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出了问题的症结所在。“我没有询问竞争对手的反应，事实是，我们最大的竞争对手几乎立
刻就做出了反应，其他同行公司也纷纷仿效。整个行业的价格开始下降。由于我们公司在市
场上占有最大的份额，因此遭受的损失也最大。”
CEO马上替换掉了这位部门主管，新主管上任之后逐步采取措施恢复到了原来的价格
水平，启动了生产力项目，并逐渐降低了成本。竞争对手也跟着提高了价格，到第二年年底，
这位CEO当初制定的每股收益 5美元的目标终于实现了。
还有些人的问题恰恰相反——由于没有提出正确的问题，他们过高地估计了对手，并因
此丧失了宝贵的市场机遇。比如说，我曾经供职的一家小型软件公司就是如此。它的产品风
行一时，能够通过网络将家用电器彼此连接起来，并最终接上因特网，但这家公司并没有因
此而采取强有力的市场行动。在与该公司领导人谈话的过程中，我发现他们对微软公司充满
了恐惧，而且正是这种恐惧束缚了他们的手脚。微软当时并没有能够与该公司相竞争的产品，
但在这家公司的所有竞争分析报告当中，他们都会说，“一旦微软知道我们在做什么，他们
就会立刻倾尽全力追击我们。”在说这种话时，他们忽视了一个非常重要的事实，那就是微
软并没有打算在这一领域采取行动。而且他们知道如何执行，实际上，如果能够争取到一些
重要的客户，并使其产生连锁效应，从而争取到更多的客户，这样他们就能够稳稳地控制市
场。
在我的建议下，该公司采取了大胆的行动，并最终取得了成功。为了取得更好的成绩，
公司正在准备采取措施进行组织变革，并对销售和设计部门进行调整。它目前正在重组销售
团队，进军其他一些细分市场，并最终改进周期时间。
你的企业能否执行这项战略
有很多企业失败的原因都在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际
的评估，比如说施乐、朗讯和AT&T公司。另外一个例子就是我们在第1章开始的时候谈
到的乔——那位始终搞不懂为什么自己精心制定的战略会失败的CEO，他结果因此而丢掉
了饭碗。事实上，如果他和他的领导团队能够在制定计划时对自己企业的执行能力进行实事
求是的评估的话，他就不会陷入这种境地——他们的企业根本不具备实施计划的能力。公司
的最高两级领导层当中根本没有足够的人员来完成必要的工作。制造部门的人员也不知道如
何改进工厂里的工作流程，这就导致他们无法得到自己预期的结果。制造环节还缺乏不断改
进流程，所以他们无法实现客户们要求的成本和质量标准。最后，他们几乎根本没有能力与
供应链上游成员共同合作以降低成本（顺便说一句，对许多制造业公司来说，这都是一个非
常严重的问题）。
如何进行评估呢？从某种意义上来讲，这根本不应该是个问题。如果你是一名称职的领
导者——如果你深人参与了公司的三个核心流程，并能够在公司范围内建立一种坦诚相见的
对话习惯——你就一定对自己组织的执行能力有着切实的了解。但事情还没有完，你还需要
注意聆听客户和供应商的意见。要求公司的所有领导者都养成这种习惯，并要求及时对听到
的信息进行总结报告。还有，千万别忘了证券分析师，这些身处局外的人往往能对你的公司
做出更为客观的评价。有些意见是非常有意义的，而有些则毫无意义，但无论如何，你总能
从某些意见中加深对自己组织的认识。
拉里：在衡量组织能力的时候，一个重要的方法就是提出正确的问题。比如说，如果你
的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力，你就需要了解以下问题：“我们是否拥
有具有全球运营经验的人才？我们的员工是否知道如何进行资源搜索？我们是否有足够的能
力来经营一条延伸到全世界范围的供应链？”在回答每一个问题的时候，我建议你按照从一
到十的分值来打分，如果你的答案最终得分没有高于六的话，那就说明你的公司并没有具备
足够的能力。
如果你身处机械工程行业，并准备向电子行业转型（事实上，这也是大多数公司当前所
采取的战略），那么你就应该考虑，自己的公司到底有多少对电子行业非常了解的人？你是否
对芯片技术或信息技术有着足够的了解？如果准备把软件嵌入到某些产品当中的话，你是否
拥有足够的软件人才储备？如果你对这些问题的回答得分是八或七分的话，怎样才能将其提
高到十分呢？你的手下是否理解六西格玛，或者他们是否至少取得了五西格玛？工程组织通常
在自己的组织里并没有绝对优势。你的员工是否能够对新产品做出快速的反应？如果答案是
否的话，你就需要招聘更多新的销售人才，或者是采取一些矫正性的行动，比如说与一些专
业销售公司达成协议，让其代为推销你的产品等等。在金融领域，你是否需要进行基础的成
本计算，或者你是否需要处理一些全球性的事务——因为这样就需要你聘请更为高级的会计
人才。
你肯定能够提高整个组织的能力——这也是为了你的组织的长期发展考虑。但你从这
个流程中所得到的最为珍贵的东西还是理解了本组织的不足之处。
执行计划中有哪些重要的阶段性目标
阶段性目标是实现任何战略的基石。如果你的企业没有完成自己的阶段性目标，它的领
导者们就必须重新考虑自己的战略计划是否正确。比如说我们前面谈到的霍尼韦尔的汽车制
造部门，它的短期和中期目标就是将生产活动转移到那些成本较低的地区，同时采用新技术，
推出更为有特色的产品，并提高自己的边际利润。该部门的长期（五年或更多）目标则是将业
务扩展到其他行业，进行技术调整，为其他市场中的客户提供更多品种的服务。
一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。一年进行一次规划可能是
一种非常危险的规划方式，尤其是对于那些身处周期比较短的行业当中的公司来说，因为市
场环境瞬息万变，根本不会给你很长时间进行大的战略调整。但阶段性的评估就不同了，它
可以帮助你对当前的市场情况和企业发展阶段有着更好地了解，同时对计划进行一些必要的
调整。这也是我建议企业领导者必须从一开始就参与计划制定的一个重要原因。因为他们脑
子里面始终装着这些计划，所以他们会经常地把自己所设想的目标与企业的现实情况进行一
番对照。而且由于整个计划的核心部分都已经被确定了下来，所以进行调整并不需要花费太
长的时间。
短期和长期之间是否平衡
战略规划必须以适时的方式进行，它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变
化结合起来。这就意味着，在制定长期目标的同时，你还必须考虑到企业的短期任务。对长
期目标进行分解——考虑如何在短期或中期获得阶段性成就——是实现长期目标的重要保
证。
任何事情，从客户到现金流，都会在瞬间发生变化，所以企业必须做好准备来适应新的
经济形势。在制定计划的过程中，你需要采用一种超前的眼光，能够在变化发生之前就做出
比较切实的预测。
比如说，如果你打算把自己的工厂转移到一些劳动力成本比较低的国家，你就不需要过
早确定具体的国家。原因很简单，就目前的情况来看，在中国设厂可能是一个比较明智的选
择，但一年之后情况可能会发生较大的变化。所以就当前而言，你只需要决定把工厂转移到
成本较低的国家就可以了，至于具体的地点，你可以在实际实施该计划的时候再做出具体的
决策。
对于一项战略计划来说，把握好短期和长期之间的平衡是至关重要的。大多数计划都
没有考虑计划制定和实施之间的环境变化——这是一种非常冒险的行为，而且这样的计划通
常也不可能实现。
拉里：你不应该为了计划而计划。在制定任何一项计划的时候，你必须同时考虑到必要
的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时保证短期效益。
杰里是我们的一位部门经理，他曾经提出过一个看起来好像曲棍球棒的计划，如果我们
接受该计划的话，在开始的一段时间内，我们的成本会下降，随后会出现较大的上升。他告
诉我，“我们很可能在三年之内无法实现收益增长，因为这段时间属于计划启动期。”我告诉
他，“杰里，对于一家公司来说，它无法承受如此巨大的代价。一项合理的计划必须保证短
期利益和长期利益的平衡。如果我们为了实现长期收益而牺牲短期收益的话，计划实施人员
的热情就会大大降低。”
当你逼迫人们考虑这类问题的时候，他们所表现出来的想像力和革新精神是难以想象
的。不久，杰里回来对我说：“我们可以保证短期利益，因为现在我发现它的长期收益并不
是那么诱人。我们可以卖掉一些并不适合我们的部门，通过这种方式，我们可以把成本降低
10％从另外一个角度来讲，这就是一项巨大的收益。我们可以采取四五项措施来弥补新产
品开发阶段公司所面临的损失。”
结果，我们把整个企业团队投入到新计划的实施当中，井最终取得了成功。
拉姆：当它还只是一家市值2亿美元的公司的时候，英特尔就已经掌握了平衡短期利益
和长期利益的艺术。他们明白，要想成功，他们就必须在新一代技术浪潮到来之前投资改进
生产流程和设备。只有这样，他们才能更好地迎接可能的挑战，在实现短期利益的同时，为
企业的长期发展奠定基础。
要想实现这种平衡，你必须拥有一定的创造性，并能够寻找到必要的外部资源。对于制
药行业来说，这已经是常识了。比如说，在开发降低胆固醇的药物Lipitor的过程中，
Warner…Lambert公司在资源和销售渠道方面都出现了较大的需求。为此，它与Pfizer公司进
行协商，决定由双方共同出资进行新药物的开发。通过这种方式，Wamer…Lambert获得了必
要的外部资源（它从Pfizer公司得到了2．5亿美元的资金），并同时扩展了自己的销售渠道。
每年，一些像高露洁和爱默生这样的公司都会提供大量的资源用于生产力提高项目。高
露洁是一个注重以季度为单位的短期收益的公司，所以它每年都有着令人羡慕的收益增长记
录，而且它在收益增长、销售和现金流方面都要远胜自己的竞争对手。出现这种情况的原因
是多方面的，首先它的牙膏产品为其占领了巨大的市场份额，而且它每年也都会投入大量资
金用于未来的企业发展项目。和其他日用消费品公司不同的是，高露洁公司目前已经建立了
一支专门研究企业未来发展的战略研究小组。
你的企业目前正面临着哪些主要问题
每个企业都有大约六个左右的主要问题——如果处理示当的话，这些问题很可能成为
企业发展道路上的绊脚石。要解决这些问题，企业的领导者必须进行大量的研究和思考。所
以在战略计划中界定出这些问题无疑是非常重要的。
拉里：霍尼韦尔在这方面有着良好的习惯，在每次进行计划评估之前的电话联系当中，
我都会要求经理们列出自己心目中的关键问题。然后我会告诉他们我的想法——这并不是因
为我要显示出自己的想法有所不同，而是因为我们必须确定自己所制定的战略计划必须讨论
哪些问题。一段时间之后，我们会再次通过电话讨论这四五个问题。最后我会说，“再检查
一下你的计划，一定要确保我们能够在进行战略评估时解决所有的问题。”
在进行实际评估的时候，我们就会以这些问题作为讨论的开始。当然，经理们会给出一
些关键的数据——公司的规模有多大，他们拥有多大的市场份额，这块市场的增长速度如何，
他们都有哪些竞争对手。接着我们会讨论今后三年里公司需要开展哪些增长和生产力项目。
但整个讨论的焦点还是集中在那些可能会成为企业发展绊脚石的问题，以及我们应该投入精
力重点把握的发展机遇。
比如说，我们就曾经讨论了2002年我们的一个汽车产品将遇到三个主要问题。我们在
日本的表现没有达到预期水平；我们应该如何提高自己在当地的表现水平？该产品的下一阶
段技术发展趋势是怎样的？ （因为它属于高技术市场，而该市场的变化速度是很快的。）以
及我们如何在配件市场取得较大的发展？
你还必须知道有哪些问题必须被留到以后解决。比如说，我们是否应当设立工厂制造新
产品的问题。这个问题应当被包括在最初的战略计划当中，但在没有足够细节信息的情况下，
我们还是无法过早地做出判断。这样的问题可能不只一个，我希望首先对整个计划进行评估，
然后再组织一次专门的会议来讨论解决这类问题。
在进行公开讨论的时候，这些“不应当被提及”的问题可能会让很多人难堪，因为其
中很多问题的出现都要归咎于管理层的失误。我们在第2章讨论的施乐的故事就是一个很好
的例子。由于管理层没能在执行计划的过程中对销售队伍进行重组（以行业为单位），并及时
对管理中心进行相应的整合，这家负债累累的公司无法承受巨大的现金需求，再加上市场份
额的丧失，最终引发了公司内部严重的财务危机。在针对战略计划的讨论当中，类似这样的
问题应当是讨论的重点。当问题出现的时候，它们应当立即被列人讨论范围当中。“为什么
去年我们的这一关键产品没有取得应有的市场份额？为什么我们不能进一步提高生产力？ 为
什么我们在中国市场的增长水平没能达到预期的标准？为什么我们的质量问题迟迟得不到解
决？我们怎样才能扩大自己的市场份额？”只有在这些问题得到解决之后，你最终才能得到令
人满意的结论。从战略制定的角度来说，这是一项重要的战略规划练习。
* * *
许多战略之所以失败，其中一个重要的原因就在于，战略的制定人员没有意识到可能出
现的问题。AT&T的主要问题就在于：在实施战略计划的过程中，它的长期收益开始下滑，
而在这种情况下，它又缺乏足够的组织能力来进行必要的战略变革。Iridium联盟——摩托
罗拉和TRW 联合进行的能够将世界范围内的卫星系统连接起来的项目——遇到了两个关
键问题。其中一个就是如何把价格降到足够低的水平以形成足够大的客户群；另外一个问题
（与第一个紧密相关）就是如何开发足够小的通信设备以便让消费者可以随身携带。遗憾的
是，该项目在这两点上都没有进行充分的准备。
2001年，戴尔计算机公司遇到了问题——对PC业的增长前景无法进行清晰的判断。无
论戴尔公司目前的市场份额怎样，这一市场都没有呈现出清晰的前景。在这种情况下，戴尔
公司做出了一个非常明智的选择：与EMC联合推广EMC的储存设备。当然，戴尔公司还
可以进军那些增长潜力显然要高于Pc的相关市场。但问题是，戴尔这种低边际利润、高流
动性的模式是否适用于技术要求较高的服务器市场？在本书付梓之际，还没有人能够给出清
晰的答案。
从企业部门的角度来说，这些问题在范围上可能要小一些，但它们同样能够对企业的未
来发展产生决定性的影响。比如说，在霍尼韦尔汽车部门的2001年的计划评估当中，我们
就提出了下面这些关键问题：
1．针对目前汽车市场价格不断下降的情况，我们是否能够在压低成本的前提下仍然保
持一定水平的边际利润？实现这一目标的成本是怎样的？
2．领导团队是否可以考虑把制造环节转移到像中国这样的劳动力成本较低的地方？这样
做有什么风险？
3．我们会面临怎样的制度障碍？我们应当采取什么措施来解决这些问题？如果当地政府
对排放量的要求比较严格，我们该怎么办？
企业如何保持在可持续的基础上赚钱
每项战略都应当附有详细的企业分析报告，它将如何在当前及以后为企业带来利润？这
就意味着你必须对企业的一些基本情况有着完整的了解（对于不同的企业来说，具体情况可
能有所差异）：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。比如说，
我们在前面谈到的那位主张投资3亿美元开发新产品的部门经理就需要�