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会动起来的活力。
如果我预定要到迈阿密或非洲某城镇对十几名或上千名观众演讲，我喜欢在前一天深夜一点钟溜进沉寂的会议室去。8小时后有一群人会聚在这里，我通常可以感觉到他们的活力，而它总是能够鼓舞我回到卧房，把演讲稿重新看一遍，或者略做修正。事实上，潜入空无一人的会议室里，我往往会将演讲内容做全面的修改。
当然，我期望主办单位安排一群好观众，设施选择妥当，把一大堆的后勤细节做好。同样地，店员也期望主管能选择吸引顾客的地点，提供精美的货品。
可是，一旦舞台布置妥当，就看我的，或是你的表演了。会场绝对的控制权就在你我手上。这是我们的舞台。教室和样品展示间是舞台，和卡内基大厅里的舞台殊无二致。
是否将生命力投入剧本，选择在我们自己。用心演出，为自己、演出内容和观众之间，建立起情感的联系。
零售就是一种联系情感的行业。关系是一步一脚印慢慢铸成的，不论对象是坐在漆黑剧院的2 000位观众，或是一位来修理弯曲挡泥板的修车行顾客。
最好的老板了解舞台上的员工想做什么。他们和员工合作，他们也是零售业者。他们陪在员工身边，随时指点，好言相劝，聊天倾听，加油打气。最坏的老板是批发商。他们躲在秘书和助理后面，用纸条和录像带对大众说话。他们不联系，也不表现情感。
零售需要持续不断的创新。演员都会告诉你，每一位观众都不同。教室、餐厅或是诊所也一样，面对的对象日日不同。
对伟大的演员来说，每一场演出都是以崭新方式诠释的实验机会，事实上，就是以新的人格去做实验。你今天想变成谁？你要如何与他们发生关联？每一天这场戏都会重新开始。今天，就是今天，你会怎样去演出它？
我说伟大的演员，是因为有些演员确实很平庸，甚至差劲，就像服务生、教师、医生等职业一样。每一种工作，其伟大和平庸的分野，主要就在于你是否每天创新自己的想象力和热情。
对于你我，零售业最好的一面却是，它不受管理的干预。当然，你的经理会要你遵守厚薄不一的公司守则。有些主管像老鹰般左右盘旋，有些则给你足够空间。可是到了早上10点整，它就是你的店（或至少是你的责任区）。你是绝对的主人、统治者、沙皇。你一个人就可以把你的责任区恢复生气。不管你的主管是聪明人或是蠢人，有所惧或是无所惧，他们都无法羁绊你。
如果我的话听来异想天开，没错，这是因为我扯远了。我爱上了零售业的无穷潜力，虽然它往往被浪费了
彰显个性
1994年9月14日，早上6点零5分，奥黑尔机场。从旧金山连夜赶到芝加哥把我弄得疲惫不堪，我走进了机场里的一家店，买了几份报纸。
我刚走到柜台，店员就愉快地说：“请给我3美元25美分。”我问她怎么这么快就知道价钱，她说她知道所有报纸的价格，而且喜欢心算。
比起饥荒、战争和瘟疫，这是小事一桩。可是在那天早上6点零5分的奥黑尔机场，这可是件大事。
我又再次回想起一位神采奕奕的店员，用她的小聪明（比如心算）确确实实改变了顾客的一天。这就是发生在我身上的例子。
这微小而自发性（显然我的感觉是这样）的举止，含有莫大的力量。西南航空公司的赫伯·凯勒赫鼓励（实际上是要求）员工经常展现个性，发现大多数人不但胜任愉快，而且获益良多。
鼓励员工跳槽
问：若是员工有机会接触到公司的损益表，或是成为分销商，你会不会把他们看成潜在的威胁，比如说，他们可能带着知道的机密跳槽到竞争对手的公司？
答：这样想就错了。我也经营一家公司，员工带着专业知识离开，是我最不担心的事。我关心的，是如何创造一种让人才愿意待下去的环境。另一方面，如果他们找到比我们这里所能提供的更好的机会，我绝对赞成他们把握机会，拓展职业生涯。如果他们离开，我相信他们以后依然会堂堂正正做人做事，因为如果我不相信他们，当然就不会雇用他们。更何况，我经营公司（任何理性的公司都是）的诀窍在于不断地超越自我，所以“被窃”的机密都只是昨日成功的机密，无甚价值。
有这种想法的不止我一个。一位在硅谷高科技公司工作的朋友在吸引人才方面素有名气。他的要诀之一是，如果他知道别的公司有个工作很适合他公司里的某位人才（而且比他所能提供的条件都好），他就会告诉这个人。说他在许多公司里名声极佳，还算是保守说法，由于他因此累积起信誉，吸引了各路顶尖人才，他的公司自然成为长期的受益人。
得奖人是……
要推动企业革新，有六个要领，而且有先后次序：
第六名：全方位品质管理。毫无疑问，绝佳的品质是当今竞争成功的必要条件。问题是，人人都在这么做（印尼、泰国、阿根廷人等）。绝佳品质是必要条件，却只是运动员进入竞技场的通行证。有些人把所有新的管理理念都归于全品质管理的旗帜之下，他们犯了大错。全品质管理并非一切，而是确保功能无误的产品。了解？对。涵盖一切？不。
第五名：企业再造工程。今天再造工程的倡导者，其信仰之狂热与过去鼓吹品质者足以相提并论。这个理念的确非常重要。大刀阔斧地削减组织层级是一回事（是大事），但是再造工程，也就是将组织各横向功能建立起关联性，并且重新创造出主要的业务程序又是另一回事。正如再造工程方面的大师们所称，再造是深具革命性的。
可是它不是主要的，至少就多数公司进行的再造工程的方式来看，它不是。就像多数的品质计划一样，再造工程主要是把重心放在组织内部的精简工作，换句话说，就是合理化。它虽是当今管理界中另一个兵工厂，但不是全部。
第四名：平衡的知识。以蛮力举重的时代已经过去，现在是头脑时代。这正是当前以知识为基础的新经济的本质。因此，知识的培养几乎是公司的第一要务。
也许只有10％的公司了解这个道理（我的标准够宽松的了），而在这些深明此理的公司中，又只有10％的公司做法没错。它真正的挑战在于，科技只占5％（比如时兴的跨越各大洲的电子通讯系统），其余95％则是心理学和社会学的范畴。换句话说，一个组织应该乐于分享信息而不光是囤积信息。
第三名：好奇而冒险的企业。全球市场日益拥挤嘈杂，创新已成为无可避免的选择。公司需要有冒险的胃口，需要有大步跃向不可知未来的热情。这表示你得雇用爱冒险的大胆之辈，即使他们让你咬牙切齿，或粗手粗脚地犯下许多错误。这也表示你要有渴望在市上推出令人激奋新产品的热情，即使要使它成功，会让你目前的摇钱树消瘦枯萎。这也表示得学着珍惜失败，尤其是前辈有用的失败经验。这还表示你必须抢在竞争对手之前先把公司拆解，当柴烧掉。
第二名：虚拟公司（Virtual）。它是实实在在的东西，像把大伞，可以将所有人类的新方式收纳伞下，超越时空共同合作。
虚拟公司是我的事业，它从事几十个全球扩张的投资计划，喜欢自夸5年来不曾回到总公司来。它是“大”公司，账上登记资金上亿，实际上的全职员工却寥寥可数。这个观念的重点在于，拥有资源是错的。你需要随时随地立刻得到最好的资源来把工作做好。
企业与管理长久以来都绕着每5年就不得不更换的主题打转，比如控制管理、工作明细、组织图表、总部大楼、组织结构等，还有爬梯般的直线形生涯。但现在不谈永远，即兴之作才是成功的指标。
第一名：授权。我在本书里附了一些人的相片，比如旧金山丽兹·卡尔顿大饭店的清洁主管弗吉尼亚·阿苏埃拉。一位知名的再造工程倡导人对我一位同事说：“他干吗这样做？”
我所以这样做，是因为所有关于如何经营公司的“大话”，其实归根结底都在于这些实际在做事的员工，例如广告撰稿人、电影摄影师、护士、技工、老师，以及旅馆的清洁工。惊讶吧？
这些“平凡人”过去一直都很重要，许多公司的年度报告中总是随口宣称：“他们是本公司最重要的资产。”可是，现在“他们”真的很重要。
层级式组织已成过去，张先生李小姐之类的普通人被要求负起不寻常的责任。这些人可能拿公司薪水，也可能是独立承包商。无论如何，对于以超快步伐拼命前进，执著于高品质的精简组织来说，不管它虚拟与否，硕果仅存的经理人对一线员工信任的坚实程度，将是组织的成败所系。
这并不是说另外5个理念和这一项比起来相形失色。只是我们往往太全神贯注于再造工程、知识管理、全品质管理和虚拟组织，结果对那些实际促成这些工作的人低估忽略，敷衍了事。
回头再来谈弗吉尼亚·阿苏埃拉。麦尔坎·贝德黎国家品质奖1992年的得主丽兹·卡尔顿大饭店，给了她很大的自主权去服务顾客。比如她可以自行决定花钱来解决顾客问题，只要金额不超过2 000美元。虽然丽兹·卡尔顿饭店可能是当今管理艺术数一数二的实践者，还是需要乞灵于弗吉尼亚·阿苏埃拉的心态。我为什么要把她的照片附在书里？因为，我要大声呐喊，她是新经济的明星！
价值观
一个营业额1 000万美元的小型服务企业可以靠这些存活：
①工作品质绝佳，而且求新求变，举世皆知。
②吸引令人欣赏的人才，其中有几个还得有点离经叛道。
③不断提升自己，不断向常规挑战，而且永远不要倚恃顶上的桂冠而停下脚步（今天的桂冠倒可以作为明天的肥料）。
④不论离职的员工是否自愿离开，务必要让他们保证从你这里学到了许多，这个过程是一段特别的经历，而且很快就交到许多朋友（你会借校友之口而驰名业界）。
⑤创造一个社团般互相支持、笑声洋溢的环境，让你的伙伴可以相互扶持，而且存于任何人性化企业（也就是不完美的企业）中的政治谋略，在这里几近于无。
⑥确保我们的道德绝无受人质疑或影射的诽谤余地。
⑦凡事莫简略，迅速回电话，开出的发票不要有错误，总之别忘记，细节轻视不得。
⑧与令人兴奋的客户（和伙伴）合作，他们可以刺激我们，开发我们，我们从他们身上可以学到东西，并且乐于与之交往（当然他们也得准时付清账单）。
⑨金钱方面，收入该比支出多得多（支出应该包括比一般为佳的公司福利，以及高额的未来投资）。
⑩要靠高品质的服务和顾客来成长，不要为成长而成长。
我认为这些志向非常适合21世纪，不论你的企业价值千万还是百亿。同意吗？如果你同意，你合乎这些标准吗？
种族多元化有“问题”吗？
“解决种族多元化问题”，“清除种族间的障碍”，“在工作场所中实现彩虹梦想”。
你在无数企业期刊里读过类似的标题吧？我认为这些都是蠢话，你同不同意？
种族多元化是问题吗？有障碍吗？
种族多元化只会制造出一个东西：机会。
在国际市场做生意，需要一股真正的创意。而创意绝对是乍然一现的灵光、崭新的见解，以及利益共存等副产品。一个公司如何得到这些资产？靠的就是种族多元化。
如果所有其他条件相当，哪家企业可能发展出较吸引人的产品或服务项目？
是这一家吗？
甲公司的17位管理人员鱼贯进入会议室，全是美国人（喔，抱歉，有一位是加拿大人）。其中15位是白人男性，平均年龄47岁；一位女性；还有一位日裔美国人。他们的穿着，举目所见都是西装。
还是这一家？
乙公司的16位高层干部吵吵闹闹，闲闲散散地步入会议室。他们的穿着包罗万象，有的穿着名牌，有的穿非洲小国的服装，还有的穿沙滩装。16人中6位是白人男性，4位女性（两个白人，一位非裔美国人，一位西班牙籍），两位印度人，两位非裔美国男性，一位智利籍男士，还有一位英国籍男士。平均年龄42岁，有两三位才32岁左右。
不必伤脑筋，答案当然是乙公司。
当然，我简化了很多。不过，我真的简化了吗？在我看来，不同肤色、性别、风格、年龄混杂的不协调公司比起同质性高的公司，自然产生与追求的点子显然比较有意思。我的论点是一个简单的统计；乙公司的高层会议里所涵盖的个人经验，远比甲公司的会议里丰富多彩。甲公司的管理干部就算也有高度的好奇心，却由于清一色的背景（老白人男性）而起不了作用。而乙公司的这些人却为每一项产品，从肥皂到电脑软件，注入数百年累积下来的不同观点。
乙公司里一片安详宁静？当然不会。多元化代表冲突不调和，有的潜伏，有的公开。彼此如果觉得对方所持的观点古怪愚蠢，往往会嗤之以鼻。敏感训练这剂猛药可能对乙公司的领导阶层（如果公司其他的成员也和高层干部一样多样）有用，可是这种训练的重点不是“清除障碍”或“解决问题”，而是帮助公司由它多样性的“优势”中获取最大的策略性均衡。
（附带说一声，多数产品服务的顾客本身就很多样，这个事实也促成了种族多元化的可行性。我们为什么要期望全是白种老男人的领导阶层会设计出令女性惊喜的车型？我们不该抱着这样的期望，因为他们设计不出来。）
日新月异的21世纪
1985年，一片标准芯片可容纳百万比特的信息，也就是大家熟知的1M比特。到了1994年，电脑芯片容量已增加到16M。
2005年的标准芯片预计是4G比特，也就是40亿比特。2030年呢？当然，这只是预测，但有人猜是16T（T代表万亿），也就是10 000亿比特的信息。
没错，16万亿。
换句话说，我们现在的还不够看呢。
翻阅流行杂志
你没订阅《电脑世界》或《信息周刊》之类的杂志吗？即使下定决心不走科技路线，你还是需要借由其中一份杂志跟上时代，感受一下信息产业所带来的改变。每一本书只要花10分钟翻翻就够了，可是绝对必要。
喜欢什么就是什么
老天，又来了。又有人问：“我该从哪一行开始？”无独有偶，还有个问题也让我抓狂：“MBA课程第二年，我该专修哪些科目？”
很抱歉，可是这是最惹人生气的两个问题，之所以令人生气，因为答案很明显。什么让你快乐就去做什么，不要因为统计数字说最好才去做。
做生意，犹如生命本身，如果你希望做得好，就得拼命地努力，这是很辛苦的工作。事实上，这话完全错误。一旦你是追求令人废寝忘食的梦想，生意就不再是工作（“工作应该比乐趣还有趣。”英国作家考尔德如是说）。如果缺乏热情，生化科技和修水管同样让人厌恶。
要颠覆一般的思维挑战或传统智慧，最好的忠告可能就是走向显然不是炙手可热的地方。柯尼（Cognetics）的老板戴维·博奇（David Birch）也同其他人一样，深知何种企业热门，何种企业萧条，但他发现一般被认为是最枯燥的行业里（如制纸业、橡胶、保险等）也有些公司在高速成长。
令人昏昏欲睡的行业里，懒洋洋的竞争对手往往独占鳌头，却留下宽深的大洞让身手矫健、活力充沛的人乘隙而入。
就是这样。
解决令你抓狂的无聊事
想办法解决让你抓狂的无聊事。
想不想采取一种杀气腾腾的管理或经营哲学？第一步，写张清单。在清单上半部分（可能好几页）列出几项多年来在工作上让你深恶痛绝的事情（尤其是你最初的几个工作，如果你的记性好）。然后在下半部分写出对策。比如：
总裁专用停车位不指定停车位
备忘录太多多做面对面沟通
有些主管让秘书为他倒咖啡自己倒咖啡！
下方这栏内容事实上就是你的管理哲学、信条，或是远见（如果你一定要我说出来）。你也可以要别人列出他们自己的清单。大家的作业做完了，合起来就是一个很好的简稿（永远保持简略），代表“我们希望这里是这样做事的”。可是你要坚持你的，因为这是你自己的事业。
这点子得自鲍勃·汤森德（Bob Townsend），我要向他脱帽致敬。我曾经要几十个经理人照做，总是有效，或者至少让他们开始动了。
鞋带绑两个结？
说我扫兴也罢，我对通常认为是明智的芝加哥大学商业研究院提出的一篇论文�