但在台湾，这种类型的企业组织有日益减少的趋势。
（三）市场独断制（Market despotism）
市场独断制和垄断市场制是经济学的概念，而不是文化人类学的概念。市场独断制是指在市场竞争之下，劳工完全受到市场的制约。尤其是在劳力密集工业中，劳工主要是来自乡村或海外的外籍移民（Burawoy，1985）。市场独断制和父系制或族长制的大多数中小企业，都处在完全竞争的劳动市场中，其间的最大差别，在于市场独断制的所有权和经营权是分开的，在专业经理人的管理之下，劳工跟雇主间欠缺传统社会连带，是Deyo（1989）所说的无保障劳工或“超级无产阶级”（见表1）。
“市场独断制”也普遍存在于高科技企业中，管理界通常称之为“人力资源管理”（HRM）。为了要应付国际化、自由化、技术竞争的压力，并甩弃大企业“重视年资”、“终身雇用”、“告老退休”制度的历史包袱，HRM会采用各种策略，来加强对员工的支配，分散员工团结，打破自主工会的力量。这些策略包括目标管理（MBO），生产循环，生产委员会，工作生活品质改善方案，绩效薪酬制，如按件计酬、工作奖金、利润分享、净额红利等等。这些策略可以抗拒工会争取全面一致调薪的要求，并消除部分低效率员工搭加薪便车的机会。
（四）垄断或寡占市场制（Monopoly or Oligopoly Market）
垄断或寡占市场制是指由大企业以雄厚资本和技术垄断，在产品市场上居支配地位。在欧美国家，大企业的劳工同时也是大工会的成员，享有各种福利的保障（Baren & Sweezy， 1966； Edwards， 1979）。战后欧美的跨国企业则往往会以垄断资本（monopoly capital）和寡占市场将劳动市场分割，用提高利润和降低劳动成本的方法，来应对大工会的压力。不论是在台湾，或是在采取改革开放政策之后的大陆，都有许多欧美跨国企业前往投资，在当地成立垄断（寡占）市场制的企业组织。不过在产品循环、技术变迁快速、贸易自由化和全球化的时代潮流之下，西方大企业可能也会失去寡占优势。结果是大企业兼并频繁，大量裁员，工会不再有力和企业抗衡，寡占市场制也蜕变成为市场独断制。
第48节 三环文化结构
六、华人大型民营企业中的三环文化结构
表1是从社会学的角度分析华人社会中各种不同类型的企业组织。在一般情况下，一个企业组织是属于一种体制，华人所经营的民营企业大多属于父系制或族长制，一些国有企业则属于家长制。然而，当华人的中、小企业逐渐发展成为大企业之后，在华人关系主义的影响之下，其组织及管理形态便复杂得多。郑伯埙（1995）的研究指出：在台湾的大型家族企业内，企业主会因与职工关系的亲疏、忠诚和才能的不同，对职工采取“差异管理”，形同属于不同的劳动体制。换言之，一个企业内部同时存在着三四种不同的体制。郑伯埙、林家五（1998）的研究显示，居于大型家族企业最高的所有层和经营决策层级，是和企业主关系最近的人，主要是他的家人以及少数和他有亲信关系的“自己人”。在中级管理层级，主要是可以作为企业主之心腹的“自己人”，而较少有家人；而在基层，则是和企业主没有特殊社会关系的普通职工（“陌生人”或“外人”）。这种亲疏关系和他们所称的三种企业文化，“情感（责任）取向的家族文化”、“恩义（人情）取向的差序文化”和“工具（利害）取向的制度文化”相对照。郑伯埙和林家五（1998）指出，家族文化在所有层和经营层重叠，差序文化在经营层和管理层重叠，制度文化在管理层和执行层重叠，这三种文化的环环相扣，形成“三环文化结构”（见表2）。
郑为元（2003）认为家族文化有如父系制；差序文化如同我（1988：12）所称的混合�