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那些优秀的管理者都知道以身作则是最好的管理方法。日本著名企业索尼是一家生产电子电器产品的跨国公司，是一个一贯强调建立家庭式的温馨企业。在索尼，管理者的任务就是与员工建立良好关系，使所有员工形成公司大家庭的整体观念，让不同姓氏不同地位的索尼员工像家庭成员一样荣辱与共。为此，管理者首先从自身做起，任何一位管理人员都没有自己的独立办公室，而是和员工一起办公，共用办公用品和设备。创始人盛田昭夫更是以身作则，几乎天天和员工在一起吃饭、聊天，真正和员工打成一片。在索尼，夏天的时候，最先装上空调的总是工人所在的车间。而公司经营不景气的时候，也总是从上层开始削减工资以渡过难关，更不会轻易解雇员工。
正是这种脚踏实地的对员工充分尊重和肯定的做法，让员工感受到了家庭般的温暖，产生了和公司同命运的观念，所以，员工会尽职尽责地工作，全心全意地为公司着想，也和管理者之间建立了良好的关系。
员工在感受到管理者的真诚之后，就会对管理者奉献出自己的信任。一个注重自身修养的管理者才能让员工乐于追随自己。戴高乐说过：那些具有品格的人会放射出磁石般的力量，对于追随他们的人来说，他们是最终目标的象征，是希望的象征。从某种意义上说，在管理者的管理过程中，人在事先，人是最重要的因素。而管理者是整个组织的中心，管理者的自身修养决定了员工的行为，所以，管理者要想实现自己的管理，就要从自身做起，从一言一行做起，为员工树立起良好的榜样。
修身才能安人
我们知道企业管理以安人为最终目标，也就是让所有的员工都拥有共同的目标，明白自己的工作对于整个企业的意义，能够各安其位，团结协作。因为管理者修身，才能使自己心境平和，冷静理智，这样才能够避免出现唯我独尊的情况，和员工在共同价值观的认同基础上更好地团结合作。
注重修身的管理者能够知人善任，而不是嫉贤妒能，也不会任人唯亲。有修养的管理者才能够听得进员工的意见和建议，看得到员工的优点和长处，即使是在和员工之间有分歧异议的前提下，也能够用包容的胸襟来求同存异。而且注重自身修养的管理者能够随时保持理智心态，遇事能够不受情绪影响，懂得自控，不会因为员工犯了错误或是有与自己不同的观点而大发脾气，这样才能够和员工进行良好的沟通，使员工感受到被尊重和重视，进而能够更好的工作。
管理者在企业管理过程中，面临着不同的利益群体，人际关系也复杂多变。所以对管理者协调和妥善解决问题的能力的要求，要较普通员工高得多。如果管理者不能加强自身修养，动辄拿出自己的权威态度，把企业变成自己的小王国，那只能使员工敬而远之，自然也无法建立良好的人际关系。
管理者如果习惯了发号施令，认为自己不会出错，容不得别人的不同意见，就会变成一个独断专行的人，而员工在这样的管理者手下工作，就会慢慢习惯这种管理方式，不再在管理者面前说出自己的不同意见，而是将意见变成私底下的消极言论。这样的言论造成的不良影响，对企业发展来说只能更坏。一个管理者听到的不同意见越来越少，也就意味他掌握的信息越来越单调，这对于他的决策来说，无疑是很危险的。这样的恶性循环难以使企业管理达到安人的目的。
美国福特汽车公司的创始人亨利·福特曾经取得过辉煌的成绩，但是随着他在位时间越来越长，他也越来越变得独断专行，不注重个人修养。他的孙子曾经和他争论说，时代不同了，要他进行变革以跟上新时代。但亨利·福特毫不犹疑地打断了孙子的话，说：“你懂什么？是我创造了新时代。”当一个管理者变成这样一个难以沟通和接近的人时，员工也就无法和他顺畅地交换意见，只能变成执行机器。
修身对于管理者来说，至关重要。无论在怎样复杂的市场环境下，管理者都需要和员工维持良好的关系，这是企业在竞争中取胜的基础，而修身才是与员工保持良好沟通的根本所在。
消除短视思想 追求可持续发展
和谐管理就是在管理者和员工之间建立起良好的关系，使企业不仅取得短期内的发展和进步，还要保持持久的进步。所以，实现和谐管理还需要管理者有长远的眼光，而不是期待着一夜暴富。如果管理者只是将目光停留在短期的利润上，那么企业也只能是昙花一现，不会实现可持续发展的目标。
员工分享利益是可持续发展的终极保证
社会发展到了今天，人才已经是企业发展惟一可以依靠的动力。一个拥有着认真负责的员工的企业，将会在市场竞争中保持着长久的竞争力。人力资本的价值和增值程度将远远高于企业财务资本的增值。越来越规范的市场环境已经让一夜暴富变得十分困难，企业的发展是一个永续的过程，如果管理者只是盯住眼前的利润，那对企业的长期发展是极其不利的。
优秀的企业管理者都有着高瞻远瞩的眼光，注重企业的长远发展，而不是一时兴衰。他们会为了企业的可持续发展而放弃一时小利。他们把员工看作是企业最重要的财富，而不是企业利润的抢夺者。他们会和员工分享利润，以此来调动员工更大的积极性，从而创造更多的财富，而不是克扣员工的利益来为企业节省一时的资金。
许多著名的企业都制定了利益分享的措施，企业的利益由员工和企业共同分享。美国的汽车大王亨利·福特就在他的公司内部实施了利益分享的制度。1908年，福特汽车公司制造的T型汽车成为最受美国人欢迎的车型，也成为真正属于普通人的汽车。在1909到1914年间，福特汽车始终保持着它的旺盛销售形势。亨利·福特并没有趁机涨价大赚一笔，而是信守着他的商业宗旨“薄利多销总比少卖多赚好得多”，不让消费者失望。在向消费者让利的同时，亨利·福特也和他的员工们分享着企业的成功。福特公司开创了世界工业史上从来没有过的在工人报酬方面的最伟大的革命。亨利·福特主动提出将工人的工资比原来增加一倍，而且凡年满22岁的工人都可以享受公司利润中的这一份，如果工人有眷属需要抚养，即使没有年满22岁也可以享受这一待遇。正是凭借这样的利益分享措施，使得福特汽车公司的员工得到了极大的激励，提高了工作效率，从而也推动了企业的发展。
员工、企业和顾客之间相互依存，任何一方利益的实现都离不开其他利益方的协助。企业的利益依靠员工实现，如果企业管理者只是将眼光停留在目前，看不到企业的长远发展，也就不可能和员工分享利润，从而难以调动员工持久地积极工作。
华为集团是国内一家专门从事通讯设备的高科技企业，成立以来取得了非凡的成绩。而华为的成长，和其管理者注重与员工分享利益是分不开的。其管理者说过：华为惟一可以依靠的是人，认真负责和能够进行有效管理的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。华为的管理者坚持人力资本的增值高于财务资本的增值的管理原则。这个管理原则的基本原理是：当员工创造出100元的价值时，企业给员工10元报酬，企业净得90元，而员工创造出1万元的价值时，企业不应该按同样比例给员工1000元，而应该支付员工3000元的报酬，公司净得7000元。这样才能更好地激励员工去创造1万元的价值，如果管理者只是注重企业的短期利润，认为企业应得9000元，很可能最终只能得到900元，因为这样的管理无法调动员工的积极性。从这个意义上说，人力资本具有收益递增的特征，其增值价值远远大于财务资本的增值。华为的管理者正是认识到了这一点，在保证员工利益的基础上，赢得了员工的积极性和能动性，促进了企业的持续发展。
管理者的短视思想只能让企业停留在一个狭小的发展空间里，难以带动员工提高积极性，只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能够和员工建立和谐关系，推动企业的可持续发展。
鼓励创新就要包容合理性错误
管理者消除掉短视思想，还体现在能够宽容员工，鼓励员工的创新精神，同时，鼓励员工不惧怕可能出现的错误。企业在一个瞬息万变的市场环境中要想取得长远发展就要不断创新。员工在创新过程中难免出现错误和失败，对于这样为了企业的长远发展而犯错的员工，管理者不但不应该批评和指责他们，而且应该鼓励和支持，尽量为员工提供一个好的环境，帮助员工获得成功。这样的管理者才能够建立起一个不断创新的团队，才能取得员工的信任，调动员工的工作积极性。
优秀的企业管理者都懂得员工的创新对于企业的重要性，即使在他们的创新过程中出现一定的错误，这些管理者也会给予支持。这些管理者甚至鼓励员工犯“合理性错误”。他们知道在竞争激烈的市场环境中，只有承担一定的风险才能换来更大的成绩。如果因为害怕风险而不愿尝试创新，员工就会是缺乏创造性、竞争力、保守平庸的，他们的心理素质和工作能力都成问题，也不可能对于企业发展有所贡献。只有鼓励进取，不惧怕失败的管理方式才能够成为员工创新的推动力量，激励他们做出更大的努力，而这些努力同样会成为企业可持续发展的契机。
能够鼓励员工犯合理性错误的管理者，容易在员工中建立起威望，赢得员工的拥戴。这也是员工努力创新的积极推动力。在员工犯了错误后依然能够得到帮助和支持，会使员工感受到整个企业宽松的环境，从而大大增强自己的主动精神和自主参与的意识，这对于整个企业和谐氛围的形成是有益的。而且，员工们不用担心被批评和指责，就会促使他们去寻找失败的原因并努力解决问题，而不是隐瞒和推卸责任。而且即使是在一个人犯错的情况下，企业内部员工也不会置之不理，而是集体商讨解决问题的方法。这也有利于企业内部的团结协作和团队精神的形成。当整个企业变成一个鼓励创新、能够包容失败和错误的企业时，员工们的集体智慧就得到了充分的发挥。对于管理者来说，建立起一个这样的组织，就能够使企业内部的人才不断脱颖而出，员工们的个人能动性得到充分的发挥，也就能使企业取得可持续发展的力量源泉。
美国钢铁大王卡内基就是一位出色的管理者。他从来不排斥集体智慧，而是鼓励员工们去积极创新。集体智慧为他带来了庞大的财富。他在庞大的财富面前，依然保持了自己的宽容和谦逊，而绝非独裁。他喜欢与自己的员工共同创造财富，共同分享财富。
卡内基把人才视为企业的最宝贵的财富，在谈及他成功的原因时说道：“我的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”正是这种管理方式，使他的企业里聚集了一个庞大的智囊团，由各方面的专家形成了合理的智能机构，对所有重大问题，智囊团都能提供切实可行的解决办法，因而有力地推动了卡内基事业的发展。卡内基清楚地知道，员工们在创新中犯下的错误对于企业来说，也是一笔宝贵的财富，员工们从这些错误中反而可以吸取更多的教训，为创新成功做准备。
如果管理者看到员工的错误只是一味地指责，只能打击员工的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。只有员工们积极创新才能使企业发展具备持续不断的力量，管理者认识到这一点，就要鼓励员工保持旺盛的精力，不断挖掘自身的潜能，为企业的可持续发展努力。
让员工不断增值而非贬值
许多短视的管理者从来不对员工进行培训，他们认为把员工培训成才后，员工一旦跳槽，就会对企业造成损失，甚至为竞争对手提供了方便。但是，他们不知道，如果不对员工进行培训，员工们的价值就会逐渐贬值。因为当今社会知识更新和发展的速度非常快，如果企业内的员工不接受培训，一段时间之后，他们的知识将会慢慢落伍，不能适应企业的需要。而企业将不得不聘用新的人才，支付更高的人力资源成本，这将会是一个恶性循环，非常不利于企业的可持续发展。
而那些追求长远发展的管理者，就十分重视对员工的培训，他们知道只有培训才能让人力资本的价值得到不断的提升。这些管理者会尽可能地满足员工个人成长的需要，让他们不断学习新的知识和技能，从而把最优秀的员工永远留在自己的企业里，不断提高整个组织的工作绩效。得到培训的员工技能和知识都会有所提高，他们会将这些新知识、新技术运用到自己的工作中去，从而提高自己的工作效率。一个有着最高效员工的企业，竞争力也将得到不断提升。员工不断成长，企业才能不断成长，从而实现可持续发展。
在沃尔玛，管理者十分重视员工的培训。但是他们与任何一个企业都不相同，在这里所有的人都是“同事”而不是“员工”，即使是创始人沃尔顿也称呼他的下属为“同事”。沃尔玛对员工的尊重由此可见一斑。沃尔玛的管理者认为，尊重是培训的基础，同事是企业最大的财富。它有一整套的培训体系，这也奠定了沃尔玛作为世界上最大的零售企业的基础。
任何一个进入沃尔玛的新人，都会得到管理者的注意。他们将要在90天里适应新的环境，在老同事的带领下，他们的成绩将在30天、60天和90天时进行分别评估，这是他们的入职培训。即使是沃尔玛在全世界的雇员超过了110万人的时候，有才能的同事也会有脱颖而出的机会。
沃尔玛的员工有最容易得到提升的机会。经过6个月的培训，如果员工表现良好，具有管理好同事和商品的潜力就会得到一试身手的机会。这种内部培训和提拔的机制为沃尔玛培养了许许多多的管理人才。这根本不同于一般零售公司需要通过10多年的考验才能够得到提升的制度。在沃尔玛总部还开设了沃尔玛零售学院，沃尔玛公司工作优秀、有潜力的工作人员会不定期地被选拔到那里去接受培训。沃尔玛一年一度的股东大会也是员工交流、学习的最佳机会。可以说，沃尔玛的培训几乎贯彻了员工工作过程的始终。
正是凭借这样的培训，使得沃尔玛的员工工作能力不断提高，个人价值也不断提升，从而提高了工作效率，使沃尔玛在市场竞争中长久地保持着人力资本的优势。
尽管企业在短时期内要为员工的培训支付一定的成本，但是从长远来看，企业的投入将产生难以估量的价值。所以，管理者要不断地投入员工培训的资金，从而使企业的人力资本价值不断增长。这不但对于员工的成长是必要的，也将是企业可持续发展的积极动力。
提高责任意识 把事情做到位
管理者要想达到使员工自我管理的目的，实现“不管而管”，就要培养员工的责任意识。当员工建立起自身的责任感时，就会在工作中焕发出极大的热情，使管理者的决策得到更好地执行，注重工作细节，在工作中做到精益求精，这也是和谐管理所要达到的理想目标。
激发责任感推动执行
很多管理者有一个误区，认为要想建立起员工的责任感，就要强化企业的制度，当有严格的制度约束时，员工因为担心工作不力会受罚，就会在工作中增强责任感。这种认识是错误的。这样的高压激励只能使员工产生抵触情绪，员工甚至会被动应付工作，只为了不受罚而工作，不能够调动起员工的责任感。对于管理者来说，让员工产生责任感的方法是对员工进行激励。激励员工并不仅仅靠金钱来实现，要想使员工奉献出更多的知识和才能，就要尽可能满足员工的需求。当员工的基本需要得到满足后，金钱对他的吸引力就不大了，他们更渴望自我价值的实现。所以，管理者对员工的激励就要体现出这一点。
在这个知识经济的时代，那些有才华的知识型员工收入已经能够满足生活中的需要，金钱对他们的吸引力已降至最低，这时候，他们更渴望的是拥有更广阔的舞台，希�