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到20世纪50年代后期，家具行业对宜家的供货禁令已经难以为继。许多厂商的实力强大得足以对抗禁令，比如斯托克瑞兹工厂就是惟一敢提供木椅的厂家，而在当时这种椅子是最畅销的家具商品。但是宜家对木椅在数量和质量上的要求剧烈增长。到1961年据推算需要400万把木椅，其中一半还没有着落。仅仅依靠瑞典国内已经不行了，宜家需要更多的供货商。
宜家进军波兰，得益于一次偶然的机会。1960年坎普拉德得知波兰外长W。塔普金斯基教授将要访问斯德哥尔摩商会，以寻求同瑞典的公司进行合作。坎普拉德给他写了一封信表达自己的兴趣。几个月后，对方回复说：“欢迎到波兰来。”
就这样，1961年1月21日坎普拉德和父亲费奥多在拉格纳·斯特的陪同下来到华沙。他们的访问持续了一周，直到今天依然可以在波兰秘密警察撰写的文件中看到他们当时的每一步行动。
第一次波兰之旅，坎普拉德取得了丰硕的成果：他找到了三个同舟共济的战友，他们是格拉宾斯基、费奥多和斯特德。尤其是斯特德，他对于坎普拉德在波兰的生意来说是不可或缺的。在他们抵达波兰的第二天，坎普拉德就找到了家具供货商，并签署了第一笔订单，然后乘火车到波兹南查看了生产过程。
但是在坎普拉德刚到那里的时候，并不清楚波兰是否能把宜家从货源紧缺的困境中解救出来，以及是否会允许他们同时“脚踏两只船”。坎普拉德回忆说：“当我们看到那些蹩脚的产品照片以及他们报出的价格时，我宣布我们已经没有合作兴趣了。差一点坎普拉德一行就要打包回家了。”但是，他还是被波兰人优秀的木材工艺传统、对家具的欣赏能力以及低廉的价格所打动！因而，决定继续合作。
波兰家具厂的生产条件着实令人吃惊。在整个制造过程中，半自动化的组装线会突然变得像个小老太婆在推独轮车那样缓慢而吃力。尽管如此，在这样的环境下仍然生产出了许多最受欢迎的家具产品。
当多沃伦基工厂托尔系列抽屉的产量突破100万大关时，宜家赠送给生产经理泽兹·巴拉克一个奥利弗斯花瓶，这让他深为得意，经常拿出来向人展示。同样来自波兰的还有200万只比利书架和300万个伊娃橱柜，再加上大量的英格台桌，而新的纪录又不断被卡利帕沙发打破等等。这张长长的清单似乎没有尽头，波兰家具就这样悄无声息地装备了无数瑞典家庭。以此为起点，宜家，在这位独具慧眼的瑞典商人坎普拉德的带领之下，一步步登上世界家具王国的宝座。
“同其他外国投资集团相比，宜家家具有两三个明显的好处，”希尔维娅·吕卡希克说道，她现在仍在已经实现了私有化的波兰家具工业联合会中担任领导。“第一个是在决策方面。他们实行一人做主的政策，因此你可以信赖他们作出的决定。第二点从长期看是最重要的。坎普拉德的供货商得到的是长期和约，从而可以平心静气地进行规划，而且他们很快就成了宜家的主要供货商之一。再过几年，波兰产品在宜家的商品目录中就已经占据了超过50页的版面。第三个好处是宜家带来了新科技。”
后来的事实表明，如此慷慨地转让技术是有风险的，在一家墨西哥工厂，宜家投资了550万美元用于添置生产书架的设备。在柏林墙倒塌后，波兰人撕毁了协议，尽管他们最终支付了设备款项，但是设备本身却用在了其他方面。令人深感失望的是，瑞典人不得不承受大幅度的价格上涨。
柏林墙倒后，整个东欧靠着政府支撑起来的产业面临着崩溃。在同美元挂钩之前，盯住卢布的波兰货币兹罗提一夜之间变得一钱不值。但是合同金额是以原货币表示的，波兰企业遭受了至少40％的损失，实际上已经破产。
希尔维娅·吕卡希克回忆起她随同一个代表团前往瑞士洛桑拜访坎普拉德和玛格丽莎，力图找到一个摆脱危机的办法。“对坎普拉德来说，情况是他从来不收回宜家在商品目录上确定的价格。这些价格已经施行了一年，而坎普拉德始终恪守自己的一部分经营理念。对坎普拉德的供货商来说，问题是要找到避免全面灾难的途径。”
“记得在谈判中途，坎普拉德打断了大家的讲话，走进厨房为大家做了一顿精美的晚餐。吃完饭后，坎普拉德宣布他的决定。”
“他支持它的供货商。他能看清正在逼近的灾难可能造成的影响。宜家同意价格上涨40％，而商品目录上的价格维持不变，期间的损失由宜家承担。坎普拉德的供货商就这样挽救了国内的公司，挽回了面子和商业关系。”
“正是因为这类事情，坎普拉德的顾客们逐渐爱上了坎普拉德和宜家。”
在所有这一切基础上，波兰很自然地成了坎普拉德生命中的转折点和冒险之地。波兰人赋予了他引导价格的地位，而这一点是瑞典国内的家具厂商永远也无法赶上的。极具讽刺意味的是，来自埃耳哈姆耳特的破坏力量反而使这位新贵变得更加强大了。
现在，波兰成了征服俄罗斯的天然桥头堡。1997年，公司经理层作出了一系列将耗资数十亿的投资决策：他们简单明了地把占领俄罗斯市场确定为一项长期目标。宜家在拉脱维亚租赁的大片有砍伐权的森林将有力配合这一目标的实现。在被称为“森林杂草”的项目中，正在进行一种尖端实验，研究如何利用那些在传统家具行业看来根本无法使用，因而十分廉价的木材，如白杨树在东欧已成为宜家的巨大实验室。
如果没有从波兰获得的经验，没有低价优势，没有在不利环境中进行挣扎的习惯和那种在不同国家时变换思维方式的能力，宜家不可能如此坚实地深入整个欧洲。在宜家走向世界的过程中，波兰提供了一个很好的契机。
第一章坎普拉德和宜家（10）
宜家迁徙之旅
还在20世纪70年代早期，我们的主人公就开始为他的身后事做准备，对他来说，国内过高的遗产税、尚且年幼不能支撑企业发展的三个孩子以及支持未来发展的资金短缺、埃耳姆哈耳特的抵制都使他萌生了移民的想法。
虽然有可能要遵守有关的资本出境管制，但是向有关移民当局说明了自己的移民计划和理由。由于丹麦优惠的税收制度，坎普拉德一家先是在丹麦定居。但是4年的优惠期很快就过去了，较高的财产税和遗产税使得坎普拉德一家不得不再次出征。为了确定何去何从，他们开始了旷日持久的调查。结果显示最佳的选择是将总部迁往荷兰。随着时间的推移，坎普拉德渐渐觉得到了在瑞士建立一个商业基地的时候了，在瑞士生活了5年之后，又面临着移民，但是，这个建议遭到其他家庭成员一致的反对，他们都愿意留下来。
坎普拉德的家人都是十分恋旧的人。玛格丽莎在瑞士有一个很合得来的朋友圈子，她非常希望能留下。孩子们也不愿意离开他们的朋友，他们现在已经能说一口流利的法语，并且开始接触宜家的业务。现在的宜家已不再是当年瑞典的那个小厂了。从任何角度看，再次迁居都是不合时宜的。
所以，坎普拉德家还是留在瑞士，仍然居住在那个海拔700英尺的小村子里。晴空万里的日子，从窗户望出去，便能将湖光山色影映之中的洛桑尽收眼底。坎普拉德家的别墅不算太大，放了一台复印机，一部传真机外加一台电脑，坎普拉德的书房布置得相当优雅。坎普拉德的秘书每周来一次，协助坎普拉德的工作。
奥波尼的宜家店距洛桑25公里，坎普拉德及他的秘书在这里有一间办公室，现在，宜家总部设在丹麦，在荷兰有一家基金会，比利时还有一个合作集团公司，而它的创立者定居瑞士。谁还能说，坎普拉德，或是宜家公司仅仅属于瑞典呢？
后坎普拉德时代的宜家
从坎普拉德1986年辞去总裁，担任高级顾问以及2002年他宣布离开宜家到现在，宜家已经发展成为一架庞大而精巧的机器，从销售到采购到设计，仍在照常运行。
目前，宜家集团已拥有76，000名员工，在43个国家开展业务运营。
位于阿姆霍特的IKEA of Sweden负责开发宜家产品系列，包含有大约10，000种产品。整个工作的背后，基本思想是低价位，使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。
由来自内部和外部设计师设计的新产品，在其仍处于绘图设计阶段时，就接受了分析评估，从而确保这些产品能够达到功能、高效分销、质量、环保和低价格方面的要求。同时，IKEA of Sweden还负责为这些产品起一些独特的名字，例如：GUSTAVA、STOLLE等等。
不同的产品按照不同的规定进行命名。棉纺产品和窗帘通常取女孩儿的名字，地毯以丹麦的地名命名，沙发则以瑞典的地名来称呼。
Swedwood集团是宜家工业集团，负责生产木制家具和木制家具配件。Swedwood在9个国家拥有32个工业部门。
宜家在33个国家拥有43个贸易公司（TSO）。每一所贸易公司的员工监督产品生产，从而能够试验新方案、商谈价格、检查质量，同时还负责监督宜家供应商在社会环境、工作条件和环保等方面的工作。
从供应商到顾客这个过程必须尽量做到工作方式是直接、节约成本和环保的。高效分销在取得低价格的工作中起着关键性的作用。平板包装是十分重要的方面。
在宜家商场里，家居用品应有尽有：沙发、床、桌子、椅子、纺织品、厨房餐具、地板、地毯、厨房家具、浴室用品、灯具及植物。他们的目的是让顾客受到灵感启发，与他们分享创造巧妙设计的好方法、好主意。去年有3。1亿顾客来访各地的宜家商场。
产品目录册是宜家最重要的一项市场工具。去年有45个版本、23个语种的产品目录册印制为1。31亿册。
越来越多的人开始使用互联网，作为信息源。去年，宜家网站迎来7，500万人的访问。
网上交易在宜家的总销售量中占有很小但在不断增长的份额。
宜家数以万计的设计师紧张地工作，他们要不断地研发出新的产品，使宜家可以紧跟时代。更新换代的速度明显比以前加快，平均每月都有新系列推出。到现在产品已有2万种。
宜家一贯采用的贴标生产运作模式更加完善，在全球资源优势组合上具有得天独厚的条件。还通过JIT对其生产加以管理，减少了大量库存，仅此一项每年为宜家节约成本15％。
宜家在全球40多个国家拥有7万多名员工，这个数字还以每年20％的速度增长着，公司需要不断地把宜家的价值观传输给每个新加入宜家的人。每年会从世界各地挑选优秀的员工，接受坎普拉德的亲自培训。坎普拉德会和他们一起研读《宜家精神》。
海外扩张
进入20世纪90年代，宜家迎来了自己的黄金发展阶段：
宜家进一步巩固了在德国、英国、美国等地的市场份额，成为当地最大的家具销售商；同时新开辟了波兰、捷克、俄罗斯和中国、日本、澳大利亚等亚欧市场。
每进入一个国家，先会有规模较小的店铺建立起来，以适应当地的环境。经过前期的市场宣传培育之后，才是大规模的进入。
由于中欧经济的滑坡，同类企业竞争加剧的影响，亚洲国家取代欧美国家成为近几年宜家发展的重点。在中国打下根基以后，宜家2003年底有计划进军日本。这是宜家自1998年进军中国后，在亚洲采取的又一大行动。
在日本，宜家初步决定2006年前在东京开设两家分店，更长久的打算是考虑在东京开设4～6家分店，并在大阪开设同样数量的分店。
在宜家现任CEO安德斯的眼里，日本是个拥有巨大潜力的市场，在未来五年，日本和中国也许会成为宜家主要的增长引擎。
2003年，宜家集团销售额为113亿欧元，亚洲的业务仅占3％，而欧洲和北美则占到82％和15％。亚洲，将会给宜家带来新的发展契机。
遗产继承
挑选一个合适的接班人，成为所有家族企业第一代创业者最为头疼的问题。
商业王国里的权力交接往往夹杂着亲生手足的勾心斗角，让老一代们感到手足冰凉。
令人欣慰的是坎普拉德并没有遇到这样的问题。小坎普拉德们对权力表现得似乎并不热心。
早在1986年，坎普拉德就将公司的大权移交给了自己的儿女，移交时并将公司资产拆成3份，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。坎普拉德把公司经营权交给了安德斯·达尔维格。坎普拉德的大儿子彼得以及另外两个儿子乔纳斯和马萨厄斯，也继承父亲的创业精神，积极参与公司的经营与治理。不过，每遇公司有重大决策，儿孙们仍要聆听他们父亲的教诲。坎普拉德的3名儿子目前亦在宜家公司工作，其中一人预期最终会脱颖而出，正式接掌父业。
按照坎普拉德的意愿，其长子——38岁的彼得出任宜家发源地——荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在。坎普拉德告诉《金融时报》的记者：“按照常理，彼得应该坐上这个位子。尽管他有很多事要做，但坎普拉德不得不逼他坐上去。”坎普拉德的次子——35岁的约纳斯掌管整个集团的大规模的产品生产。至于最小的儿子——33岁的马修斯，坎普拉德曾暗示，他将可能接宜家现任主席安达斯·莫伯格的班。
坎普拉德已经宣布，在他的3个儿子中，谁的公司经营得好，那么整个〃宜家〃连锁店和家庭的全部财富都由他一个人继承！在坎普拉德的3个孩子中，对那位在遗产继承权竞争中获胜的人，奖赏是巨大的。但是如果他能够同时继承他父亲那平民化的优秀品质的话，他会像格林兄弟的童话故事中所说的那样，把继承来的遗产同他的两个兄弟一起分享。
按照坎普拉德的意思，宜家自始至终都没有上市计划，全部发展靠自营收入，其组织架构也显得非常复杂。不过，看似分散的所有权结构实际上仍在坎普拉德家族的牢牢控制之中。小坎普拉德们是天经地义的受益者。
第一章坎普拉德和宜家（11）
纳粹分子
每一个人在少年的时候都会有一些极端的想法，影响他一贯坚持的主张，坎普拉德也曾有过信仰的危机。坎普拉德那段有着纳粹和法西斯痕迹的过去只是一个例子，其实每个人的人生道路上总有一些坎坷：生活中一段段经历相互重叠交错着，每深挖一层，就会有新的沉淀出现在眼前。
这是一段真实的故事，一个关于坎普拉德青年时代道德迷失的故事。事实上一切应当回溯到20世纪30年代的爱尔姆特瑞德农场，那个每天围着他所热爱的祖母身边转的童年时代，当然也有他父亲的影响——那位穿着马裤和长靴的“乡绅”同样有着明确的反犹太人的思想。坎普拉德还记得他父亲对他讲起一战后犹太人是怎样经营德国的钱币兑换所，结果破坏了普通百姓的经济生活的。当那位犹太律师以非常低的价格出售家族财产，从中侵吞了部分世袭产业的时候，他从小就形成的那种印象更加深刻。当他的奶奶给他看看那份盖世太保宣传机构印制的插有图片的《信号》杂志时，同样的影响也发生了。不论是德国青年的报告还是孩子时代父亲的教诲都给他留下了深刻的印象，他理所当然地认为“希特勒叔叔”正在为奶奶的亲戚们做好事。
农场的信箱里塞满了当时各种亲德国组织寄出的广告宣传品，而坎普拉德总是积极地参与。他写信索要更多的宣传品。总之，年少的他被动地接受了很多东西，因为那会儿一切都是懵懂无知的。在乡下，瑞典农业协会印刷的周刊是最重要的消息来源，就像以前《真理报》对于克里姆林宫的作用一样，坎普拉德在那上面看到了附有“邮资已付”标记的广告，你可以直接把它寄出索要目录，还有各种各样的免费索要的物品。于是他收到了大量的邮件，通过这种办法，也开始认识了所谓的林德赫尔姆党，瑞典最极端的纳粹组织，以及他们的报纸《瑞典国家社会主义者》。
在这段记忆当中，�