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“看不见的”，企业管理层也绝对不能忽视它们。
你可能会说： “即使员工每天需要作出无数决策，但是所有这些小决策加起来，其重要
性也不及整个企业作出的战略性决策。”我认为，这个观点是错误的。
一家中型企业的副总裁曾经去一家布鲁斯兄弟商店为好朋友选购礼物。她在那儿等了近
20分钟，几个服务员都没有答理她。她告诉她的另一位好朋友说：
我不介意等太久，但是，我很生气他们对我的态度。我站在那里，没有一个人注意到我
的存在，没有一个人看我。有两个服务员的确很忙，但是第三个服务员空闲下来也根本不理
睬我，他也不告诉我 “请等一会儿 ”或者“请您先随便看看 ”。他们什么都不说，也不向我点头。
最终，他终于注意到我，但毫无抱歉之意，他使我觉得我根本不是个人而是件物品。从那以
后，我再也不跨进任何一家布鲁斯兄弟商店的门，永远都不！
尽管多年后，布鲁斯兄弟商店已有很大的改观，而且营业额也大幅度上涨，但是这位 “固
执”的女士还是记得多年前留下的不快印象。由此可见，员工作出的不恰当决策会给企业造
成多大的损失啊。
曾在美国军队、英国教会和澳大利亚最大的采矿公司之一的 CRA就职的心理分析家、
商业战略家埃利叶特 ·詹奎斯也认为：每个员工任何时候都会作出决策，而这些决策与他们
拥有的决策权和判断力有关。
不要忽视员工作出的无形决策，否则你真的会被你的“卒”摧毁。
◆关心你的员工
几乎每个人都承认，人是最重要的资产，然而，几乎没有任何人去真正实践这一点。
——勒内·麦克费金（曾任黛娜公司主席）
关心你的员工，他们才会关心你和公司。
公司的人事政策可能是“我们要做一个关心员工的雇主 ”，但是除非每个主管都关心自己
的下属，否则这句话就毫无意义。
做一个关心员工的管理者，极力帮助员工解决困难；对他们的成功表示高兴，对他们的
失败表示关切；关心他们的训练、发展与事业历程；当员工有所需要时，适度地给予建议和
咨询；随时对员工给予关注。
真正关心员工的管理者会是这样的：注意到下属脸上突然长出的一个红疱；知道哪一位
员工的家里出了问题，并留意看是否能提供任何助益；当员工个人有困难时，会在他们开口
之前，就给他们时间以解决问题；有时候，甚至打破常规来表示关怀；但最重要的是，他会
主动去看有问题的员工，并了解事情的进展。
马狮集团：关心员工的一切问题
马狮是英国最大且赢利能力最高的百货零售集团，它已成为管理学界公认的卓越管理典
范。
“致力发展与员工良好的人际关系并非仅是给予优厚薪酬而已，经理人员必须了解员工
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的困难并作出反应。高层管理者应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。 ”曾
任马狮集团董事长的依斯雷·薛福勋爵这样说道。
马狮为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的企业望而生畏。除却良好的
员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，还有许多显见是为员工考
虑的福利措施。其中包括很多从员工的角度出发、落脚于细微之处的考虑。
这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。正如各门市部管理人员都
得到的指示：“如果你在处理员工问题时有可能犯错，那么宁可慷慨而不是吝啬。 ”
这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚地作双向沟
通；对努力和贡献作出奖赏和鼓励；不断地训练和发展。
在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和不断的
自我发展的机会；最重要的是管理层与员工站在一起，而不是处于敌对地位；他们看到的管
理高层所宣扬的目标和他们的行动之间差异极小。
结果如何呢？ “我们努力的结果是员工流失率低，随时可应付任何转变，提高了生产力
和获得了对谁都有利的利润 ——有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。 ”薛福勋爵如
是说。
◆员工也需要安全
员工的安全应该仅次于利润的确保，而成为战略性的管理目标。
曾经存在这样一种争论：如果员工在职务中过度安全，他们就会懒惰，没有效率，视所
有的事情为理所当然。
没有任何公司，也没有任何主管能保证员工的安全性。
由于股东的倡议和竞争的压力已经极大地提高了对获得最基本成效的要求，这使得公司经常
要削减成本和进行人员调整。大的组织重构都会使员工工作职责和员工之间的沟通关系发生
大范围的变化。许多雇员认为新的工作环境需要他们付出更多的努力，而作为回报公司却只
能提供很少的工作安全和稳定的保证。我们正在经历的环境被看成是对公司和它的雇员之间
的“心理契约”的一次破坏。在过去，大多数大公司的雇员认为公司对相应的工作的回报应该
是给他们提供一份合理的薪水和长期的工作稳定的保障。在新的环境下，公司更愿意考虑每
一项职位具有什么样的功能——在许多情况下，这是这个职位存在的必要性。数以千计的人
被解雇了，但是他们中的许多人被安置到了新的工作岗位上。而这种带着剧痛的变革就发生
在公司利润和决策回报达到了公司历史最高水平的时候。所以，在这种情况下，许多员工缺
乏安全感就不足为奇了。
如果你看到任何对员工职务的威胁，你会努力地保护他们吗？例如，在选择是削减营销成本
还是员工职务时，你是毅然地削减营销成本，忍痛牺牲巨大而珍贵的广告预算，还是削减员
工的工资呢？
我们见得最多的是管理层讨论如何让员工努力工作，但是，却很少看到他们认真研究过
如何实现对员工所承担的义务（事实上，又有多少公司认真思考过应该对员工承担什么样的
义务和责任）。如果你想要员工忠于公司，公司对员工的承诺又是什么呢？如果你想营造一
种使每个员工都努力工作而不问报酬的环境，为此你又为员工承担了什么呢？
X理论、Y理论、Z理论，或是需求层次理论，不管它们哪一个更符合人的本性，不管
它们之间的区别有多大，它们都有一个共同点，即告诉管理者如何最大限度地发挥（或者我
们还可以用另一个词来形容——压榨）员工的才智，为自己创造利益。
当你对员工只有空洞的承诺，使他们没有足够的安全感时，他们是不会为你卖命的。 “从
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他人的立场看问题”，你必须给你的员工足够的安全感。
怎样给员工安全感呢？以下是几个建议：
提供日常的安全基础。当员工不知道发生了什么事情，或不知道上司对自己的看法时，
不安全感会增加。他们会产生怀疑。谣言可能会因此而产生。让员工了解他们应该了解的事
情，实话实说，让员工了解事实真相。
对员工进行直截了当的谈话和诚挚的沟通。这对降低员工的不安全感是很重要的。面对
一颗真诚的心，又有谁会感到不安定呢？
尽量使员工的薪资和职务确保。我说的只是 “尽量”，因为我知道任何一个管理者无法加以保
证。
减法法则
我们常常想的是“我们能做什么 ”，而不是 “我们不能做什么 ”。前者是一种加法法则，后者则
是一种减法法则。减法法则之所以是一种简单的方法，是基于这样一个事实：“有中去次 ”
总比“无中生有 ”要容易。
1、上帝惩罚贪婪的人
我们总是在作各种各样的选择。你可能每天都会产生 1 000个欲望。世界博大，我们的力量
却很微小。实现欲望者少，难以实现者众。你要随时准备放弃 999个欲望。
我有一个朋友，去年准备搬家。当他把所有要带走的东西整理完毕后，才发现竟然有
600多个箱子！而他的新家才 200多平方米。于是，他向我诉苦，说可选择的东西太多，结
果却不知道该从何入手而备受煎熬。说实在的，我一点也不同情他。
我们中的绝大多数人都不愿承认自己贪婪。我们每一位领导者都知道自己为了爬到权力
的顶峰曾经付出多少努力，但是，如果说 “赢家想要一切 ”这一心态需要有一个标志的话，也
就是贪婪的本能表现得淋漓尽致，竭力追逐更多的权力和名望变成了目标本身。当更多这种
欲望在左右每一次决策时，真正的问题便产生了。突然，我们不仅希望得到一切，而且认为
自己受之无愧。考虑到人的本性容易把以往标志着进步或成功的东西视做当然，这种事情太
容易发生了。
在无休止地想要满足我们贪心的欲望时，我们总是会忘记基督教或者伊斯兰教、佛教等
任何一个追随者中的宗教教义中一直强调的一点：贪婪的人必将受到惩罚，就如同俄国诗人
普希金的《渔夫和金鱼》的童话故事里的老渔妇一样。
在这个世界上，就本质而言，每个人都是 “贪得无厌”的。说得冠冕堂皇一些，就是欲求
无止境，就是不断开拓，就是永不满足，就是渴望进步。没有一个人愿意停留在已有的成果
上，然而，许多人却可能因为目标过高、欲望过多而失败。这样的教训无论如何都不少见。
什么是合理目标的最高限度，考验着我们每个人的智慧。
对我们来说，投资专家巴菲特是一个奇才。他一生中有无数激动人心的投资事件，他的
投资很少失手。他有三条最基本的投资原则，其中一条便是：不要贪婪。 20世纪 60年代的
美国股市牛气冲天，到了 1969年整个华尔街进入了投机的疯狂阶段，每个人都希望手中已
经涨了数倍的股票一直继续涨下去。面对连创新高的股市，巴菲特却在手中股票涨够 20％
的时候就非常冷静地悉数全抛。后来，股票出现大幅下跌，贪婪的投资者有的血本无归，有
的倾家荡产。
杰出的音乐家懂得遵循一个简单易行的规则：每当他们把一首新乐曲收藏进自己的保留
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曲目的同时都要删除一个现有的曲目。他们知道，任何人，不管他有多么高的天赋，都不可
能精湛完美地演奏许多截然不同的曲目。当然，他演奏各种不同曲目可以达到中等的水平，
只有寥寥几首能达到最高境界。
富兰克林 ·罗斯福可能是美国历史上威望最高的总统，也是美国历史上惟一一位连任四
届的总统，可是在他政绩最好的一年（ 1936年他竞选总统大获全胜），他也只获得了 61％的
选票（他的对手——共和党的阿尔夫·兰登获得了 37％的选票，另外的五个政治党派获得了
剩下的 2％）。
连罗斯福总统都无法突破 61％的界限，你又何必要求更多呢？
丢掉幻想，你必须作好准备放弃一部分市场。面对现实，所有的企业都有自己的 “领域”。
2、有所舍弃才能有所获得
不能有所放弃是在自己堆积的垃圾中窒息死亡的最佳途径。
舍弃是政界信奉的原则。
如果你表明自己的立场，对你的对手不遗余力地抨击，选民们就会知道你是什么样的人，
你持什么样的立场。但是，如果你双方都想讨好，人们会认为你是一个骑墙派，你就别想拉
到选票了。
毫不犹豫地放弃你无论如何也拉不到的选票，这也是一门政治艺术。
企业也应该借鉴政党的经验。在任何时候，一旦你拥护某个事物，你就是在同时反对另
一个事物。如果没有敌人，你在市场上就无法立足。举个例子，禁烟运动就是针对吸烟者而
发起的。
这里面的艺术是，拥护你能获得 “选票”的事物，而坚决放弃你无论如何也拉不到 “选票”
的部分。
我曾查阅过一家销售额达五亿美圆的消费品公司高级经理们的个人计划。这些计划所列
出的年度目标很少是少于 15项的，达 30项者也并不罕见。这一来，最高级班子在设法掌握
公司内 500个高层骨干人员的工作进展时，也许就得过问 1 5万项目标。
如果你的公司也像上面所说的公司一样，或者比它们稍好一点，或者稍坏一点。我想问
的是，你遇到以下这些问题了吗？
你是公司的最高领导。你感觉并没有发挥出员工们的干劲，并且由于某种原因 ——尽管
你可能并不清楚具体是什么原因——你的组织效率不高。甚至可能有你最担心的事情——组
织的能力不强，而且你的组织根本就不知道自己的职责。你曾试过培训、调整结构、人员变
动以及提高质量的激励措施和活动等等各种各样的方法，但是，令你感到心烦的是，基本的
问题依然存在。
你是公司产品开发部门或客户服务部门的一位管理者。从你的工作中你发现，那些为顾
客作出的承诺常常是不合情理的，因为你们很难实现那些承诺。
你是一位销售人员。你负责保证达到对顾客所承诺的服务水平。而组织中的产品开发人
员以及客户服务人员似乎从来都达不到你对客户所承诺的标准，甚至当你感到并且确信所作
的承诺已经非常合理后，情况依然如此。
你是公司里的任何一位管理者。你发现自己的工作越来越累，压力越来越大。如果你认
为上面四条中有一条或多条符合你的组织里的情形，那么，花哨点说就是，你的组
织供给大于需求；说得简单一些就是，你想用最少的资源做最多的事情。你不觉得这样
太贪心了吗？
“这难道有什么不对吗？ ”你会这样说。我能理解你为什么如此说，因为大多数的组织都
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是如此的。事实上，有人认为这是一件好事，并且所有的组织都应当作如此的努力，使它们
的业务范围超出它们的能力。战略管理专家加里 ·哈默尔在《财富》杂志上发表过一篇名为
《重新创造你的公司》的文章。在文中，他说道： “营造一种激励创新的良好氛围的首要原
则就是——设置更高的期望值。”
对于他所说的和大多数组织所想的，我没有任何意见。我们应该树立远大的目标？当然，
这无可厚非。以创新思维来实现这些目标，这也是肯定的。但是，我们时刻不要忘记了渔夫
和金鱼的故事，不要忘了这样一个事实：我们的资源是有限的，我们的能力是有限的，我们
的认识也是有限的，尽管我们的欲望是无限的。
你可以严格地要求自己，你可以尽可能地发挥你的潜力，但是，坦率地讲，如果你用公
司现有的人员去做超出他们能力的工作，最后的结果肯定是无法将所有要做的事情完成。依
据需求（组织的目标或你的欲望）与供给（组织的资源、能力）之间的差距大小不同，最终
的结果很可能离目标或欲望差一大截。而且，最为悲惨的是，你本来可以获得的一些东西也
可能因你的贪心而失去。这或许正如古老而智慧的谚语所说：要求的越多，得到的越少。就
我的经验而言，这样的例子并不少见。在那些供求不协调的组织中，一般供与求的差距都比
较大，在那些发展速度极快的高科技公司里，尤其在它们的努力可赚到更多钱的情况下更是
如此。
那么，我们应该怎么做呢？很简单，真的很简单。作为一个组织，更确切地说是作为一
个组织的管理者，你时刻不要忘记了组织的局限性。对组织“能做什么”时刻做到清楚明白。
把做不了的一些事情舍去不做，忘掉那些“不可能 ”或“不理智”的目标或欲望。
如果你还是不能做到，我有一个小方法可供你参考。这个方法与上述想法一样简单，就
是定期问自己一个问题：我们今天所做的事情中，假如我们过去不曾做过它们，那么哪些是
我们不会再次做的？这个问题虽然有点拗口，但是非常有效。请注意，问题不是 “我们当时
不应该做什么？ ”这个问题听起来跟前面的问题十分相似，不过在效果上差远了，它主要着
眼于过去，而前面的问题指向未来。对过去进行一番思考可能是饶有兴味的，但是，假如不
是身陷其中的话，那样进行思考在管理领域用处不大。哪些事情我们不会再次去做？哪些事
情我们必须尽量摆脱？哪些事情我们必须果断停止和结束？这些问题才会导致争取更加美
好未来的行动。
要明白这个方法的意义，最好的办法是拿它与传统的行为方式进行对比。一个人或一个组织
的习惯性行为方式是：除了现在正在做的工作外，每年都要增加一些新的、