按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
挥腥迷惫と鲜兜阶约汗ぷ鞯闹匾裕拍芄怀浞滞诰虺鲈惫さ那蹦堋５痹惫こ浞掷斫獠⒅С制笠档恼迥勘旰螅拍芄皇髁⑷值墓勰睿瓿烧迥勘甓Γ皇侵煌瓿勺约菏滞返墓ぷ鳌Ｔ谧约旱母鋈斯ぷ骱驼迥勘瓿鱿置芎头制缡保湍芄欢宰约旱墓ぷ髯龀鑫允视φ逍枰�
员工明确自己的工作对于整体目标的意义，才能产生全局观念，也才能更好地化解分歧和矛盾。有这样一件小事充分说明了这个道理：一家经营电子产品的企业，设有财务、人力资源、营销和生产四个部门。各部门按部就班，各司其职。但还是再所难免地出现了问题。在组装车间，一个包装工人不小心将一些液体洒在了操作台周围的地板上。包装组长看到了，要求这名工人打扫干净地板。但工人回绝说：“我的工作是组装机器，不是打扫地板。这样的工作应该是勤杂工来做，我的工作范围内可不包括打扫卫生。”组长找勤杂工却找不到，无奈之下，只好自己动手清理。事后，包装组长找到车间主任要求处罚那位包装工人，获得同意。但是人力资源部门却警告车间主任不要越权。车间主任感到不满，向生产部经理反映情况。生产部经理认为车间主任的做法不是越权，这是车间内部的问题，理应由车间内部自己管理，人力资源部不应过多干涉。于是，生产部把人力资源部门干涉工作的事报告给了总经理。总经理认为这是两个部门之间的事，不涉及公司战略性的重大问题，两个部门协商就行了。在公司的规定中，员工奖罚是人力资源部门的职权范围，人力资源部坚持认为生产部自定奖罚是越权，而生产部则认为自己内部员工的奖罚当然应由自己决定，不然难以有效管理。这样，两个部门的协商也陷入了僵局。双方各执一词，难以达成统一。
如果两个部门的员工能够从全局利益出发，清楚地知道自己的工作对于企业整体目标的实现有怎样的意义，就不会将这样一件小事弄成不可调节的矛盾，从而影响整个企业的正常运转。
可见，管理者使每一位员工明确自己的工作对于整体目标的意义十分重要。在管理实施过程中，管理者要采取种种措施，使每一位员工都能够充分理解并支持企业的整体目标，以发挥所有员工的潜力，汇集企业所有员工的力量，为实现企业的整体目标而努力。当每一位员工都拥有全局观念并为企业整体利益而努力时，企业就拥有强大的凝聚力，从而能够持续发展。
全局观保证员工间的信任和谅解
一旦全体员工确立了全局观念，员工之间便会更容易建立信任和谅解的关系。当大家为同一个目标努力奋斗的时候，就能够焕发出集体观念和强大的工作热情，形成归属感和彼此认同感，每一位员工都会愿意为整体利益付出自己最大的努力。而且员工之间也能够互相帮助，团结协作。在这样一个充满信任和彼此认同的环境中工作，员工之间就会建立起最亲密的关系，即使工作中有了矛盾和分歧，大家也会为了整体利益尽理协调好。
团结协作的工作精神将使企业取得良性发展。团结协作还能够减少内耗，提高员工的工作效率。而且员工们会彼此交流工作经验和教训，这也有助于员工们提高工作技能。即使有人犯了错，大家也会帮助他发现问题和解决问题。当企业内部的问题凝聚了集体智慧时，问题的解决会变得非常快速有效。
在世界知名的戴尔电脑公司，管理者将全局观念灌输到了每一位员工的思维之中。他们鼓励自己的员工不断提出问题，并认真聆听意见。这使得他的团队成为了一个不断学习的团队。团队成员之间彼此信任，团结协作。戴尔还通过在全公司各部门间询问同样的问题，比较其结果的异同的方法来进行学习，这让每一位员工都能分享企业内部的集体智慧。如果某一小组在中型市场创下佳绩，他们的经验会被传播给全世界的分公司内的员工，而如果另一个小组掌握了在大型超市内进行销售的方法，他们的想法也会与整个企业内部的所有员工进行分享。这样的全局协作的观念，使戴尔的任何一位员工都认为自己是整体的一员，并最终使戴尔公司成为一个全球性的大公司。
在工作遇到问题时，戴尔的员工也知道自己并不是单打独斗。他自己是问题的一部分，也是为问题提供解决方案的一分子。他们可以向大家说：我们知道有一个问题，但是对于到底是怎么回事我们也不确定。他们可以要求协助，尤其是在这个问题牵涉较多时。而且他们确信自己会得到帮助，因为在全局观念的领导下，任何一个其他部门的员工都会向他们伸出援助之手，他们会互相信任而不是互相指责。正是在这种观念的领导下，戴尔才取得如此卓越的成绩。
员工具备全局观有助于协调各部门的矛盾，更好地应对市场环境中的种种变化，提高工作技能和工作效率，从而使整个企业取得和谐发展的强大动力。
合理化的冲突有助于和谐文化的达成
和谐管理并不是没有冲突，而是管理者能够协调人际关系及工作中的矛盾和纠纷，使整个企业和谐运转。每个人的思维方式、习惯都是不同的，这样在处理问题过程中难免会有冲突和矛盾，只要冲突在合理范围内，不但不会妨碍企业的发展，反而会有利于人与人之间深入地了解，也能够促进和谐关系的形成。
异口同声实际上是思想僵化
在企业管理中，管理者要和员工更好地沟通才能听到更多对制定决策更有益的信息。如果管理者听到的都是相同的意见，甚至是和管理者的想法一致的声音，只能使整个企业处于一种异口同声的状态，这在表面上看来是和谐，但实际上却是企业内部思想僵化的表现。在这样的管理者周围，聚集的是拥有同一种思维模式的人，他们没有自己的独特见解，没有反对意见，没有自己的创意，这只能使整个企业处于一种守旧的状态，失去活力。
日本东芝电器公司总经理土光敏夫在就职演说中指出：“在一个企业组织中，如果它的成员都互相雷同，是不行的。作为企业，需要最大限度地发挥具有不同个性的人们的长处，才能取得最大的效果。”不同个性的人之间，一定会有冲突发生，但正是他们思想上的碰撞，才能有新的创意源源不断地产生，从而改进企业现有的种种落后因素。只有人们在思考的时候，才会有不同意见，才会因为见解不同而起冲突。如果所有的员工意见雷同，只能说明许多人中只有一个头脑在思考，或者许多头脑只是按照一种思维和模式在思考。如果员工不肯思考，或者受到限制将思维局限在同一种模式里，并不能达到管理者以为的和谐，而是使整个组织处于一种静止的状态，员工感到自己的积极思考得不到重视，也难以和管理者进行充分有效的沟通，自然也难以达成和谐。
只有管理者鼓励员工进行积极思考，集思广益，员工们才会释放自己的个性，才能有所创造，不同的意见和想法才会层出不穷。那种没有冲突的和谐无疑是对员工创新思维的扼杀，如果员工的思维被限制在一个模式里，企业就会创新乏力。矛盾和冲突并不一定是坏事，合理化的冲突和思维碰撞恰恰体现了管理者的民主和组织的活力，正是这些冲突促成了企业的创新。特别是那些知识型的员工，新的创意和思维才是他们能力的体现，管理者只有为他们创造宽松的环境，任由他们之间的合理性冲突不断发生，才能够保持他们的个性，使整个企业不是死水一潭，而时时奔涌着创新的泉水。
在软件帝国微软，员工之间最习惯说的不是Yes而是No。它的管理者十分重视员工不同的思维和创意。员工之间进行问题讨论的时候，常常是以一种批评者的姿态出现，对于自己所要批评的问题，员工甚至会摆出一种挑战者的姿态。这样的挑战不仅仅在员工之间出现，而且会出现在员工和管理者之间，任何一位员工都可能成为挑战者和被挑战者。冲突不但没有造成人际关系的紧张，反而使员工成为最亲密的伙伴，成为互帮互助的团体，新的思维和创意也源源不断地产生。在微软流传着一个六个帽子的故事，每位员工戴的是不同颜色的帽子，象征自己的意见和观点，每个人都会证明自己是对的。这样的冲突和碰撞，使得员工之间达成了更好的了解和协作，在尊重别人的基础上更好地发现真理。
意见的碰撞并不是矛盾的开始，合理化冲突也不是对和谐关系的破坏，管理者只有认识到这一点，才能够鼓励员工不同的思维和创意，使得员工们进行更广泛的讨论和了解，从而产生出更杰出的创意和解决问题的方案。冲突并不可怕，实际上它是另一种形式的沟通，便于员工之间更深入地了解，也是企业发展的源泉。
刚柔相济，避免冲突失控
尽管企业内部的合理化冲突是必需的，但如果管理者不能够较好地进行协调，就可能使冲突扩大，甚至变得无休无止，成为企业发展的阻碍力量。所以，管理者要做好协调工作，将冲突控制在一个合理的范围内，而不是任由它无限制地发展下去。因为企业内部的冲突性质各异，管理者在进行协调工作时，也要采取不同的手段，刚柔相济，从而达到化解冲突的目的。
如果是原则性的问题，管理者一定要坚持自己的立场，坚决果断地处理。但在处理过程中一定要态度诚恳、以理服人，而不是采用强制手段，以权压人。例如在企业内部，对于一些员工违纪问题，一旦部门之间、上下级之间产生冲突，处理不及时或处理不慎都会引起问题的扩大。所以管理者要及时处理和协调，避免冲突失控影响到企业的正常生产经营活动。如果任由冲突发展，就会超出合理化的范围，成为让管理者头疼的难题。
而对于那些不影响企业生存发展的小问题，管理者就不必抓住不放。在企业内部出现的问题，大多是人际关系上和具体工作细节中的冲突，管理者要采用柔性方式，有耐心地进行处理。如果员工之间出现一点点矛盾就如临大敌，也是不必的。管理者在处理纠纷和矛盾时，还要注意公平和公正。如果管理者加入一方去搏击另一方，则会让员工感受到偏见和包庇，很可能使一个小冲突变成一场大矛盾。
管理者和员工之间的意见不一致甚至冲突也是不可避免的。对于这样的冲突，管理者尤其需要慎重对待，如果自己的意见受到质疑，管理者要做的是耐心听取员工的意见。而不是当即拿起手中的权力加以制止。一个听不进去不同意见的管理者只能使自己变成“孤家寡人”，失去员工的信任和拥戴。管理者要尊重员工的意见，这样才能最大限度地激发员工的潜能和创造力，为管理者的决策提供更多的信息。所以，管理者不但不能控制员工的不同意见，反而要鼓励和支持员工。争论和冲突能够开拓人的思维，将思想引到新的领域里，这样的最终决策便能成为管理者和员工的共同意见，也有助于决策的顺利实施。
一个有合理化冲突的企业才是一个生机勃勃的企业，管理者要珍视企业内部的合理化冲突，并对冲突进行积极地引导和协调，使冲突成为企业发展的动力。
尊重每个人的差异性
企业是一个复杂的组织，就像大自然的生态系统，不同的生物存活其中，才能够使整个系统和谐运转。管理者的管理应当有一定的灵活性和包容性，这样才能使不同性格、不同思维方式的员工和谐共处。如果一味追求看似完美的统一，抹杀掉每一位员工的不同个性，只能使整个组织变得僵化，失去活力。和谐管理对于管理者来说，就是要尊重每个员工的差异性，而不是强求统一。
试图把所有员工统一化的做法是非常危险的
一家动物园的饲养员十分爱干净，也很有爱心。为了让自己饲养的小动物生活在一个干净的环境中，他每天都勤勤恳恳地工作，将小动物的栖息地打扫得干干净净，不管是枯枝落叶还是小动物的粪便，他都不怕脏不怕累的清扫一空。可是，他这样辛勤工作的结果并没有换来小动物的健康成长，很多动物变得萎靡不振，厌食消瘦，烦躁不安，甚至莫名其妙地死去了。后来，专家研究发现，每种动物都有自己不同的生活习性，有的看到自己的粪便才会感觉到安全，有的闻着浑浊的气味反而更能够健康成长。饲养员的统一清洁反而破坏了动物的这种不同的需求，影响了动物的健康成长。
和谐并不是统一，貌似完美的统一并不是达成和谐的最好手段。管理者要尊重员工，首先就要接受员工之间的差异性。
企业内的员工拥有不同的学识、才干、天赋和不同的思维方式，只有包容员工多样化的差异性，才能够形成一种向心力和凝聚力。正因为员工的个性不同，擅长的专业也不同，才使得企业内部的各项工作都能够找到最合适的人选，使各项工作得以正常运行。管理者尊重员工的差异性也就是承认了员工的独一无二，认同了员工的不同于他人的价值所在，这也满足了员工被肯定、被尊重的心理，从而激发起员工的工作热情。
对于企业来说，如果所有员工都以同样的方式进行思考，那是非常危险的。只有鼓励员工以不同的方式来处理问题、对待机会，才能促进企业的创新。
一个尊重员工的个性的企业才有一个开明的宽松的环境，在这样的环境中，员工才能够更好地发挥自己的创造性为企业发展服务。
能够发挥员工个性的企业，才能够使员工有所作为。即使是那些工作程序规范统一的企业中，员工们不同的个性也不应该被压制。如果管理者依照个人标准去约束自己的员工，只能使得整个企业变成管理者一个人的思维模式的产物，员工的特长会被抑制，甚至埋没。
麦当劳是世界最大的快餐连锁企业。它的作业程序规范统一，在全世界都是一致的。但是在这样严格的工作程序中，员工仍能够保持自己的个性。这得益于麦当劳一贯秉持的用人哲学：如果一个企业中，有两位主管的想法是一致的，那其中一名便是不必要的。麦当劳鼓励员工提出自己的意见和看法，而不是强求所有员工意见一致。
麦当劳的总裁克罗克是一个举止高贵、谈吐优雅的人，他一贯衣着得体，彬彬有礼。对于那些衣冠不整、行动散漫的人他十分讨厌。但他并不以个人好恶来选择员工。对于能够为麦当劳做出贡献的人，即使在衣着谈吐尚不符合克罗克的审美标准，他同样给予重用。克莱恩披着长发，尽管这是克罗克所讨厌的，但他一样提拔克莱恩为广告经理，因为克莱恩设计出了麦当劳叔叔这个脍炙人口的形象。克罗克对自己的员工充分尊重，不但给他们能够充分发挥特长的位置，而且连同他们的个性一起接受下来。
在一些高科技产业的新兴公司内，员工不被要求穿统一的制服，而是可以随意地穿着自己喜爱的休闲服装，这样身体上的放松也是对他们的一种尊重，在这样宽松的范围内，员工积极地进行着天马行空的思维，不断地推出新的创意，这也是管理者尊重员工差异性的表现。
管理者必须给有不同特长的员工能够发挥特长的舞台，这样才能够让员工在自己擅长的工作中做出骄人的成绩。如果管理者不能容忍员工之间的差异性，而用严厉的制度强行打压他们的差异性，只会浇灭了员工的工作积极性，降低他们的工作效率，甚至造成人才的流失。
只选用“处处都是”的员工，最终结果往往是一无是处
管理者尊重员工之间的差异性还表现在能够巧妙利用员工之间的素质落差，给每一位员工发挥所长的空间。很多管理者希望自己企业内全部是优秀分子，对于学历较低、经验不足的员工不能够给予正确地认识，这样的看法是片面的。
企业内部有一定的优秀分子对于企业的发展当然是好事，能力较强的员工能够更好地带动企业的发展。但对于企业整个系统的健康运转来说，保持适量的中低层次的员工是非常必要的。企业内部的工作本身就是难易不同的，这就要求管理者为简单工作寻找低层次的员工，为难度大、重要、关键的工作挑选高层次的人才。如果只用优秀分子，不但会造成人才浪费，还可能出现各自为政的消极现象，反而对企业有害。日本经济学家屋太一先生在《组织的兴衰》一书中写道：事实上，大概没有比汇聚优秀人才与组织更可怕的事情。优秀人才的负面效果，往往使组织更加僵化，更倾向于争斗和本位主义。而非优秀人才则