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长约549％。
面对手机游戏的巨大市场，广州一个叫罗尉源的年轻人坐不住了，他想抓住这个机会，大干一场。按一般人的思维逻辑，肯定是加入到游戏开发上去，而罗尉源却反其道而为之，他准备做个手机游戏的门户网站，为手机游戏的CP、SP 、运营商做产品推广（就是游戏的经销商）。他给自己的公司取了个名，叫“广州掌控网络科技公司”。他的赢利模式是：其一，作为门户网站，它与一些手机游戏厂商签下营销协议，由它负责推广，在一定时期内，游戏每被下载一次，掌控网便可按比例收取佣金；其二，掌控网通过提供“过关秘籍”等服务，向玩家收取费用。
他的想法很快就被“天使投资”看中，并给他投了100万元人民币。掌控网也不负期望，竟然在成立当月就实现了赢利，之后每月的收入均不低于20万元人民币。
成功了的掌控网，为实现对游戏玩家互动平台的整合和布局，一举完成了对最大的游戏玩家公会——魔兽公会网100％的并购。现在的掌控网已经初现手机游戏平台与玩家服务的“航母”雏形，青睐其模式的风险投资家们蜂拥而至，掌控网也如升值的公主，待价而沽了。
掌控网的商业模式能成功，原因有三：
1．不在已经竞争很激烈的市场里抢市场，而是在没有竞争或是竞争对手弱的地方找机会。背靠上千家游戏开发商，面对成百上千万游戏玩家，中介服务是少不了的，赢利的概率大于赔钱的概率。
2．发现需求及时跟进，快速响应市场能力强，因为机会总是给有准备的人准备的。
3．掌控网形成了整合上下游资源的核心能力，以及具有“过关秘籍”核心产品，特别是与玩家形成了互动，赢利来源可靠有保障，其模式具有一定的进入壁垒。所以，这也是个较为成功的商业模式。
第五章 商业模式的改造路径商业模式的改造路径
设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，融资方式的变化以及市场竞争形势的演变等而及时做出调整和变化，更何况原来就有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。
市场随时都有机会，关键要有发现机会的眼光！
我们往往能看见现实的需求和潜在的需求，与其在现实的需求中抢市场，为什么不能自己去创造一个需求或在另一异度空间去做老大呢？据报道，IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业领袖情况调查报告。报告结果显示，由于商业竞争激烈，市场压力增大，全球65％的大公司总裁计划在未来两年内对公司进行全面改组，希望通过新的商业模式和管理手段保障企业持续发展。
设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，融资方式的变化以及市场竞争形势的演变等及时作出调整和变化，更何况原来就有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。我们对原有商业模式（企业原有或同行业原有的商业模式）的改变称作商业模式的再造。
第五章 商业模式的改造路径埃森哲的6种再造商业模式
全球领先的管理咨询公司埃森哲对70家企业的商业模式做了研究分析后，总结了以下6种再造商业模式。
第一，通过量的增长扩展现有商业模式。
美国专营B2B业务的WW Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
第二，更新已有商业模式的独特性。
这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
第三，在新领域复制成功模式。
有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通过兼并增加新模式。
相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位的，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化，Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。
第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。
有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务，进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕的个人出售部分飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
第六，根本改变商业模式。
这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP（中国惠普）如此，国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的优势，变成了附加值不高的大宗商品，决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。
应该说埃森哲先生总结的比较全面，但为更突出中国的国情特点，我在后面再举几个例子，补充说明商业模式再造的模式及重要性。
第五章 商业模式的改造路径融资模式创新的商业模式
融资模式改变引导汽车经销商走向成功
国内某汽车经销商原来的商业模式是：
自有资本→向生产厂家购车→卖出获利→变成自有资本参与下一轮循环。
这家汽车经销商存在的问题是：
（1）自有资本太少，只能同时经营三款车型，而且还不是紧俏车型，而紧俏车型的要货门槛很高，无力参与竞争；
（2）由于经营的几款车型走货太慢，进货时厂家对经销商又都有进货数量的要求，因此库存积压很大，资金周转不灵；
（3）由于资金周转不灵，没有钱做更多的市场推广，只能靠低价倾销，利润微薄；同时也经常错过紧俏车型的销售时机。公司局面恶性循环，举步维艰。
从上述情况看来，这家企业的商业模式是个有缺失的商业模式，只有通过商业模式再造才能扭转局面。
我根据自己的经验，为该经销商提供了以下改造方案：
（1）与银行合作，采用保兑仓的业务模式经营，即向银行交纳少量保证金，厂家再与银行签订回购协议，银行开出收益人是供货厂家的放大三倍的银行承兑汇票。厂家接到银行承兑汇票后，再将货发到银行指定的仓库，经销商在保证金的范围内不断提货、不断回款。这样的好处是将经销商的自有资金限定在一定范围内的同时，还能做大生意，即将原来的库存是压自己的钱的现象改为压银行的钱，同时又能将自己的资金释放出来干别的事，彻底解决了库存的压力和资金的压力。
（2）让自己经销的某款车型的厂家为自己在银行贷款提供担保，而贷出来的钱全部付给厂家，厂家则将相应数量的车发过来。经销商再改变以往的销售方式，即变自己销货改为厂家在某区域的分货商，不再在销售上赚差价，而是从厂家获取返利。因为厂家现在是在用经销商的钱做周转，没有了资金占用的压力，所以也愿意配合。
（3）用经销商自己被释放出来的自有资金和卖出车后还没有给厂家的部分属于自己能控制的资金去进些门槛高的紧俏车型，赚取快钱。
（4）内部实行品牌责任制，加大原来经营的三款车型的促销力度。
经过一番运作、整治，公司局面为之一变，不但扭转了原来的困难局面，而且还新开发了其他几种原来根本就没有资格经销的车。公司的赢利也大大增加，出现了非常好的发展势头。上述案例说明，融资模式的设计确实可以带来商业模式的变化，并使企业走向成功。中国的众多企业尤其需要融资模式的设计。
第五章 商业模式的改造路径融资模式和营销模式结合的商业模式
资金矛盾向销售矛盾的转化
某大型养老中心坐落于南方的一个风景秀丽之地，占地200亩，规划建1000套养老公寓和一超五星级分时度假老人酒店，在投资近一亿元用来买地和七通一平以及前期的工程施工后，就再也没有钱继续投资了。结果进退两难：销售还不够条件，到银行融资又受国家对福利用地不能抵押的限制。如果按照以前的商业模式：买地建设→出售回款→装修入住→营业，显然是不行了。
怎么办？他们经过研究准备改造现有的商业模式，改造后的商业模式是：
1． 推出押金模式，公寓不卖了，改为免费住。只要每套公寓交30万元（50平方米/套）的保证金，每月交少量的水电费就可入住，住多久都可以，不住了，保证金全额退还。这样1000套公寓可收保证金3亿元。
2． 卖酒店会员卡。分10万元金卡、5万元银卡和1万元普通卡三种。会员卡有三种功能：
（1）投资理财功能：酒店承诺每年给会员卡持有人8％的回报，五年后如果退卡，酒店负责回购；
（2）保险功能：酒店与保险公司联合推出意外伤害险，只要持卡人发生意外伤害，保险公司就给予20000元、10000元、2000元不等的赔偿；
（3）消费功能：持卡人在酒店消费分别打55折、65折、75折。
3．养老中心用土地和其他公司为上两项行为进行担保，提高酒店的公信力，促进销售。
采取以上这些措施以后，公司的资金矛盾就转化成销售的矛盾了。这个矛盾如果解决了，也就直接解决了后续的赢利问题，是个一箭双雕之计。其实，如果会员卡和收入住保证金任何一项销售进行得顺利的话，养老中心就可以如期开业了。他们经过半年运作，现在已经收入住保证金18亿元，会员卡费收入12亿元。整个工程都在迅速地赶建，预计几个月就可完工了。
第五章 商业模式的改造路径混业商业模式的创新
混业商业模式就是在现有的几种行业商业模式的基础上，结合开发出一种新行业商业模式，如洗脚业的出现、茶餐厅的出现和星巴克、上岛咖啡的出现等等。
（1）“良子”足浴健身与喝茶聊天结合创造数亿元产业
北京人很熟悉的“良子”足浴馆，是朱国凡创立的。从1997年在老家河南新乡开始创办第一个“良子”足浴馆，到现在通过连锁加盟的方式，他建立了庞大的健身连锁机构。旗下连锁加盟店达400多家，从业人员2万多人，年营业额上10亿，而且还建立了自己的技术研究中心和员工培训学校。一个全新的行业就这样诞生了。
当然，由于这种商业模式的进入门槛太低，模仿者众多，“良子”想要具有可持续的赢利能力，就要不断地改进自己的商业模式，如不断增强“良子”的品牌竞争能力、提高技术服务能力和加强自己的综合管理能力等。因为只有通过不断提高自己的核心竞争力，才能提高进入门槛，也才能把模仿者远远地甩在后面。
（2）星巴克是通过品牌竞争力确立自己行业特有地位的典范
星巴克从1996年在日本开设亚洲第一家连锁咖啡店至今，在整个亚洲已经拥有超过1000家连锁店了，而在全球则拥有近7000家连锁店。公司在华尔街上市10年来，其股价一直保持两位数的增长，已经成了市值逾百亿美元的大企业，其股票价格在过去10年中增加了2200％，投资回报率之高超过了沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软及IBM的股市收益总和。
同时，星巴克也是世界上增长最快的品牌之一，品牌形象已经在全球得到认同，是个把小行业做成大产业的典型。
星巴克的成功源于五点：
①将喝咖啡、聊天、休闲结合起来，制造了个“第三空间”，适应了现代人走出家门渴望交流、渴望解脱的潮流。
②通过烘托良好的消费环境，制造悠闲的人文气氛，给人造成了一种如影如幻的时尚感觉。
③定位非常准确，无论是消费群体的定位还是环境地点的定位都非常准确。
④通过量的增长扩展现有商业模式，即用品牌和管理输出的方式迅速开办连锁加盟店。
⑤“金角银边”的选址原则、醒目特别的招牌广告，既容易集聚人气，又节省了广告费。
第五章 商业模式的改造路径免费报纸的新商业模式
1999年3月，英国首份免费报纸《伦敦都会报》面世，令报界一片哗然。它一上市就颇受读者欢迎。
2002年4月15日，香港首份免费报纸《都市日报》创刊，并在全港43个地铁站内派发，发行量达30万份。随着免费报纸风潮的出现，许多传统报纸的发行量纷纷下降，有的甚至下降了30％多。可见免费报纸的市场冲击力是多么大，市场空间和发展后劲是多么足。
现在让我们来分析一下原因。
传统报纸的商业模式是：
投入设备、材料、人力资源→报纸→出售给消费者、同时也把广告卖给了消费者→钱→进入下一个循环。
其收入来源有两个：卖报纸的收入；广告发布的收入
目标消费群：主要是经常阅读者
广告受众面：比较窄（广告主较固定）
制约收入的瓶颈：发行量（难以突破）
而免费报纸的商业模式是：
投入设备、材料、人力资源→报纸→免费派发→有足够发行量才有广告发布→广告收入→钱→进入下一个循环。
其收入来源只有一个：广告发布收入
目标消费者：经常阅读者、偶尔阅读者（不会花钱阅读的人）
广告受众面：比前者宽（广告主可扩大）
制约收入的瓶颈：发行量（容易突破）
从两种商业模式的比较来看，免费报纸容易突破销售瓶颈，但前提是报纸内容不能太差并必须有足够的资金支持，否则还没有坚持到报纸的广告收入能养活报纸的那一天就倒闭了。因此，免费报纸生存的关键是融资能力！
第五章 商业模式的改造路径满足潜在需求的商业模式
不知道是从什么时候开始，出入高档写字楼的人发现电梯旁甚至电梯内都挂上了小电视，里面专门播放一些画面精美的广告，使驻足等�