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要点真正打入员工的心中。”
“不是一向用英文的吗？ ”老板有些不明白。
“不错，但不是他们的那种英文。这就是我这回的主意。 ”他随即勾勒出他的想法。工厂
负责人立刻接受。下面就是经理接下来的做法：
各单位的领班被要求向工人询问可行的规定和规则，重点在于强调安全事故及其预防。
工人的建议提出后，召集全体领班开会，选出三人剔除重复的内容，并用规则的文字进行修
改。
再从经营管理的观点出发，增加必要的内容，弥补疏忽的漏洞。
领班草拟的规则提交人事科，人事科长只做一些编辑工作，使行文在文法上连贯（但不
过分迁就文法！例如：如果工人在不定式与动词之间加上副词，或内容偶有重复，行文允许
保留）。人事科长甚至允许 “这里要你他妈的小心 ”这句话留下，以强调某些安全要点，而提
到与恶作剧有关的规定时，也允许用“别他妈的傻蛋 ”。
尊重和关心每一位员工，是生产率提高的一大关键。许多大公司都被一种观念所统治，那就
是：一般的工人都是无用的笨蛋，只会把一切搞得乱七八糟。那就更别提使用员工们的语言
了，因为在他们的观念中，员工的语言粗俗而简陋，使用他们的语言会使公司在外部失去面
子。于是，这些公司就站在管理者的高度，高高在上地说“主管专用停车位”、“此处禁止停
车”、“禁止这样做 ”，“禁止那样做 ”。我举这个例子只是想说明：这些警示语对人们的影响
是非常深刻的，它们只会让员工离你而去，你不要指望能从他们的口中获得你想要的真实想
法。
例如在某家工厂张贴的一个安全标语上写着：“不可在油滑的地面滑行。”这个标语和 “小心
落水”一样没有意义。写下这个标语的人，似乎认为如果车子以 60英里的速度行驶，就能闪
避滚滚而来的石头雨。备受日本尊重的质量管理之父戴明曾告诉我们： “如果是在日本，他
们根本就不允许地面油滑。管理者只会揭示目标，而未提供达成目标的方法。美国人的口号
很有想像力，如 ‘零缺陷 ’、‘第一次就做对 ’等，都是信手拈来的好例子。 ”戴明还说： “听起
来很伟大，但若进料不合格，色泽偏差，或有其他瑕疵，让机器不能好好地运转配合怎么办？
他们能第一次就做对？”
这些标语口号的隐含意思似乎是：员工只要够努力，就可以做得更好。然而，口号和教
条只会让员工觉得，管理阶层不但不了解他们，连发掘问题的诚意都不够。结果员工非但没
有受到激励，反而觉得不愉快。这些人被迫使用不合格或功能不佳的设备，在光线不足或通
风不佳的环境下工作，在别扭的空间里，在不称职的监工手下工作。
如果你真的尊重你的员工的话，就不要把你的那一套语言强加给他们，对员工来说，他
们有自己的一套独特的语言。你需要做的就是，了解他们，使用他们的语言，不要使他们对
你的语言产生厌恶。
让我们用一家因特网内容提供商与网络社区的公司 ——“三脚架”公司的例子来阐明这
点。“三脚架”公司开张之日，其创始人 ——两个大学生和一位教授——的中心理念是，大学
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生难以获得有关“日常生活任务（金钱、健康、旅游） ”的信息。随着公司的发展，这一焦点
成为一条自我验证、包罗万象的口号： “三脚架：生活的工具 ”。这一口号广泛见于 “三脚架”
网页上、印刷品中及公司办公室内外。更为重要的是：所有职员及参与面试的多数人员事实
上将它看做“三脚架”所有行为之后的“指导性理念”。“生活的工具 ”这一理念通过锤子、扳手
等物件的形象表述出来，并通过网上诸如 “怎样租公寓 ”、“怎样保险 ”及“怎样询问医生”等内
容体现出来。
当“三脚架 ”公司越来越成功，并吸引了圈外的投资者时，它基本的使命 ——我们是生活
的工具——仍然保持不变。但是，随着第三轮风险资本的投入， “三脚架”公司开始对其最初
的理念进行改变。最终， 2/3的员工投票通过了新口号： “聪明地生活、聪明地工作、聪明地
逛街。”
但采纳口号还不到两个月，问题就显露出来了。当口号的作者之一询问职员对于新口号
的想法时，他颇为吃惊，并不时听到反问： “什么新口号？ ”接下来的几个月，职员对这个新
口号的使用率遽然下降。网页内容的编辑发现自己被迫每周花费数小时的时间人为地将这一
口号添加进每一页中（以前的口号似乎自动融入内容之中，从不需要执行这一项任务）。职
员越来越多地提及旧口号，旧口号渐渐地重新出现在网页的内容中。最终，新口号仅提出六
个月便寿终正寝了。“生活的工具 ”重新出现，并作为三脚架的特性被重新提及。
发生了什么事呢？这不是一则从上至下的决定。而且在 6个月之中或其后的面谈中，也
没有职员把“管理”或“权力”看做这个口号中不恰当的相关问题。类似地，分析领导层的因素
也提供不了多少线索。三脚架职员经常碰头，工作时相互接触多而且相互影响极大。领导不
断向职员灌输“聪明地生活、聪明地工作、聪明地逛街 ”，然而却并不成功。甚至领导也对口
号不得要领，难以运用，遑论用这一口号激励其他人了。大家都同意这个口号无疑是重要的，
但最终几乎无人买账。对企业文化进行分析却造成了混乱。 “聪明地生活”的口号作为人工制
品的制造过程与“三脚架”的主流文化是吻合的，但这一人工制品却不是这样。
对我们来说，三脚架公司给我们提供了一个反面的例子，证明了使用员工认可的词语的重要
性。
有效沟通
“沟通通常是无底洞， ”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单，人类的天性就是这样 ……
为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些 ……你必须努力和别人沟通。 ”然而，在很多情况
下，尽管最高领导者有这样强烈的意识，企业中信息的自由交流、双向沟通依然存在很多障
碍。
1、沟通是一个无底洞
◆认清沟通的意义
沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题，作为管理者，你必须清楚地表
达你对未来的要求和对结果的看法。
——松下幸之助
在我所遇到的组织中，沟通不畅是其面临的一个基本问题。从人际误解到财政、运营和
生产问题，无不与沟通低效有关。沟通不良是组织低效的一个基本原因。
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有这样一个有趣的例子。老板告诉其秘书： “你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，
星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。 ”于是，这位秘书打电
话告诉华盛顿分公司的秘书： “董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准
备一下，我们在两天内需要。 ”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有
工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。 ”结果第二天早晨，四大箱航
空邮件到了公司大楼。
我举这个例子只是想说明企业的沟通经常会有多大的误差。企业的沟通误差存在着潜在
的破坏因素，它像一张无形的大网，有时甚至会引发极端事件。
《商业周刊》、《华尔街日报》报道过一份传播委员会的研究报告，调查 70家公司共 705
位员工，对该公司的沟通有何感想。他们发现：
64％的人不相信管理阶层所说的话；
61％的人觉得未被充分告知公司的计划；
54％的人觉得公司的决策未作充分的说明。
你也会发现，尽管你在公司里进行每周一次的全公司范围内的沟通以及每周两次的上下
级沟通，可是依然无济于事。
沟通问题还不仅仅限于组织之内。除了组织内部的沟通外，你还得面对与外部的沟通。
在这个时代的企业中，信息将横向溢出，打破部门界限，而不是往上回流。工厂连接成一张
信息网。你必须面对供应商、顾客、政府等等，最为令人头痛的是新闻媒介。你对它们不得
不小心翼翼。
美国民意调查公司从1950年即开始对 200家企业的雇员调查关于沟通方面的意见。 1983
年的调查结果表明，有 23％～43％的员工希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业内
的向上的沟通；多数员工对所在企业的双向沟通评价比较低。调查者总结说： “最高管理者
在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远了。 ”员工们还反映说，他们现在所得到的有
关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息 ”，他们更希望从管理者、管理工作会议或发行的
出版物中得到这些有用的信息。
由托马斯、佩里斯、福斯等咨询公司发起的对 26家美国和加拿大企业的调查得出大致
相同的结论。员工们从 “小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90％的人都希望顶头上司
成为“优先信息来源 ”。研究还指出，如果顶头上司和经理等正式沟通网络不能完全满足员工
的信息需要，则不受控制的、非正式的沟通网络将会成为企业经营方针与发展方向的基本信
息源。
在今天这个信息时代，虽然计算机科学、网络技术的发展对信息沟通产生了促进作用，
但是，我们不要忘记，它们的发展同时产生了一大堆混乱的信息，谣言将传播得更快。环境
的变化、虚拟组织的出现使信任危机不断显现，因此，在信息时代，沟通的障碍不是变得少，
而是变得更为棘手了。
沟通的头号大敌就是信息的失真。经过专业处理后得到的精巧的图表往往省略了重要信
息。
今天的时代是一个独特的“混乱”时代，伴随着大量瞬息万变的新因素的不断涌现。管理
者要对这样的“混乱”有清晰的认识，即必须对现场所面临的不确定性问题有准确的把握。这
就是所谓的“必要的多样化”。你的信息来源必须多样化以适应实际问题的复杂性，否则就会
被引导出错误的决策。
然后就是摆在面前的大量数据。我们对数据冲击的猛烈程度的估计过于保守，看看硅谷
的一些数据：
技术权威乔治·吉尔德估计，每年你收到的信息量至少是以前的两倍；
未来 25年中宽带的沟通能力以每年三倍的速度增长；
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据最保守估计，商业信息每三年翻一番，也就是说每 1 100天信息量就是以往的两倍。
这意味着你的底线是：至少每 1 100天就得加倍提高把信息转化成工作的能力。这非常重要，
因为那时你用以筛选、组织、转化、沟通和解决问题的信息量也会加倍。想像一下，如果是
最大胆的估计会带来多大的影响！
◆重视与员工的沟通
如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。
——夏皮罗（杜邦公司前执行总裁）
判定一名经理的管理能力，不仅要看企业收益报表上的数字以及服务的顾客与货源单位
数量的多少，更重要的是，看他是否具备创造一种企业和员工都需要的工作环境的能力。
沟通的成败，往往就是最高主管未来的命运。
企业中的沟通不良主要来自于两个方面，一个是从上到下的沟通障碍（从管理者到员
工），另一个是从下到上的沟通障碍（从员工到管理者）。向下沟通容易出现信息膨胀效应。
传递环节越多，越容易出现膨胀和歪曲。
所以，管理者得为沟通不良承担一部分的责任。
下面是管理层对企业中某些情况的想法：
企业的未来计划——我们没有必要告诉员工企业的未来计划。他们只要干好当前的工作
就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者。
生产率的提高——怎么提高生产率我自有办法，他们要做的只是依据我的指导行事。
人事政策和实行情况——我不能告诉他们关于这些，如果让他们知道了，谁知道会不会
引起骚动呢。
与职责有关的信息——员工自己会去弄明白的。
职位提升的机会——这是管理层的机密，千万不能泄露。
外部事件对自己职责的影响——他们到时就会了解的，不必告诉他们。
但是，据《沟通与管理杂志》的一项调查我们得知，上述六条正是员工们最感兴趣的六
个方面。
管理者经常会忽略与员工的沟通，过于自信一切都在 “控制”之下了。他们常常假定员工
是一群跑不掉的听众。这完全是权力观念在作祟，其结果是管理者往往不得不花时间去思考
怎么让员工了解公司的计划（例如开发或推出一件新产品上市），结果优秀的员工越来越难
找，跳槽率越来越高。在这种情况下，究竟应采取哪一种沟通方式呢？
企业内的沟通对象是最难讨好的一群人，内部沟通绝不能靠强制灌输。聪明的管理者都
知道不能靠“控制”来对待下属，更不能操纵对方，他们通常优先考虑员工福利，其次才轮到
自己。切记非正式的沟通渠道可能要比正式的沟通渠道更有效。在员工心目中，员工停车场
中“主管专用”的牌子的印象一定比挂在口头上的平等口号要深刻得多。要想创造出恰当的环
境，管理者必须考虑：“我该怎么做才能维持不断的授权和激励员工呢？”
我们研究的经理中有超过 3/4的人认为，沟通是传达公司管理信息的能力，通过沟通员
工可以把精力集中在对公司和消费者有利的事情上。只有 9％的人认为沟通是分享和利用工
作信息。当问及其中的分歧时 ；领导们大叫： “这是管理，不是沟通！ ”员工则更大声地回敬
道：“你根本不懂。沟通意味着条理化和了解情况。因为不这样看问题，你们就把重点放在
了合作和控制上，而不是使事情有条理上。”
不要把这些全都归罪于管理者，其他人要为公司的无效沟通负剩下的一部分责任。自下
而上的沟通容易出现信息压缩效应。一般是好消息向上报，坏消息被过滤。结果导致高层经
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理不了解下情，作出错误决定。另外日常谈话也造成了很多混乱。看一看以下表现：
内部沟通中，约有 80％的会议、电话会议、电子邮件属于分享信息，对行动没有帮助；
如果对方忽视的话也不会造成明显的后果。换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，
或被你的职员当做没有价值的垃圾。
时间有限的压力使人们认识不到不接受他人行为的有害之处。当人们需要沟通的时候，
他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念；但是当他们不得不沟通的时
候，节省时间就变成了优先考虑，沟通变成了散布消息和快速搜寻信息。
在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。当人们不能快速确定一个
问题时，一切麻烦 ——设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链 ——都变成了沟通
的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通 ”，但那仅仅创造出混乱并脱离问题的初衷。
擅长沟通的人知道该何时结束并能检验出根本原因。决定该做什么和如何去做的是人，而不
是问题、计划或技术。为决策而沟通是企业成功的关键。
关于如何进行有效沟通的书随处可见。但是，即使是我接下来要与你们讲的 “走出办公
室”、“学会倾听”等我认为最重要的沟通方法也只能解决部分的沟通问题。沟通中最基本的
东西是信任。缺乏信任，再多的沟通技巧也无济于事。
有效的沟通取决于相互信任气氛中令人满意的员工关系。糟糕的员工关系会使公司每一
部分的沟通都出现问题。信任的危机成为阻碍沟通的一个重要的因素。如果信任成为企业内
的一种默契，那么从管理者到员工的工作一定会轻松得多，沟通也会顺畅得多。
用于进行澄清和达成共识的沟通必须作为一个经营程序来管理，就像计划、工程、制造
和分销要作为一个经营程序来管理一样。但是，沟通程序不同于其他程序。它分布于所有其
他的程序之中，在所有这些程序之间穿梭迂回，就像无线电信号能渗透到你周围的每一个角
落一样。换句话说，计划、工程、制造和分销如果没有沟通便不能工作。如果你对此表示怀
疑，那你不妨试一试。在某一天，不允许任何一个词、一个信号、一条线索、一个标记、一
个象征、一个面部表情或是一个身体动作发生，然后告诉我这�