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当时液晶显示器的厂家宣传的卖点主要集中在过于空泛的健康上，而销售又受制于奇高的价格。谁能突破成本瓶颈，谁能提出新的卖点诉求，谁就能在液晶显示器市场上脱颖而出，谁也就能在液晶取代CRT的井喷行情到来时拔得头筹。
当时，液晶比之CRT最明显的技术差距就是响应时间，响应时间长也是造成画面有拖影的主要原因。
液晶显示器的响应时间是液晶显示器各像素点对输入信号反应的速度，即像素由暗转亮或由亮转暗所需要的时间，响应时间越短，则使用者在看动态画面时越不会有尾影拖曳的感觉。在CRT显示器中，电子束击打荧光粉立刻就能发光，而辉光残留时间极短，因此传统CRT显示器响应时间仅为1毫秒到3毫秒。液晶显示器是利用液晶分子扭转光的通断，而液晶分子的扭转需要一个过程，所以液晶显示器的时间明显长于CRT。这也是液晶显示器会形成拖影，让消费者最为头疼的地方。
当时市面上主推的液晶显示器的响应时间都是在25~30毫秒之间，从技术角度来看，液晶显示器响应时间在30毫秒，只能满足DVD播放的需要，响应时间25毫秒则在玩一些激烈的游戏的过程中，均会出现拖影。而此时，所有的品牌都没有把卖点集中到液晶显示本身需要更快的响应时间上。
第三章 商业模式的核心原则创新原则（3）
这时明基就利用集团旗下的友达光电迅速开发了跨时代的产品FP581。FP581率先突破了响应时间16毫秒，这是人眼可以接受的速度。FP581除了16毫秒这一卖点外，还采用了超薄机身设计，厚度仅为3厘米，只有一般液晶显示器的一半。同时在产品功能和技术上，FP581采用了明基独有的“Smart lntegration”技术，可将显示器内的零件整合，减轻了产品的重量和体积。还采用了“Auto Phase”技术，使其显示器接上计算机主机时立即处理信号，使画面迅速稳定。其拥有的“lkey”技术，则可以帮助用户自动针对各项基本设定进行调整。FP581几乎把明基的看家本事全用上了，而FP581没有辜负明基人的期望。在明基独一无二地主推响应时间概念的前提下，FP581终于成了当时的明星产品，一时风光无限！
接着明基在竞争对手还没反应过来时，又迅速地推出了更好的591。明基人把591称为“太炫耀”：第一个炫耀是外观炫耀；第二个炫耀是指视觉炫耀，超高的亮度、色彩对比度、饱和度等等，图像显示非常好；第三个炫耀是听觉炫耀，喇叭是显示器直接自带的，这也是业界第一个把3D环绕立体声的技术做到液晶显示器上去的产品。
581和591彻底颠覆了市场对响应时间等液晶显示器的传统看法。2001年8月，液晶价格解冻，明基不仅提出了响应时间，也把主流液晶FP557价格降到2999元。在明基之后，一大批国内外厂商跟风而起，纷纷下调液晶显示器的价格至3000元以内。接着，联想又掀起第二次降价潮，一时间液晶与CRT最关键的价格差距被拉近，为加速CRT的灭亡和液晶的普及奠定了坚实的基础。
在价格下滑的同时，新的行业标准也在2002年正式形成。
像三星、LG等也改变了卖点，打起了响应时间的概念，并迅速推出了16毫秒的液晶显示器。
明基马上又推出12毫秒响应时间的液晶显示器，LG也不甘落后，也推出12毫秒液晶显示器。
紧接着，优派又率先推出8毫秒液晶显示器。竞争开始白热化了，而且都是针对着响应时间的。
作为首倡者的明基没有让对手高兴多久，就又有4毫秒液晶显示器出笼，高兴声还没有落地，优派的3毫秒液晶显示器就超了过来。真是一浪高过一浪，你方唱罢，我又登场。2005年是液晶显示器响应时间的大赛，也是终结响应时间的年份。
随着明基和优派2毫秒响应时间的突破，也就基本上终结了响应时间的竞赛。因为2毫秒响应时间已经突破了人类肉眼的视觉极限，再进行下去已经没有必要了。
就这样，明基用了不到5年的时间，将过去无人提及的响应时间变成了评判液晶显示器好坏的最重要的标准。之后各大专业媒体在2005年年底液晶市场的评述中，都把响应时间称为改变行业趋势的标准之一。同时，明基自己也由液晶显示器市场的新兵，成为了液晶显示器行业的领军者之一，充分享受了液晶市场暴增的成果，赚得个盆满钵满。创新市场、创新概念、创新技术和快速响应市场，四者共同构成了明基的核心竞争力，是它使明基始终处于行业的领先地位，也是明基成功的主要原因！
第三章 商业模式的核心原则融资有效性原则（1）
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不过的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如“巨人”集团，仅仅因为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30多亿元的销售额，也仅仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚至可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
快鱼的确可以吃慢鱼
分众传媒依靠成功的融资模式，实现了一统电梯媒体的江湖地位。
分众媒体与聚众传媒的商业模式基本相同，都是在电梯里发布广告的媒体，收入来源也都是广告费。这种模式最大的发展瓶颈就是对电梯这种稀缺资源的争夺，谁能在“跑马圈梯”中获得胜利，谁就拥有了市场的主动权。而要实现这一目的的最大障碍就是资金。也就是说，这两家企业谁能在融资模式（融资规模和融资速度）上胜过对方，谁就能在“逐鹿中原”的问鼎之战中拔得头筹。
2003年5月，分众“先发制人”，率先赢得了日本软银的投资，注资4000万美元；聚众不甘落后、迎头赶上，也于2003年底获得上海信息投资股份有限公司注资的6000万元人民币。紧接着分众又于2004年4月，获得了鼎辉国际CDH携手国际风投基金DEJ等注资的1200万美元的投资；聚众毫不示弱，也于2004年9月获得了凯雷基金的1500万美元的投资。竞争的激烈程度，就像田径场上的万米赛跑一样，一会儿你超前，一会儿又是他超前，不到最后都不知道“鹿死谁手”。
分众继续发力，又在2004年11月，获得了世界著名投行高盛、3I的3000万美元的投资。同时，分众又乘胜进军，启动了上市进程。接着聚众也启动了上市程序，但还是棋差一着，慢了一步。随着2005年7月13日，分众传媒在纳斯达克的上市，就已经决定了分众传媒的胜利和聚众传媒的失败格局。最后，在资本方的介入下，聚众传媒在上市的前夜终于俯首称臣，接受了分众传媒的招安，聚众100％的股权被分众收购。决战融资的战斗也终于以分众传媒的胜利而落下帷幕。新的分众传媒自此也就实现了一统国内楼宇电梯媒体的霸主地位。
在知名企业中蒙牛的融资模式是非常成功的。众所周知，蒙牛从1999年3月起用了短短6年时间，从起家时的不到1000万元做到了今天近百亿元的销售规模，成为了乳业名副其实的“老大”。现在我们就从对蒙牛走向成功影响较大的三次事件来看蒙牛的融资模式。
蒙牛的成功融资模式
1蒙牛起家时的商业模式
据公开披露的资料分析发现，蒙牛起家时的成功经验之一就是采用了虚拟经营、低成本扩张的方法。这是典型的融资模式社会化和生产模式虚拟化的新的商业模式。
蒙牛创建之初，缺乏必需的资源要素，他们提出了通过“先建市场，再建工厂”的“虚拟经营”模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。 蒙牛首先把有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。蒙牛依照产、学、研相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消费者心目中的形象和地位。同时，蒙牛用300多万元在呼和浩特市进行广告宣传。此后，蒙牛采用各种行之有效的方式，在全国范围内开辟营销网络，用了短短一年时间就完成了一般企业几年、几十年才能完成的工作。在建立了市场网络之后，蒙牛努力把全国的工厂变成自己的加工车间。牛根生看到国内有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念，他便开始在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中，蒙牛投入品牌、技术、配方，并提供先进的管理模式，将所有产品都贴上蒙牛的标志。其运作方式的特点是，蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理和品牌，使双方互惠互利，共同成长。
“虚拟经营”的模式不仅仅局限在生产领域，而且渗透到蒙牛企业运营的各个方面。生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的配合，国内许多企业的传统做法是自己花钱建设奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。在运输方面，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
记得某著名经济学家这样说过：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。”以前，公司都是力求自己拥有资源，并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况变了，公司发现一些由他们控制的资源不如从外部获得的资源运营效果好，公司可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司，打算从外部获得那些非关键性资源。蒙牛最大的成功就在于，其“虚拟经营”将有限的资源集中在附加值高的关键业务部门和环节上，把非行业内最优或不体现竞争优势的环节外包给其他企业去做，以小资本带动大资本，起到四两拨千斤的作用。
第三章 商业模式的核心原则融资有效性原则（2）
2最重要的一次融物性融资
1999年开始的时候，蒙牛是由单一产品支撑的。当时瑞典利乐公司推出了一种新的包装，就是“利乐枕”。利乐公司向中国企业推销“利乐枕”时，很少有企业接受，觉得太低档了，因为当时的酸奶都是用瓶装。但是，蒙牛的决策者发现了“利乐枕”最大的优势，就是可以使包装费用降低1／3。可是一台液态奶设备是2500万元，那是一个太过奢侈的数字，初创的蒙牛自己是买不起的。于是，蒙牛就在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。自此，蒙牛终于有了第一台属于自己的液态奶设备。就是这个“利乐枕”让蒙牛做了50亿元的产值！也是自此，蒙牛由虚转实。
时至2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起了20多个生产基地，成为中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一的市场。
3二次股权融资和上市给蒙牛插上了翅膀，一飞冲天
2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司注入2597万美元（折合人民币约21亿元），同时取得49％的股权。
2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币29亿元。
这两笔资金对蒙牛的发展起到了推动作用，尤其是在与其他乳业巨头的市场争霸战中起到了雪中送炭的作用。
上市公募，蒙牛股票在香港获得206倍的超额认购率，冻结资金280亿港元。在香港股市一直低迷、蒙牛股票定价偏高的情况下（市盈率高达19倍），竟然融资14亿港元！
蒙牛在上述不利发行条件下的出色表现，既充分说明了香港乃至国际资本市场对大陆优秀快速消费品企业的投资热情及接纳能力，同时也是对蒙牛几年来辛苦打拼的最好回报和最高奖励。从此，蒙牛就像真的插上了翅膀，成了一头在中国乳业奋力逛奔的猛牛！
你看，蒙牛如果没有成功的融资模式，很难想象会有今天。融资不但要多，还要快，慢了也不行！
第三章 商业模式的核心原则组织管理高效率原则
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼光衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统，解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现高效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可点的，也是值得我们学习的。
我曾经在书上看到过沈洁敏老师写的一个案例，较好地说明了一个企业是如何使用正确的管理模式，由低效率的组织变成高效率的组织，并因此促进企业完成经营目标的。
管理模式的变革使公司起死回生
CQ公司是上海一家专门从事外贸业务的企业，主要承接欧美服装及化妆品的加工订单。公司从2000年成立，到2003年底，一直都是以年30％~50％的速度增长，公司的年业务额达到了3000万美元。
可从2004年以后，快速成长成为公司的主旋律，公司上上下下看重的是任务，其市场政策就是“决不放过任何一个订单”。随着CQ的迅速扩张，在很短的时间里，员工人数也从十几个人发展到七十多人，而且大多数人来自其他一些从事外贸业务的大公司，素质普遍较高，只有少数员工经历过早期那种革命同志似的友谊、团结、合作和成功，而新员工都是带着他们的期望和以往的工作经验加入CQ的。
由于公司越来越忙于做生意，几乎没有时间和精力花在策略计划上，也没有时间用来进行“组织能力”的提升，花在员工职业发展上的时间越来越少，普遍的声音是“来了，就要干活”，根本不顾及员工的感受。同时，由于人员的迅速增多，管理队伍及管理水平跟不上，那些对公司非常忠诚但缺乏管理经验和能力的一些创始人员，被提升到管理岗位上，使整个公司的管理系统处于严重滞后的状况。因此，“员工满意度”很低，流动率高于同行业平均水平，达到近40％。
随着市场占有率的持续扩大，客户的要求也越来越高，公司处理客户的大批量订单也显得越来越难，不断增长的客户订单考验着CQ公司作为供应商的能力。当不断出现业务问题的时候，公司的组织行为模式是“救火式”的。业务过程中不断出�