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在这个知识经济的时代，那些有才华的知识型员工收入已经能够满足生活中的需要，金钱对他们的吸引力已降至最低，这时候，他们更渴望的是拥有更广阔的舞台，希望最大限度地发挥出自己的能力，所以，管理者对他们委以重任是对他们最大的激励。这将使他们的工作热情和责任感空前地高涨，能够将自己的知识和能力投入到工作中去，个人成就感也将大大增加。
当员工感觉到自己在做一件重要的事，这件事不但有利于他本身，而且对整个企业发展具有非常重大的意义时，他们自身的责任感就会被提升到一个新的高度，他们不但会做好这件事，还会对这件事负责。
此外，还要避免出现委任而不授权的情况。把一件事交给员工去做，就要给员工最大的信任，授予员工相应的权利，让员工在接受委任的同时，承担起相应的责任。如果管理者不能放手，委任之后一再管束，员工还是难以建立责任感，事无巨细样样请示，在接受任务的同时，并没有承担起相应的责任。
美国通用电气公司相对于其他企业而言，可以说是一个重视中央集权的企业，但即使是在这样一个集权的企业中，管理者也会通过对员工委以重任来建立员工的责任感。韦尔奇在通用电气公司实行了“六个西格玛”的质量管理方法。在通用电气公司，几乎每一位员工都要做“六个西格玛”项目。管理者对项目中担任具体工作的员工进行授权，员工成为每个项目的负责人。做不同的项目时，不同的员工被授权为项目负责人。这样的委任方式使所有的员工建立起工作责任感。他们会随时主动查找工作中可能出现的问题，改进工作流程，提高工作效率和质量。这样的做法，不但大大提高了员工的责任意识，而且使整个公司的产品质量提高到了一个新层次。
在注重人性的微软公司也一样，管理者会给那些技术过硬的员工提供管理职务，为这些技术人员提供更大的发挥才华的空间。这也增强了那些看似只顾埋头技术的员工对于整个企业的责任感，他们把自己的技术和企业的利润紧紧地联系在了一起。对于那些确实不想担任管理职务的技术人员，微软的管理者同样给他们委以重任的激励。他们在技术部门也建立了升迁体系，不管是哪个层次上的技术人员都能够凭借努力被委以更加重要的任务，这大大增强了他们工作中的责任感，他们对于技术的钻研更加精益求精。
管理者在给了员工更大的发展空间之后，员工的创造性将会得到更大的发挥，责任感也会因为从事一件重要工作而在无形中增强。
让员工了解整个战略而非只知道自己所负责的一个环节
管理者制定了决策之后，还要保证决策能够良好地贯彻实施。这就需要员工们承担起执行的责任，不但要做事情，而且要把事情做到位。为了帮助员工更好地执行自己的决策，管理者首先要能够和员工进行良好的沟通，使每一位员工都能够清楚地了解企业目标，并对整体的策略、方法和措施都有深刻地了解。那种把制定决策和执行完全割裂开的做法是错误的。很多企业管理者都有这样的认识误区，认为员工只要负责具体工作就可以了，企业的战略只是高层管理者的事。其实，任何一项企业战略都需要所有员工的共同努力，员工良好的执行能力只是锁定目标之后的一致性工作。如果员工并不清楚自己的工作目标，那是难以完成任务的，管理者的决策也就得不到较好的执行。
要想使全体员工都能够承担起自己的责任，将企业的每一项工作做到位，首先就要不断地向员工讲明企业的整体战略，得到他们的认可，这样在他们向着一个目标共同努力的过程中，就能清楚地知道自己的工作对于整个目标的影响，也就会承担起自己的工作责任，一丝不苟地将手头的工作做好。
为了提升员工的执行能力，管理者还要对员工进行及时的培训。没有做好事情的能力自然就无法完成工作。员工在掌握了良好的工作技能之后，才会承担起相应的工作责任，并充分发挥自己的积极性，将自己的工作做到尽善尽美。
在世界上最大的零售企业沃尔玛的员工培训中，专业技能的培训有着严格的标准。他们的培训不但让员工掌握工作技能，还关注到了每一个细节。如微笑服务“露出八颗牙”，他们认为这样的微笑更加开朗；“三米原则”，主动为走近的顾客提供服务，让顾客宾至如归；“日落原则”，日落之前也就是一天的工作结束之前，所有的问题都要解决掉，绝不拖到第二天等。在这样严格清晰的技能标准面前，每一位员工都可以最好的执行决策，承担起自己的工作责任。
管理者对于员工工作业绩的监督和检查也是必需的，这也是保证员工的良好执行的重要一环。即使管理者对员工委以重任，也要凭借员工的最终业绩来衡量员工的执行。有一定的监督检查系统的企业才能够使员工的责任感增强，工作努力而到位。
可见，让员工增强责任感、将工作做到位是管理者一项重要的工作，如果管理者能够达到这样的管理目标，那么管理将是一件轻松的事。员工的责任感建立起来后，就会自动自发地工作，把工作做得尽善尽美，每一位员工都行为一致时，企业的决策就会得到最好的执行，企业目标也会早日实现。
让每个人认同公司的价值观
任何一个优秀的管理者都懂得企业文化对于员工和企业的重要性。一种和谐的企业文化能够使员工在企业处于危难时，依然自觉自愿地为挽救公司而奋斗。和谐管理就是让每一位员工都能够认同公司的共同价值观。当员工不是受金钱的诱惑和权力的威胁而工作的时候，他们的激情和责任感就会得到最大限度地发挥，个人潜力也能充分发挥出来，从而成为推动企业发展的积极力量。
软管理满足了员工的基本需要
以人为中心、以塑造员工共同价值观为目标的企业文化管理，可以说是一种软管理，它彻底打破了命令式的硬性管理模式，对于员工的工作态度会产生了积极的影响。任何一位员工都有最基本的需要，而硬性管理模式单纯依靠命令来行使管理，使员工变为执行机器。这样的方式是违反人性的，只能伤害员工的感情，让员工和公司对立起来，一旦公司的经营出现问题，员工会在第一时间选择离开公司。
软管理则是建立在尊重人和人性的基础上，让员工充分感受到被尊重、被需要，认识到自己的价值，从而满足了员工被尊重的愿望和追求自我价值的目的。这将有效地调动员工的积极性和工作热情，使他们愿意为公司奉献更多的才能和创造性。没有人喜欢在威胁下工作，当管理者放弃强制手段的管理方式时，员工们就会积极主动地去做事，共同价值观的激励作用会让员工焕发出更大的热情。
戴尔公司是一家“个个员工皆老板”的公司。它的管理者在所有的员工中建立了一种共同的信念，其中包括责任、荣誉和有福同享。戴尔的管理者尊重每一位员工，将企业的成功归功于员工的努力。任何一位员工都能够感受到自己的工作是有价值的，任何一位员工都可以通过最直接的沟通渠道，得到自己所需要的信息。戴尔十分排斥等级制度，更不必说管理者以命令方式行使自己的管理工作了。在这种提倡平等交流的管理方式下，员工的意见和建议得到了充分的肯定，从而使得每一位员工都能够发挥出自己的潜能，为公司的发展而努力。戴尔的管理者为每一位员工投资，让员工的责任感、荣誉感被充分调动，也使得公司的每一个问题都成为员工和管理者共同面对的问题。
这种软性管理方式无疑在最大程度上满足了员工的需要，让员工把实现个人价值和企业的发展目标紧紧联系在一起，为企业的发展奉献出自己最大的热情。
松下公司造人先于造物的观念也充分体现了这一点。它的创始人松下幸之助并不是把企业看作是一个经济实体，而是看作一个有机体，这个有机体为了实现自己特定的理想而奋斗。松下有一个深入人心的28字精神，那就是“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。在这个共同精神的指引下，松下首先培养人，然后提供产品和服务。这种人本价值观念，将员工的个人发展和追求目标放在最重要的位置上，帮助员工实现价值目标，从而推动企业的整体发展。
松下帮助员工建立信念的管理方法，在其育才方法中也是非常有代表性。例如，“要有尊重人才的基本精神”、“让员工拥有梦想”等等就是松下育才方法中的关键点。
只有在这种充分尊重员工、关注员工需要的文化氛围中，员工才会积极主动地发挥自己的创造性为企业发展努力，促进企业的永续发展。
让每个人认同公司的价值观
任何一个优秀的管理者都懂得企业文化对于员工和企业的重要性。一种和谐的企业文化能够使员工在企业处于危难时，依然自觉自愿地为挽救公司而奋斗。和谐管理就是让每一位员工都能够认同公司的共同价值观。当员工不是受金钱的诱惑和权力的威胁而工作的时候，他们的激情和责任感就会得到最大限度地发挥，个人潜力也能充分发挥出来，从而成为推动企业发展的积极力量。
软管理满足了员工的基本需要
以人为中心、以塑造员工共同价值观为目标的企业文化管理，可以说是一种软管理，它彻底打破了命令式的硬性管理模式，对于员工的工作态度会产生了积极的影响。任何一位员工都有最基本的需要，而硬性管理模式单纯依靠命令来行使管理，使员工变为执行机器。这样的方式是违反人性的，只能伤害员工的感情，让员工和公司对立起来，一旦公司的经营出现问题，员工会在第一时间选择离开公司。
软管理则是建立在尊重人和人性的基础上，让员工充分感受到被尊重、被需要，认识到自己的价值，从而满足了员工被尊重的愿望和追求自我价值的目的。这将有效地调动员工的积极性和工作热情，使他们愿意为公司奉献更多的才能和创造性。没有人喜欢在威胁下工作，当管理者放弃强制手段的管理方式时，员工们就会积极主动地去做事，共同价值观的激励作用会让员工焕发出更大的热情。
戴尔公司是一家“个个员工皆老板”的公司。它的管理者在所有的员工中建立了一种共同的信念，其中包括责任、荣誉和有福同享。戴尔的管理者尊重每一位员工，将企业的成功归功于员工的努力。任何一位员工都能够感受到自己的工作是有价值的，任何一位员工都可以通过最直接的沟通渠道，得到自己所需要的信息。戴尔十分排斥等级制度，更不必说管理者以命令方式行使自己的管理工作了。在这种提倡平等交流的管理方式下，员工的意见和建议得到了充分的肯定，从而使得每一位员工都能够发挥出自己的潜能，为公司的发展而努力。戴尔的管理者为每一位员工投资，让员工的责任感、荣誉感被充分调动，也使得公司的每一个问题都成为员工和管理者共同面对的问题。
这种软性管理方式无疑在最大程度上满足了员工的需要，让员工把实现个人价值和企业的发展目标紧紧联系在一起，为企业的发展奉献出自己最大的热情。
松下公司造人先于造物的观念也充分体现了这一点。它的创始人松下幸之助并不是把企业看作是一个经济实体，而是看作一个有机体，这个有机体为了实现自己特定的理想而奋斗。松下有一个深入人心的28字精神，那就是“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。在这个共同精神的指引下，松下首先培养人，然后提供产品和服务。这种人本价值观念，将员工的个人发展和追求目标放在最重要的位置上，帮助员工实现价值目标，从而推动企业的整体发展。
松下帮助员工建立信念的管理方法，在其育才方法中也是非常有代表性。例如，“要有尊重人才的基本精神”、“让员工拥有梦想”等等就是松下育才方法中的关键点。
只有在这种充分尊重员工、关注员工需要的文化氛围中，员工才会积极主动地发挥自己的创造性为企业发展努力，促进企业的永续发展。
价值观的重要性在业绩之上
员工会在认同公司价值观的基础上自动自发地工作，而且当所有的员工都能够认同公司的价值观时，他们就能够团结在一起，形成一股强大的力量。这对于员工团队精神的形成也有积极的意义。
在员工认同公司价值观的基础上，员工会自觉地去做那些对于企业发展有利的事，而改变应付敷衍的态度。当每一个员工都能自觉地坚持在自己的岗位上做好应该做的事时，管理就变得十分容易了。在认同公司共同价值观的基础上，员工的积极性和创新精神会得到充分发挥，他们不会再为了担心触犯公司制度而谨小慎微地工作，而是能够在一个充分尊重人的宽松环境中积极地发挥自己的创造性。
共同的价值观还能够给员工注入强烈的使命感和责任感。在这种责任感和使命感的支持下，员工将会把工作看作是一项神圣的事业。这也使得公司里许多互不相干的业务、技术和人才紧密地结合成一个整体。也只有共同的价值观有这样的力量，可以将一个广泛的多元化的公司团结在一起，大家为了一个共同的目标而奋斗，甚至不惜牺牲自己的利益。
一些卓越的企业都将共同价值观视为企业的法宝。通用电气公司这个具有百年优秀文化传统的企业，就将价值观作为激发员工的工作热情和创造力的法宝。在通用电气公司，管理者认为价值观的重要性应该在业绩之上。在选拔管理者和实施奖惩时，他们将价值观作为考虑的首要因素。他们会对那些坚持公司的价值观而又能够完成业绩指标的经理加以提拔，而不能坚持公司的价值观又不能完成业绩的经理，则会被立即解雇。如果是坚持了公司价值观却没有完成业绩指标，则公司会再给一次机会，但是对于那些没有坚持公司价值观的，就算完成了业绩指标也不会再留用。对于普通员工的晋升，管理者也会将坚持公司的共同价值观作为最重要的评价标准。
正是这种对共同价值观的关注，将所有员工的积极性极大地调动了起来，引导他们自动自发地为企业的发展而努力。
企业的共同价值观就是员工一致认同的公理，这一价值观在企业的规章制度中得到体现，使得员工们共同遵守，坚决执行。在共同价值观的引导下，员工们的工作就会变成一场集体舞蹈，每一个人在自己的位置上积极努力，整个企业将会形成巨大的凝聚力，所有的员工将团结一致，共同为企业的发展而奋斗。
用全局观化解一切矛盾和分歧
和谐管理并不能消解管理者和员工之间所有的矛盾和分歧，而是管理者能够对矛盾和分歧进行协调，在注重全局利益的观念下，使这些矛盾和分歧得到较好的化解。如果管理能够使每一位员工都为企业的整体利益服务，那这样的管理就是成功的管理，就能够使整个企业实现和谐运转。
明确每个人的工作对整体目标的意义
在企业里，任何一个员工的工作都不是孤立的，而是企业整体目标的一部分。员工只是明确企业的整体目标，并不足以成为他积极主动工作的全部动力。因为员工的工作是具体细致的，他只被要求做好某一范围内的工作，如果他只是努力完成自己手头的工作，而不知道自己的工作对于整体目标有什么意义，也不知道整体的目标和自己的工作之间有怎样的联系，就只能使他对整体目标无动于衷，甚至轻视自己的工作，认为自己的工作无足轻重。
任何人都希望自己是重要的，当一个人感觉自己的工作非常重要时，他的责任感和荣誉感就会被极大地激发。他就会觉得自己承担着艰巨的使命，自己的每一点努力都会有助于实现企业的整体目标，这将使他的热情得到最大的发挥。
美国一家咨询公司曾经对与员工工作效率高低的相关因素进行过专题研究。在研究中发现，员工在工作过程中最关心的问题共有12个，其中“我知道对我的工作要求吗？”和“公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？”这两个问题受员工关注的程度最高。可见，每一位员工都想知道自己的工作对于整体目标的完成有着怎样的影响。管理者只有让员工认识到自己工作的重要性，才能够充分挖掘