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夏蓝： 几年前有一家生产精密工业零件的厂商认为，公司接班计划内的储备人才不足，于是，他们从外面挖来两位执行长的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠，长久以来一直保持成功的形象。两位新进人员中，史坦负责领导北美洲的营运，这是主力业务所在，占公司利润来源的80％。史坦原本任职于－家全球性电子公司，是其中一个小型事业单位的负责人，专业背景还算契合。他形象良好，很快便在公司内建立起人脉关系，同时他工作认真，简报工夫也是一流。
然而，做为北美洲营运的负责人，史坦的表现却不如预期，未能达成任职第一年许下的业绩承诺。在他的领导下，产品的市场占有率下滑，而且成本结构也变得不具竞争力。当时整个业界都为产能过剩所苦，然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本，也未专注于执行问题。如此一来公司的利润与现金流量都开始下降，股价也一落千丈。此时，公司的执行长并未采取任何行动，他认为史坦刚上任不久，需要更多时间适应企业文化，而且经过他的亲自调教，应该能协助史坦进入状况。第二年，史坦又未能达成业绩目标。公司的现金流量再度减少，股票价格也进一步下滑。董事会开始担忧，当史坦提出下一季预测报告后，董事会在召开执行会议时，
明确告知执行长必须开除史坦。然而这项动作为时巳晚，无法挽救公司的危机，当时股价已然腰斩一半，成为投资银行家和－些积极采取购并策略的公司追逐的目标。六个月之后，公司果然落到他人手中。
其实，公司的执行长十分聪明，为人也很正直，一向能体谅员工的处境。他衷心欣赏史坦，但他缺乏勇气，当面纠正绩效不佳的员工，或坚持关厂与裁员这类行动。他未能督促手下最重要业务部门的主管面对业界不景气的真象，也未能为自己的绩效不彰负起责任。
摆脱个人好恶
许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此。但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题。
举例而言，领导人可能会喜欢与自己埋念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年来皆属于与自己相同社会网络的员工。
夏蓝： 一家规模二百五十亿美元的跨国企业，新近聘用一位执行长——在此姑且称之霍华，他行事积极，企图心旺盛，而且颇获媒体好评。各界对他期望甚殷，希望往后十年，在他退休之前，能让公司在业界十大的激烈竞争中，从目前的排名第三晋升为第一。
原先的领导团队有十一位成员，他一进公司，就要求其中八位提前优退，让忠于自己的班底递补上去。有赖前人余荫，头两年公司的营运还算顺利，然而第三年，开始走下坡。这项产业的成功之道就是不断推出新产品，可是霍华所领导的团队却一再延误新产品的上市期限，而且落后时间长达六个月以上。公司因而将部份利润最高的产品市场拱手让给了能把握时效的国外竞争对手，而且公司的声誉也因为这些延误而受创深重。
这些延误还使得推出新产品的成本增加15％，这对属于资本密集且利润偏低的产业而言，算是沉重的财务负担。自此以后，这家企业的资金周转迅速恶化，二度被调降债信评等，股利发放也减少。追究起成本增加与延误上市的责任，二位由霍华一手捉拔并直属于他的主管难辞其咎，然而霍华深受个人好恶以及信赖感所左右，竟未撤换这两位主管。结果在年底之前，董事会就间除了霍华以及他的团队。
相较于这种行为，我所知道最鲜明的对比发生在奇异电器，当时琼斯（Reginald Jones）提拔威尔许担任下一任执行长兼董事长。琼斯生于英国，是个八面玲珑，能言善道的人，被视为商场中杰出的政治家：威尔许则直来直往，不讲究手腕，热爱工作，喜欢辩论。表而上看来，他和琼断是全然相反的类型。然而琼斯体认到奇异必须改变，而威尔许－－和他自己一般聪明、执着、追求卓越——则具备未来领导公司的智慧与人格特质。隐藏在威尔许粗率、不拘小节的作风下，其实是周密的思虑与敏锐的心智，而且他更有绝对的求胜意志。
培养个人担当
如果不能让合适的人担任合适的工作，问题一定很难隐瞒或掩饰。领导人凭直觉就知道不对劲，而且通常也能很快就确认问题何在。可是接下来，绝大多数领导人却不会去着手处理问题。要做到适才适所，绝不是下令找到最佳人选来任职即叫。先前提过，不论以什么方式，领导人都至少要花40％的时间与精力，来挑选、评估与培养员工。这样全心的投入，虽然很耗费时间，还得忍受情绪上的倦怠与折磨，
但是还是要给予员工回馈、进行对话、并将自己的看法坦诚相告。
因为，卓越企业的根基就在于其培养员工之道——必须让员工获得正确的工作经验，如多方面接触不同的工作、向别人讨教、给予坦诚的回馈，并提供他们指导、在职训练与教育等等。如果领导人花在培养人才上的工夫，足以和他们花在预算、策略规画和财务监督上的工夫相提并论，必能获得永续的竞争优势做为回报。
你该网罗何种人才？
前面曾经提过，在大多数企业中，人们通常公认优秀领导人应具备眼光、策略以及鼓舞土气的能力。大家认为只要在上位者有正确的眼光和策略，并且传播到公司每一个角落，员工自然会望风追随。也因此，从董事会、执行长到资深主管以降，在与应征者面谈时，通常会以教育程度与聪明才智做为取决条件：此人是否有理念、有眼光？是否善于表达，敏于应变，长于沟通协调，最好还和华尔街等外界人士
关系良好。
然而，这些人忽略了最重要的一个问题：此人完成任务的能力是否优秀？就我们的经验而言，擅长纸上谈兵者，往往不见得是能在恶劣环境中、或危急关头上顺利完成任务的人。可见，后者却常得不到应有的重视。如果你想为公司树立执行的纪律，最好多提拔实际做事的员工。
包熙迪： 一个不空谈理论、却有追求成功决心的人，通常比较能够找到适合的人选，彼此勉力，一起达成目标。我并不是主张学历无用，或喜欢聘用资质愚鲁之人。可是，比起那些才智出众、学历傲人却孤傲不群者，不如选择智商较低但一心一意追求成功的人，这样会有较理想的结果。
我并不是一开始就明白这个道理。以前我也认为愈是高学历与出身名门的人，就愈优秀。事实上，企业最需要是拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。而且，在不断完成工作的过程中，他们也在持续强化自身的实力。
只要观察每个人的工作习惯，就很容易分辨出谁才是认真做事的人，这些人通常能激发员工士气，遇到困难时会果断处埋，并知道如何取得各方助力来完成工作，重视后续工作更有如他们的第二天性。
每当有优秀的幕僚人员或顾问想转任高阶业务工作时，我们往往会看到一些问题。这些人通常出身企管名校，原先任职顾问公司，或是担任企业内部的财务、会计或策略规画人员。问题在于这些人从来没有接受过协调现场人员执行任务的考验，也没有足以培养企业敏锐度的经验可言。
举例来说，乔安妮任职于某工业产品制造商，是某一个发展迅速事业部门的财务主任。她盘算如果自己一直待在幕僚单位，就不可能有机会升到执行长，因此决定转换到业务方面的职位。乔安妮成为该事业部最大产品线的主管，要为市场占有率、盈亏以及应收帐款与存货等资产负债表科目负起全责。在她担任新职不到一年的时间内，企业执行长与事业部的主管都明显察觉到，乔安妮缺乏管理人事的技巧，无法重新整顿并激发她的直属团队，也未能更动某些重要职位的人员。当她面对客户在经济衰退情势下要求大幅降价时，她也没有表现出据理力争的勇气。
我们并不是认为幕僚单位的员工就永远无法转换到业务单位。以奇异公司为例，威尔许担任执行长一职未久，就意识到他需要更多具有管理长才的生力军，于是奇异从顶尖的商学院和顾问公司召募人才，进入策略规画或行销顾问等单位。升迁原则是在幕僚工作上表现优异者，有机会调任业务性质工作，但阶级在事业部门经理以下。他们在这些职位上接受考验，也有机会展现本身是否具备事业部门主管所需的人事技巧。奇异日前的执行长伊梅特就是循此种管道而受任用拔擢的。另外还有一些人，出是出身于顾问公司或是幕僚工作，而成为独当一面的企业领袖，包括最近成为IBM 董事长及前执行长的葛斯特纳、3M 的执行长马克蓝尼（JimMcNerny）、医疗电子（Medtronics）的执行长柯林斯（ArtCollins）等等，他们每一位都曾获得展现卓越管理技巧的机会。
要能激发员工活力
包熙迪： 有些主管让员工士气低落，有些却可以激发员工的活力。假设你在面试时，有一位应征者条件优异，学历高，有且好的工作经历，在工作成绩上相当优秀，可是，他看来十分温吞保守－－他只是坐在那里不动。这种人在面试时，表现通常不会太出色，而如果他过去的确成就非凡，我可能会多花一些时间详查相关数据，再决定是否录用。不过若是要让他担任重要的领导职务，我会相当慎重，因为他有可能挑选和自己相似的人做为班底，那么你就得随时注意提醒他们振作士气。我希望看到员工每人早晨部带着笑容进来，生气勃勃地面对无论是长期或短期的工作，优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力——而且他会任用同样士气高昂的员工。
我们所谓的鼓舞士气并非只靠放言高论而已。有太多领导人认为，要激发员工的活力，只需发表一些振奋人心的演说：或是描述美好的远景，每个人就会竭尽所长。然而，真正能使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务——这些目标有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员工打气。
家庭货仓（Home Depot）的现任执行长纳得利（BobNardelli）就是一位善于提振士气的领导人。他曾担任奇异电力系统（GE Power System）主管，成功地让这个濒临倒闭的单位一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部（威尔许经常以这个单位做为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在一九九五年接掌电力系统。纳得利的经历还包括奇异公司某项消费性业务的主管。奇异电力系统在世界大型发电器材占有－半的市场，然而这项产业本身却面临岩重的不景气－一公用事业大量削减投资，而且没有任何复苏迹象。纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材，投入新的产业区隔，对客户提供产品以外的服务。他在一开始时遭到原有官僚文化的怀疑和排斥，因为这些经埋人坚信，唯有削价竞争才能刺激成长。
纳得利赢得属下的支持并激发他们的活力，部分原因是他所展现的个人领导风格。他深人参与业务的各个层面，保持高度的好奇心，精力充沛－一他是亲自参与的典范。他在任何讨论结束时，总会将应采取的行动归纳整理出来。
为落实自己的愿景，他会将其分割为可以逐步完成的任务。他安排原本态度疏离的干部动起来，主动会晤公用事业决策者以及其它客户，由第一手的资科了解电力系统该如何拓展市场。纳得利指导员工针对不同的客户和不同的项目，制定山具新意的提案，也让他们从中发现自己从未曾想过的可能性。原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因为电力系统的会议已成为行动与个人成长的园地。
处理棘手问题要果决
果决是指面对难题时，有能力迅速而正确做出决定，并动手去完成。每个机构都不乏举棋不定、做不成决定之人。
有些主管因为缺乏情绪韧性，无法面对棘手的决策。如此一来，公司所有的员工也都会看出他们是如何摇摆不定、犹豫不决、企图逃避真象。
举例而言，假设你所经营的某项业务营运状况良好，有人要求拨付资金扩建新厂，然而整体经济却正面临不景气。此时你必须先采讨建厂时机是否合适，或者外包会比较好。然而选择外包会触怒绩优干部，让你成为不受欢迎的人物一－你的员工喜欢拥有自己的工厂，更何况在营运良好的情况下，长远而言，他们的想法也有其正当性。可是，你深知在此时建新厂十分不宜，所以还是必须独排众议，做出困难的决定。
还有－种棘手的状况是自己的爱将表现不力。对于缺乏决断力的领导人而言，要处理自己一手提拔但表现不如预期的人，可能是最令他为难的事。
夏蓝： 二○○二年一月，与我合作的某家企业有两个职位，面临人事悬而未决的窘境，不知该如何处理。直到本书付梓之日，情势仍然未见明朗。这家企业在二○○一年一月拔擢巳在公司任职二十年的劳夫，担任某事业部的总裁。董事会与现任执行长打算以这个职位做为劳夫登上事业高峰的跳板，然后在二○○三年，升他接任执行长。这一事业部对公司盈余和股票价益比都有关键的影响，而其绩效高低又取决于销售人员是否专注卖力。然而，情况似乎不太顺利，因为掌管行销部
门的执行副总裁约翰迟迟未能安插职务空缺，让最关键的销售版图无人负责。约翰曾担任执行长的执行助理二年，也是因此而得以受到重用。他是企业重点栽培的人选，执行长并承诺让他担任重要的业务职位。
劳夫一开始就怀疑约翰是否能胜任这个职位，因为他觉得约翰优柔寡断，而且缺乏鼓舞土气的能力。可是，每当劳夫向执行长坦言心中的疑虑时，总是被安怃要多忍耐，再给约翰一些学习时间。由于对约翰的处置悬而未决，整个事业部的续效都大打折扣——甚至影响到企业的前景。在竞争对手逐步接收市场，业界又盛行购并的情形下，这种因循状况拖得愈久，愈容易使企业成为别人收购的标的。
透过他人完成任务
透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。做不到这一点，就不算是个领导人。然而放眼所及，有多少领导人能够作到？有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作，这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信别人可以做好事情，因为他们不知如何调教员工，也不知如何评断员工的绩效。他们连各项细节都要亲自做决定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理那些随时可能冒出来的突发状况。还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权：让员工自求多福，不论好坏都自行负责。这种主管会先分析任务的挑战性（有时用语太过抽象，几近唱高调），而后把球完全丢到员工手中。这样的主管既不订定目标也不进行后续追踪，等到结果不如预期时又满怀挫折。这两种主管都只会使组织的能力愈来愈差。有些人的个性就是无法与他人共事。
包熙迪： 我想我算得上是知人善任的主管，不过仍然免不了犯错。举例而言，我曾经聘请一位副总裁担任幕僚顾问的角色，在此姑且称他为吉米。当时大家都十分欣赏他，因为他不但聪明，长于表达，而且和上司相处时表现极佳。一年之后，我们晋升他成为某一事业单位的总裁。再过一年后，这个单位出了问题，吉米无法如期让新产品问市，丧失市埸占有率，生产力也开始下降。
当我们实地评核他的表现时，发现与他共事的员工都受不了他。他很会折磨人，一位手下的主管如此形容：『几乎像魔鬼士官长。』他独断独行，不征询别人的意
见。长此以往，他和下属之间出现了鸿沟，事态严重到他再也无法领导的地步。我们当然只有开革此人，而继任者花了一年工夫才使这个单位重新步上正轨。无法透过他人之力完成任务的主管，通常都会用工作投入过量的时间，而且要求别人也和他一样，就像我第三章提过的查理一样。我总会质问这些人：「你完成了哪些事情？你是不是让大家都参与？」每当绩效评估时，我总会特别留意一些看似杰出却全年无休的