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3 有人问那个公司的股票为什么疲软，分析家们解释说： “因为他们没有做 X。”
4 那个公司开始做 X。他们大作宣传，投巨资生产 X，上面写着：是的，先生们，我
们在做 X。
5 对美国公司一拥而上做 X是否明智提出质疑的第一篇文章出现。
6 商业新闻界公开批评那些操之过急的经理们。
7 成堆的 A无人问津。
8 拥护另一大胆的新策略 Y的第一篇文章出现。
避开灾难最好、最廉价、最有效的方法，常常就是避开任何流行的 “主义”。大家是不是
都在某个新市场开办工厂？也许你也应该那样。但是，不行，因为其他人都在那么做。
克莱斯勒的前总裁卢茨曾经告诉我说：
几年前，我们考虑要在中国进行一个重要投资项目。经过一番深思熟虑之后，我们决定
不那么做。当时，我们觉得我们的资源用在别的方面更好。人们当时常问我： “你怎么没去
中国（我肯定他们指的是克莱斯勒而不是我个人）？”分析家们颇有见地地评论说，除了我们，
汽车业所有其他人要么已经向中国发展，要么正忙着收拾行装。
也许将来有一天，我们会重新考虑这一决定。但是当我拿起早晨的报纸看到又一家已在
中国投资 l亿美圆的汽车公司准备退出时，我得说我对我们的决定一点不后悔。
上面所讲的是避开时尚的反面例子，下面我再说一个避开时尚的正面例子。
设想有一块白色的地毯。它绝对一尘不染、洁白如雪。某一天上面出现了一块红色的蕃
茄酱斑点，整个世界都为之震惊： “太美了！看那一点！ ”它是人们惟一可以评论的东西。接
着几天后，第二个红点出现了，人们的反应跟开始时差不多。第三个点出现了，然后是第四
个、第五个 ……一星期后，那块地毯几乎变成了红色，当第 n个红点出现时，已经没有人再
注意或是在乎它了。
对于产品（服务和进军新市场）而言，情形也是这样。如果你不想成为另一个迟到的“红
点”，你希望引起人们的注意，你想成为某个全新的东西上的第一个点，那么拿出点干劲来
吧！
记住：其他人都在做的事，千万别做！
运用简单指导原则
“政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。 ”在公司背景下，这个观念
转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，
然后再继续他们的工作。
有用的简单指导原则
有人说，文明社会的最低形态是建立在法律约束上的。有人认为，在公司内部，规则越多，
信任越少。我同意这种观点，同时附上一条防止误解的说明：公司只有在每个成员都具备群
体性的美德时，才能不依靠规则而存在。在这之前必须依靠法律与规则建立起信任与公正的
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框架。理查德 ·爱泼斯坦在他的《复杂世界中的简单规律》一书中这样说： “政府掌管制定交
通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。 ”在公司背景下，这个观念转化为：管理人
员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们
的工作。
◆为什么要采用简单指导原则
对简单规则的强调来源于何处？毕竟，我们处于一个表面看起来很复杂的世界。
莱斯特·刘易斯是安大略科学中心的总裁。她告诉我说： “这个科学中心刚刚建成的时候，
我们仅仅提供极少的标记或导向牌。我们希望每个人自己找到自己要走的路径，我们甚至使
人们径直穿过中心都感到费劲，把每个拐角处的过道、展道或标记都设计成一种全新的形式。
“近来，我们发现许多来这里的访客都没有时间来使用这些当初设计出来的路径。很多
人来这里后仅仅能逗留一到两个小时，但是他们希望通过参观得到更多的学习经历或更多的
兴奋，所以我们不得不增加一些图示或不同的标记以便人们各处参观。为此我们还需要做大
量的工作。
“这个结论是，”刘易斯总结说， “我们的使命无形中大大提高了博物馆的使用成本，降
低了使用速度和容易程度。我由此发现，为了成功地压缩发现和学习，人们不得不寻找的路。
所以必须让我们的参观者能很容易地进出，找到他们想看的，或许还能够得到一点他们
所未料到的惊喜，然后愉快、兴奋地离开。”
如果你想轻松地进行管理，刘易斯的见解提出了关键之处 ——引导性。这正是指导原则
带给我们的。
情况越混乱、新奇、不稳定或复杂，指导原则 ——它们帮助我们甄别和作出选择——就
更重要，从而成为成功的重要驱动力量。这是一种不容否认的人类本能 ——打断激烈争论并
说道：“停一下。我在什么地方？我的周围都是什么？我怎样找到我需要的？ ”
默克公司的温迪 ·迪克森显然已经体会到指导原则所带来的巨大成效。她是默克公司的
营销副总裁，负责产品在美国的销售。她对于自己拥有快速浏览并掌握精华的能力感到庆幸。
但她知道：“我们的企业有多元化的顾客和持股者（包括病人、医生、管理者等），此外，由
于全球化竞争、数字化营销以及竞争的日益严峻，我们要给员工提供工具，帮助他们对信息
分类，抓住主要问题和机会。”
这也是温迪对默克现有的工具和训练感到兴奋的原因。 “我们发展了一系列独特的营销
原则，为如何实现顶级营销打下了框架。我们想帮助人们处理信息流、选择重点。我们利用
这些原则发展了一系列工具，为寻找答案提供发现和快速反应机制。终极目标是使人们能够
快速识别、回答恰当的问题并付诸相应行动。回顾工具在特定产品上投入使用的第一年，你
会发现工具决定决策的高下。人们在核心原则下工作更简单。”
指导原则可以提供一系列工具（方向标、指南、目录索引、图示、警戒信号等）和框架
来帮助人们解决问题。公司用这些指导原则在不同的观点或想法之间建立联系或相互沟通的
路径。
◆何为有效的指导原则
有效的指导原则必须能够内部化
我们所要谈论的简单原则是基本的、有关人类关系和组织的普遍原则，例如公平、正义、
诚实、正直、尊重和信任等。这些原则是不证自明、自证为真的。它们就像自然法则一样，
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不论我们是否遵循它们，它们都会发挥作用。我们可称它们为 “正北原则 ”。它们就像夜空中
的北斗星一样，永远指着北方，从不更改。它们永远都在那里，永远可以信赖，就像是罗盘
上的“正北”。
但是，在何为有效的指导原则这一点上，依然存在异议。
我认识的一位顾问列出几项规则，如果真正运用它们，可以产生很好的管理效果：
尽量称赞你周围的人；
尽量使下属相信，你关心他们的未来；
尽量为你的公司确立明确的目标与能够达到的计划。
这些规则简单吗？不。这些概念还未达到指导原则的水平，而行为并未内部化。虽然从
字面上看起来非常简单，但是，当你开始运用它时，你会发现它根本就不可能作为你的指导
原则。在这里，请注意，我朋友在上面所列的规则中都从 “尽量”开始。在可行的指导原则中，
不应以尽量来界定，应让员工自觉执行。
那么，我们应该如何对这位朋友的单子进行修改呢？修改后的单子如下：
信任
尊重
和睦相处
努力工作
坚持不懈
要求杰出表现
为共同目标工作
保持正确观察事物相互关系的能力
这些规则是简单的，但他们所暗示的行为却并不是很容易就完成的，你必须为此确确实实地
付出行动。
简单的规则必须能够给员工以清晰的指导。虽然不能具体告诉他们该如何去做，但是，在简
单的指导原则下，他们会知道哪一种情形该怎样处理。
《华尔街杂志》主编汤姆·佩辛格曾就路森技术工厂中的互动情况撰文道：
路森没有采用固定的公式或方法：永恒的变化才是永恒的。但是在我访问期间，有一些
原则是很明确的：
聘用时优先考虑态度而不是天资；
上层定任务，下层定方法；
增强反馈；
外部与内部相结合；
鼓励团队合作。
管理者制定任务，员工们来完成。梅西女士（工厂经理）说： “团队不断修改制造程序，
甚至产品本身的设计。一位名叫大卫 ·塞伦的高级工程师编制了安装程序，结果辨认不出最
初的设计。我的指令只是个起点……工厂遵循一页长的工作原则列表——不是放在镜框中的
措辞模糊的任务书，而是由每位雇员签署的致力于速度、革新、诚意、敬重同事及其他表述
平实的协议。”
简单规则相互作用所带来的结果是惊人的：在激烈竞争的全球市场，高速度与低成本是
数字蜂窝式电话机站的核心。路森技术工厂 480名自主的劳动力是如何组合起来的？两年之
中，该厂没有一次超过发货期限，总的劳动成本不足生产成本的 3％……“我们在走廊上解
决问题，而不是坐在会议室。 ”生产部经理史帝夫 ·夏曼说。生产程序极为灵活，没有什么设
备闲置……
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◆规则如何起作用
我们先从“规则”（或称原则）这个词开始吧。规则并不是建立在“允许干这，不允许干
那”的含义基础上的。这里规则的概念是一系列 “指导原则”。规则并不是以 “如果……那
么……”的形式出现的。如果是这种形式，那么规则的数量或长度接近于无限。哪里有如此
多的“如果……那么”告诉我们在每一种情况下该怎么办呢？
对我们来说，规则的关键点在于他们完全内部化，并形成默契。 “取道避免拥挤”的规则
并不是说“如果两英尺之内有三个物体。按 X方案办 ”，相反，规则允许拥有广泛的自主权。
“避免拥挤”的原则是其中一部分，但是 “怎样取道 ”、“怎样避免拥挤 ”与其他的目标与方式也
可能组成另外的部分，这些原则都没有明确指出。
这就是“简单规则”的关键——不明确指出，容许自主，并容许根据遭遇的各种情况作出
反应。规则的非特指性为“进化”、“改变”以及复合学词语“突现”等留下空间。“简单规则 ”指
出了行动的原则，但未明确规定何时运用这项原则，运用到什么程度，或者哪些原则可凌驾
于其他原则之上。
西南航空公司 1971年开始运营，飞往休斯敦、达拉斯及圣 ·安东尼奥，由此而发展成为
美国第四大航空公司（按承载的国内乘客计）。1989年，它的收人突破 10亿美圆大关，成
为一家主要的航空公司。西南航空公司成功之处何在？虽然它在选定的市场实行短途、低价、
密集、由点到点的运输服务，这种战略，使之脱颖而出，但是，该公司对其员工期望的简单
规则也有作用：信任、相互依赖、真诚、注入感情、冒险及成功等。
西南航空公司政策的重点在于，如果有人作出判断，管理层会全力支持。因为他们认为
作出决定的是那种情境中的行家里手。
公司的中心原则是正确对待成员。出于这个原因，公司花大力气了解雇用的人员，并因
此而出名。霍布尔手上的 1 2000名雇员中，他所掌握的人名的百分比令人吃惊，而且他还
能复述每次与员工谈话的细节。
西南航空公司注重这种关怀员工的态度，正如霍布尔这段经典的话阐述的一样：
“我们想要那些涉足其他领域的人，我们不想要那些喜欢闲坐研究肚脐的人，不管她多
么漂亮。”
有的公司以家庭观为中心协调，你的公司也许以其他关键的价值观协调。你的公司的价值观
是何种并不重要，重要的是在你的团队中树立贯穿他们行动的内在理论。
简单、从语言和文字开始
我深知术语和枯燥而繁复的报告程序带给人们的痛苦，因此，在这一章中，我尽量少用术语，
而是用浅显易懂的语言来写作。事实是，在前面和以后的几章中，我都是这样做的 ——至少
是努力去这样做的。
简明清晰的语言
一家科技公司的员工给我发了一封电子邮件。他说自己的主管给他发的公司内部邮件里一句
话着实让他莫名其妙了一阵，那句话是： “这一变动让我们可以就目前的人才基础，在发展
中的发展性角色上作更好的发挥，并策略性地用全力朝下一个企业系统的转换迈进，面对维
系系统知识与正确性不可或缺的新阶段，进而改善对渐进扩大的客户基础的服务层次。”
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他冥思苦想了一个下午才弄明白，原来他的主管要表达的意思是 “这一变动可改善对客
户的服务”！
他说的这件事令我啼笑皆非。但我从心底里同意这位员工的建议：也许该把这些主管们
送到学校里，让他们重新学习如何表情达意！
◆你应重新开始学习语言
如果你的语言让所有的人都讨厌，你就应重新开始学习语言了。
使用多姿多彩的语言
下面是一段摘自《行动》训练的文字。
这些滑车会被连接到这些绳索上，而绳索会再被连接到这些树木上。依照尼格尔和我所
提出的技术导引，完成 “生手横靠结构”。第一个攀上锯齿山脊南侧的人将会被系到先前所提
到的滑车上，而且借由 11月北风的相助，将会沿着垂曲线造成垂直运动 ……
不管你信不信，我都要向你说明一下，上面那段文字是提供给训练师关于横渡小河的一
段团队活动说明文字。这样的文字使受训人员兴奋的初衷在第一分钟就消失殆尽。
你越常使用感官化的语言，就会越投入在感官中，而你沟通的方式也就会越生动。沟通
越生动，就会越有趣，而越有趣，也就会让人记得越牢。为什么会有这样多的简报显得沉闷？
这是因为它们以没有感官的语言来表达的缘故。了无生气的语言甚至会让企业失去生命。
使便条简洁有力：
在一家公司里，一位高级主管花了很长的时间准备了洋洋洒洒两页的便条。还有很多经
理将这些便条贴在布告栏上，或影印一些，并放在员工的桌上，以供员工阅读。
这就是所谓便条的作用。
公司的便条，一般都被视为 “管理宣传 ”而已。但据我所知，在很多公司里，便条的写作
就如同有些学生拼凑的论文一般，长而无章，让员工感到手足无措。这样的便条至少有以下
几个缺点：
浪费纸张。虽然一张纸的价钱微乎其微，但是千万不要小瞧了纸张在公司的日常开支中
所占的比例。它往往是成本节约的一个重点。在公司里，每一分钱都必须用到需要它的地方。
让人感到疲倦。用了那么多的字词，只是为了说明一件小小的事，但却浪费了读你便条的人
宝贵的时间，那无异于在杀人。我并没有夸张。还有很多的事情需要我们把精力和时间放于
其上，而不是读冗长的便条。
很多便条都过分使用定语以及其他的修饰语，这样做的结果是语义模糊，让人不知你所
云。
看看下面这句我在一家大公司里看到的便条上的话：超越其他公司的具有竞争优势的领
导阶层精心制定的超级战略。像这样的话，不仅仅在这家公司可见到。我常常得花上很多的
时间才能明白它所要说的内容。想想看，当你把一本书的第一章看完却不知道它要说的是什
么，你会有什么样的感受？
简短，再简短些。
语言使用原则
有一些语言规则，我发现对我们很有用处：
使用与人们基本价值观一致的词组和短语。一致的词语加强协调性。
发现能引起共鸣的词时，请记住，可以把它作为一致的词语使用。
一致的词语具有吸引力，如磁力一样可以改变你思考与行动的方式。
如果你理解目前的情况，包括相关的感情，那么选取一致的词语就很容易。 “常识”是个
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很好的基准。
◆消除语言障碍
你不能宣示使命书，不能让它从奥林匹克山上降临。它必须发自人们的内心，否则使命
书将无人理睬，而且会成为文化内部的笑料。
“该重新制定员工手册和特别安全预防条例了吧？ ”一家中型制造厂的负责人对他的经
理说。“老板，你说得对！”经理说，“这回我有更好的主意：我要使用他们的语言，把那些
要点真正打入员工的心中。”
“不是一向用英文的吗？ ”老板有些不明白。