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最终，产品开发不能及时满足客户的要求，产品质量受到影响，客户投诉和退货快速增加，准时交货的订单少于40％，随之而来的是额外成本的大大增加。CQ公司由原来口碑良好的公司变成了一家不被信任的公司，在客户眼中是产品质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。至此，CQ公司进行管理模式的变革已经是迫在眉睫，甚至是关系到生死存亡的大事了。
CQ公司被迫开始了管理模式的创新之旅。
首先，高管们在专家指导下进行了大讨论，并就公司在使命、愿景、价值观、策略、公司运营和管理系统及客户价值的实现等方面存在的问题进行了深刻而全面的检讨。其次，公司就“我们是谁？”、“我们是做什么的？”、“我们为谁做？”、“我们如何做？”四个问题开始反思和论证。最后，在达成共同愿望和形成共同的核心价值的基础上，对未来的改进方向进行了重新规划并形成措施和制度。
在落实成果方面，CQ 公司根据“完全客户满意”原则，对业务过程进行了内部客户的确认，明确了在整个价值链上谁是客户，谁是提供者。提供者的工作就是要完全满足内部客户的要求，以便内部客户在上一位的价值上增加价值，直到传递到外部客户。整个公司进行此项工作后，大家的情绪开始变得平和，争吵少了，各类自发的沟通变得多了。
同时，为了将改进方案落在实处，CQ公司又制定了《双赢承诺协议书》和《目标行动计划书》。各部门达成对内部客户的承诺，以及实现承诺所需要进行的“改变”承诺。业务承诺书由部门之间签订，改变承诺书由部门和公司之间签订。然后把这两项承诺分解到各自的《目标行动计划书》上——包括跟踪监控方法、自我评估以及在全公司范围内跟踪和衡量，以便执行。
在执行过程中，重点是三项“组织能力”的发展：
（1）相互配合的组织能力；
（2）共同愿望的组织能力；
（3）看清和处理复杂问题的组织能力。
一番管理整合后，CQ公司上上下下开始用同一种“思维模式”进行思考，用同一种“语言”表达，用同一种“行为模式”行动。
经过半年的努力，CQ公司的业绩上来了，在客户中的声誉恢复了，效率也得到了根本的改善，CQ公司现在完全是以一种全新的精神面貌出现在世人面前。本案例意图告诉读者，有效率的管理模式是可以建立的，其作用是不可估量的。你的管理有效率吗？你的组织有活力吗？没有的话，就赶快行动吧！7风险控制原则
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。风险控制原则在本书“德隆商业模式成败的分析”一章中将专门进行分析。
第三章 商业模式的核心原则合理避税原则
合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套有利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。总结
以上揭示了商业模式设计的八大核心原则，每个企业在设计自己的商业模式时都要从本企业的实际出发，从解决本企业的发展瓶颈着手，整体考虑，整体安排，从而找到一条适合本企业发展的商业模式。
同时，不单新建的企业需要一个好的商业模式，一个运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。从某种意义上说，只有了解了自己的商业模式，才知道公司为什么会作为一个独立的企业而存在。清楚地知道自己企业的商业模式，并能在管理层和员工中达成共识，对企业经营产生的巨大效益是难以估量的。
第四章 商业模式的竞争战略商业模式的竞争战略
商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。
“差异化战略”的要义就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。
“差异化战略”下的商业模式竞争策略，解决的是如何做的方法问题。
差异化的本质就是创新——人无我有，人有我优。1竞争战略分类
商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。可供选择的战略有两种：一种是“价格竞争战略”，一种是“差异化战略”。“价格竞争战略”指的是积极地参与竞争，向对手发起攻击，通过与竞争对手割喉杀价、血腥拼搏，试图跨越对手，解决竞争，然后取而代之，成为市场中的老大。“差异化战略”是摆脱既有市场竞争者，不与竞争者竞争，开创全新市场空间或领域，在新的战场中将竞争者远远抛在后面，独自悠悠地身处一片崭新的天地之中的战略。毫无疑问，明智的决策者应该选择“差异化战略”。
第四章 商业模式的竞争战略差异化战略的成功优势
“差异化战略”的要义就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。
图4…1差异化战略要义
“市场缝隙”一词源于法语中的单词“Niche”（利基）。Niche原意是指法国人在建造房屋时，在外墙上凿出的神龛，以供放圣母玛利亚的雕像。由于其边界并不显眼，洞里乾坤大，后来被引用为还未被注意的空白地带——市场缝隙。很多企业很有洞察力，发现了某个Niche，并抢在第一时间进入市场，以后扩大这个市场，最后达到独占这个市场的目的。本书在“中科智的商业模式分析”一章中将详尽地分析他们是如何发现担保市场缝隙并最后做成行业老大的。
市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技术缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。
蒙牛就是发现了“利乐”包装的缝隙，在其他企业的奶包装还都是瓶包装和塑料包装之时，一举推出“利乐砖”、“利乐枕”、“利乐包”系列包装奶制品，2005年仅利乐产品就给蒙牛贡献了50亿元的销售额。还有金六福，就是发现了“喜庆市场”的缝隙，高举“福文化”大旗，一下插入“喜庆市场”的空白地带，不仅成为了“喜庆酒”的老大，而且也成为了白酒市场的前五名。喜之郎更绝，硬是把外国的佐餐果冻引到中国来，创造了一个果冻休闲食品的行业。喜之郎也理所当然地在这个行业当起老大，长期享受这个行业成长的利润。
只要仔细地分析一下，我们就会发现，成功的企业无疑都是找到了一个市场缝隙，并最后占有这个市场缝隙的。
第四章 商业模式的竞争战略把不属于自己的东西当作自己的东西卖（1）
聚成企业管理顾问（集团）有限公司（简称聚成公司）成立于2003年6月，总部设在深圳。公司发展迅速，从起家时的6个人，仅仅用了短短的3年时间，发展到拥有21家分公司、员工近两千人、创收过亿元的规模。目前公司业务遍布全国，正向纵深发展。
聚成是中国第一家“以工业化流程再造培训行业”、第一家提出“培训超市”概念，并“将培训行业产业化”的专业咨询培训公司，目前服务固定客户企业一万余家，年度培训企业人次排行第一。聚成公司所创造和倡导的“聚成模式”取得了巨大的成功，并为社会各界广泛认同，引发了培训业全面洗牌并重塑了行业标杆。
1市场缝隙就是机会
由于中国现存的教育体系旨在为体制内培训干部，大量的企业人才的培养、商业技能的学习需要通过社会培训和企业内训来完成，而一般企业都不具备这种师资力量，就是有也未必专业，而社会上有大量的对企业各个方面有很深研究的专家、学者和企业高管下海做咨询的老师，他们又往往找不到学生。这客观上就存在一个市场缝隙。市场缝隙就是机会！深圳市聚成企业管理顾问有限公司就抓住了这个机会，瞄准企业最需要的管理、营销、人力资源、激励等培训市场，嫁接社会上最出色的培训讲师，将培训课程批量销售给有需求的企业，使企业有机会以最低的价格接受最好的培训，逐渐形成了类似超市经营的企业培训模式。聚成培训面向大众、不走偏门，其灵活有效的推广方式、精心营造的讲堂氛围，深受企业欢迎。创业虽然才三年多，聚成就获得了上亿元的销售业绩，得到了市场的认可。
2比附大师，聚成出名
聚成在成立之初，没有什么名气，企业也不太认账。所以，聚成一开始就将社会上最有影响力和最有听课号召力的大师请来上大课。这样众多企业和个人就冲着大师的名气来到了课堂。请的大师多了，听众们场场都能听到国内一流的大师讲课，聚成的信誉也就逐渐建立了起来。现在聚成公司与国内各个方面有名有实力的大师都基本上签订了讲课合同。聚成的号召力也非比从前，现在是“最好的培训”的代名词了。
3以工业化流程再造培训行业，打造“培训超市”概念，将培训
行业产业化聚成公司除与公司外的大师们签订战略合作伙伴关系外，还大量引进各方面的师资人才，打造自己的培训团队，同时还率先推出“企业学习成功王牌”学习卡，将公司内外的老师培训日程注入到卡内，根据需要制作成各种套餐，供企业选择。王牌学习卡以“创建学习型企业，为企业节省80％以上的培训成本”引领行业潮流。它不仅整合了全国、乃至全亚洲最顶尖的实战派大师、导师、专家、培训师和演讲大师，而且课程涵盖了工商管理、市场营销、人力资源、财税管理、团队激励、客户服务和企业文化建设等十几个领域。聚成公司全年开设各类管理课程500场以上，由“中国式管理之父”曾仕强、全亚洲教育培训界顶级大师张锦贵、“亚洲激励天后”王琳等上百位专家组成了聚成强势的师资方阵，并拥有由中国策划学会会长何明志出任顾问团主席、由社会各界名流组成的聚成专家顾问团队。
聚成学习卡的推出，不但为企业提供了多样化的选择，也为更好地服务企业奠定了基础，同时更重要的是扩展了企业的赢利方式，增加了赢利点。据调查，聚成的赢利来源，卡的贡献占大部分，而且是在提供服务前就入账的。
公司成立三年来，以其自始至终的专业、敬业、乐业的服务宗旨服务过包括清华同方、中国人寿、中原地产、青岛啤酒、深圳市商业银行、中国民生银行、红蜻蜓集团、中国航天科技集团等几万家企业。由于在咨询培训方面的突出贡献，公司先后荣获了中国管理咨询行业十大品牌、中国教育百强企业、中国知名企业、深圳市百家和谐劳动关系先进企业、深圳行业10强企业、最具影响力本土培训品牌、教育行业贡献奖等十几项集体荣誉和深圳咨询业风云人物奖、中国培训界十大领袖、中国百名行业风云人物等几十项个人荣誉。“差异化战略”下的商业模式竞争策略，解决的是如何做的方法问题。也有两种：一种是“差异化”的竞争策略，一种是建立“壁垒”的竞争策略。
差异化的本质就是创新——人无我有，人有我优。
对于商家来说，差异化的手段很多，有融资模式的差异化、管理模式的差异化、赢利模式的差异化、产品供应模式的差异化、扩张模式的差异化、产业链整合模式的差异化、营销模式的差异化。其中营销模式的差异化又包含企业品牌差异化、经营产品差异化、企业定位差异化、服务（售前、售中、售后）差异化、品牌传播差异化和销售策略差异化等等。
建立“壁垒”的手段也很多，包括模式壁垒、品牌壁垒、技术壁垒、资金壁垒、政策壁垒、区域壁垒、渠道壁垒等等。
第四章 商业模式的竞争战略把不属于自己的东西当作自己的东西卖（2）
空中网不凑热闹，独辟蹊径、步步领先
随着手机的出现，一个新行业也就诞生了。在国产手机终端制造商里，出现了联想、TCL、波导、夏新等巨无霸企业。虽然，现在的手机终端用户已经突破了4亿人，但由于中国人口基数大，手机市场的想象空间仍然广阔，所以仍不断有新的手机终端制造商进入，如长虹、步步高、深爱、明基等。在手机终端市场的竞争不断升级的时候，却有许多企业不去凑这个热闹，而是为手机做起了增值服务，就像当年美国西部掏金热时，希尔顿却开起了饭店一样。掏金的不一定能发财，但开饭店的一定不会赔。空中网就是做手机增值服务的佼佼者。
2002年空中网成立时，短信市场已经被领先者抢占，新浪等拥有互联网门户优势的企业借短信业务咸鱼翻生，大量的小SP公司各显神通、甚至利用不规范的方式在被移动运营商释放出的业务空间中贪婪掘金。
刚刚成立的空中网采取了差异化的商业模式，在新开展的25G业务中投入了全部的专注和精力，终于成了新业务的领先者。为了巩固领先地位，空中网又率先与电影《英雄》合作，取得了《英雄》基于无线数据业务开发的唯一授权。这一创新合作模式取得了巨大成功，不仅开创了手机服务提供商与电影合作的先河，也让新创立的空中网很快实现了赢利，并且一举确立了空中网在中国25G时代增值业务的领先地位。继《英雄》系列无线增值业务取得成功之后，空中网又相继获得多部电影的无线增值业务开发权：2004年电影《功夫》，2005年电影《神话》和《无极》，空中网开发出一系列的短信、彩铃、彩信产品以及《功夫》游戏，甚至还推出了中国首席电影WAP官方网站，而且还乘势于2004年在美国纳斯达克上市，成为从成立到上市用时最短的公司。上市后，空中网又借助资本的力量，收购了Sharp Edge，接收了Sharp Edge的全部市场份额，成了中国电信和中国网通的顶级服务提供商。
为了迎接3G时代的到来，空中网未雨绸缪，采取了两大举措：一是在2005年5月全资收购了国内有名的手机游戏公司——天津猛犸，并且推出了国内最大的手机游戏品牌“空中猛犸”，使空中网在中国和海外快速增长的移动游戏市场占据了更为有利的位置。二是于2005年底启动了打造手机互联网站的工作，推出了无线互联网门户新域名Kongnet，确立了自身在中国无线互联网门户领域的早期领先地位。
在手机终端制造商们与外国品牌拼得你死我活的时候，在国产手机制造商普遍亏损的时候，空中网却持续大赢利。2006年5月20日，空中网公布的第一季度的营收是2791万美元，比上个季度增长了26％。空中网现在已经上升为中国无线增值服务行业的第二大网站。空中网的成功就在它善于发现市场机会（不做手机而是做手机增值业务），善于整合产业链，并运用差异化的竞争策略，不断创新商业模式，始终能领先竞争对手一步。同时还注重融资模式的打造，及时上市，然后再借助资本的力量收购兼并，巩固和扩大自己的分额和地位，最后由一个行业后进者一跃成为领军者之一，甚至成为游戏规则的制定者之一。
随着手机的发展，手机不再仅仅是一个语音通信工具，而是一个综合的资讯和娱乐平台，中国消费者对于手机的依赖度越来越高，并成为生活中不可或缺的一部分，尤其是一部分年轻人，对手机的娱乐特别是游戏的需求越来越大。2005年是中国手机游戏发展最迅猛的一年，据中国移动统计，这一年，仅全球通的“百宝箱”手机游戏收入就达216亿元，比2004年增长45146％。而这还不过是冰山之一角。由于3G牌照即将发放，产业专家认为，3G技术将给移动通信带来巨大的变革，手机将真正成为一个集通信、娱乐于一体的终端。据预测，2006年市场对手机游戏的需求，将比2005年增长约549％。
面对手机游戏的巨大市场，广州一个叫罗尉源的年轻人坐不住了，他想抓住这个机会，�