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的论述中找漏洞来反驳你，或者甚至不顾及你的地位而干脆走开。
表述观点
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大多数经理发现用三点的方式来思考并不难，难的是一旦开始讲话就像是处在一个轮子
上停不下来！在你完成观点的三重唱后需要保持安静。假如你不住地漫谈或者重复自己的话，
那么你将失去员工的注意力。
在指导或培训员工时，与他们沟通的一个方便的方法就是按照 “问题——原因——解决
方法”的方式讲话。你可以这样开始： “我们需要直面这个问题，找出它的原因，最后提出解
决问题的方法。 ”然后，你可以给他们示范一下这三个步骤，再提出本次的问题并给予他们
必要的指导。
将你的观点打包为三类的一个方法是“讨论事实 ——分析——建议”。向你的员工介绍为
了下一步进展他们必须掌握的事实，然后鼓励他们分析这个事实的重要性。你的目标是帮助
他们回答像“所有这些意味着什么”和“结果会是什么 ”这样的问题，然后收集从他们的分析中
流露出的劝告或者正式的建议。
下面是将你的观点表述为三点的另一些方法：
让我们用三种方式来研究这个问题；
如果这么做，让我们想出三点最有力的理由；
之所以作这个决策有三个方面的因素；
我们可以从三个角度来测试这个问题；
切记最重要的三点是……
描述战略
菲尔 ·马里尼奥在 1998年刚接管百事可乐公司并成为其北美地区总裁的时候，他清楚地
陈述提高百事可乐的销售额是他的第一目标。在陈述中，他强调了 “三个 R”战略——对百
事商标重新测试（reexamine），重新考虑（ rethink），赋予新生（ revitalize）。
类似地，罗伯特·纳克森在 1998年刚成为“R”玩具公司的首席执行官的时候，就宣布要
使玩具店转变为他所称的 “C…3”形式——将来使它们成为成本集约（ cost…effective）、顾客驱
动（customer…driven）和概念导向（ concept…oriented）的商店。
对于菲尔·马里尼奥和罗伯特 ·纳克森来说，运用“3”的魔力使他们的战略清晰而又易于理
解。“我发现，我描述的战略很快被我的经理们理解了。他们快速地实行。这真的让我感到
不可思议。”罗伯特·纳克森说。
◆对产品或服务进行垂直整合
请让我选择，而且让我能够选择。
认清 “3”的魔力是基于这样一个事实：几乎所有的顾客都能清晰地想到产品或服务的三
种不同选择。市场调研表明几乎每个购买过程都会出现这样的情景。 “3”是一个相当强而有
力的数量。如果超过了 “3”，就会发生混乱；而少于 “3”，则不能完全激发顾客对于这个选择
的渴望，从而削弱他们对这种产品的重视。
关于 “3”的魔力最广为流传的一个例子是 30年前麦当劳在快餐店中开始出售饮料的方
式。
我把这种发挥 “3”的魔力的方法称为垂直整合（对产品进行垂直整合意味着所提供的产
品组合不单是价格不同，而且价值也不同）。如今，小型、中型、大型的企业都在实施这种
垂直整合策略，成千上万的商品都被整合了。
美国联邦快递公司也向我们提供了关于 “3”的魔力的一个令人惊奇的例子：隔一天，第
二天，以及基本送货服务。每种送货服务都提供了一个清晰的选择。这些选择都以价值而不
是价格为导向，是基于顾客的需要。
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惠普公司的惠普 Officered系列 500是一个极美妙的例子。它把所有的产品整合成一个
涵盖一切的产品组合。500系列包含惠普公司第一台彩色喷墨打印机，具有传真、复印以及
扫描等功能。对比目前的 300系列，它是一个巨大的提高。
波音 737飞机家族是历史上销售最好的客机。坐波音 737的乘客要多于坐其他任何一种飞机
的乘客。波音 737目前的一代中有 300系列、400系列和 500系列，每一系列都是基于顾客
的需要而提供的产品组合。
本田公司已经开始提供三种不同的产品组合：基础的、LX、以及 Accord。
托洛公司是割草机的生产商。它的地区性经销商团体垂直整合商品的重点在于，不是简
单地出售一辆割草机，而是整合 ——也就是集成附属商品，将其作为销售的一部分。顾客买
到同一辆割草机，但是却有了三个不同选择的产品组合。它并不是一台简单的装有 X或 Y
附属品的割草机。这种组合设计要满足消费者所有的户外需要。
我们需要避免过度的组合。这是常常出现的错误，尤其是摄影师们更经常出现这种错误。
他们没有认识到一个真正的产品组合和简单的附件之间的不同。反过来，许多顾问公司之所
以失去了潜在的顾客，是因为他们不能提供两种以上的服务。
管理五戒
1、不要崇尚权力
切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的原因。
——麦菲逊（美国达纳公司总裁）
警察拥有一把手枪，却从来不使用。对于管理者来说，他的权力就相当于警察手中的手
枪。
权力本身的作用在于引而不发，而不在于它的实际使用。
20世纪的最后 20年，是一个领导者叱咤风云的时代。他们的光芒曾照耀在美国广大的
土地上，甚至辉映全球。但是很快，一大批的企业领袖人物从耀眼的天空坠落。在他们平步
青云、光彩照人的时候，这些 “明星”领导者不断向世人展示自己的聪明才智、足智多谋以及
坚持到底的决心，证明自己善于克服前进道路上遇到的一切困难。但是，就在他们似乎拥有
了一切的时候，这些业绩卓著者在专业判断和个人操行方面却出现了问题。
斯坦福大学组织行为学教授罗德里克·克雷默在《哈佛商业评论》上写道： “这种现象是
一种‘天才变傻综合症’……一个才华横溢、工作勤奋、处事精明的人在得到迅速升迁后，出
现大量令人瞠目的失误判断或鲁莽行为。 ”罗德里克认为，仅将这一现象归因于个人的弱点
或者道德品质的低下，过于轻率。罗德里克把自己职业生涯的大部分时间花在研究人们攀登
权力高峰的过程上。他发现，人们对权力的追求常常极大地改变了他们。事实上，为了到达
事业的顶点，人们经常被迫摒弃某些态度和行为，而这些态度和行为，恰恰是在他们成为公
司最高领导人后要顺利生存下去仍然需要的。
“我个人就代表了企业。 ”这是权力妄想的一个表现。确实曾经出现过样样皆能的管理者，
但在今天，这样的管理者已不大可能出现了。在很多领域，需要真正的专家，而不是靠自己
的经验和想像。
权力膨胀还使很多管理者对外部的股评家、金融家心存怨恨。他们认为证券分析人员目
中无人，投资银行家则冷酷无情。这种情绪很容易在对外沟通中不自觉地表露出来。实际上，
不论外部金融界公众如何，在管理者方面来说，自我膨胀也是问题之一。静下心来想一想，
只要证明自己的专业、证明自己的领导能力，就无畏于其他人的冷嘲热讽。
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企业管理者如何才能知道自己有没有摔下去的危险呢？罗德里克目前还无法找到一整
套通用的早期预警信号。但他认为，领导者可以定期地向自己提出一些有用的问题，帮助他
们发现自己离悬崖峭壁有多近。下面是他提出的六个问题，供领导者自我检视：
你是否把自己的大部分时间花在堵住窟窿以及掩盖裂缝上你是否把注意力放在如何避
开即将临头的灾难上？是否把醒着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙
地掩盖公司的任何问题？如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现
在所做的一切。
对组织中恼人的反对声音你会作何反应总有少数几个人能敏锐地察觉到潜伏的问题，他
们郑重其事地试图提醒 CEO有危险。在碰壁多次后，他们学乖了。但却只能眼看着自己的
组织像一艘船一样渐渐下沉。如何面对带来坏消息的人，这是领导者应该认真思考的问题。
你有真正值得信任的诤友吗
比尔 ·盖茨决断力很强，聪明绝顶，但他仍然需要史蒂夫 ·鲍尔默其对各种构想发表自己
的看法并提供非常有必要的现实验证。如果你的员工或者你的生活中缺少这样一位敢于直言
相谏的人，这是你可能成为孤家寡人的第一个危险信号。
你是否变得狂妄自大
你有必要问一问自己：“在我问鼎 CEO宝座后，我的行为有没有改变？”你是否已经变
得如此自大，以至于你认识的每一个人几乎都在你面前诚惶诚恐，或者对你的每一个古怪念
头和要求言听计从？你是否有时做错了事，但从没有对此怀疑过？诚实回答这些问题。如果
你对这些问题的答案是肯定的，那么你已经处在妄自尊大的危险边缘。
你是否为了自己的利益而变得过于贪婪
如果说“赢家想要一切”这一心态需要有一个标志的话，也就是贪婪的本能表现得淋漓尽
致。竭力追逐更多的权力和名望变成了目标本身；不仅希望得到一切，而且事实上认为自己
受之无愧。警觉的领导者常常通过回报社会来抑制自己的贪婪。
现在你是否该停下来好好思考，做些其他事情，或者什么也不做这是一个十分简单的问
题，但却是最难回答的问题之一 ——尤其当我们似乎完全能掌握自己的命运，天空一片晴朗
时，摔倒的领导者中有许多都是在看似风平浪静时摔跟头的。因此，有时放慢脚步，甚至暂
停下来重新评估自己的道路，也许是最好的策略。
当你试图获得更多权力时，你也许正在丧失你的权力。管理人员必须完全摆脱幻想：完
全控制———事事都要插手，既不可能又不需要。有趣的是，你将会发现，不试图完全控制，
反而能得到更多的权力———完成事情的权力。
2、不要自我迷恋
过于自我迷恋的人只能自我欣赏，因为没有人欣赏他。
曾经是一名普通员工的项目经理人这样回忆他的上司： “他和我所遇到的其他管理者的
区别在于，他不像大多数的人那样以自我为中心……他的这种管理风格来自于对工作及公司
的长远考虑。同样，我们是这个公司历来最优秀、最有生产力的团队。而且我们这个团队的
所有成员都获得了升迁。我们的主管被升到了非常重要的职位，因为公司实在太满意我们的
工作了。”
这位项目经理人的上司并不多见，我们常见到的是自我迷恋的管理者。
我们把自我迷恋的领导者称为“自恋型领导者”。这一类型的领导者虽然拥有激发员工干
劲的领袖魅力和口头感召力，但与他们相处并不容易。他们存在出现以下失误的潜在可能性，
而且一旦出现失误将严重制约他们的事业和个人的发展。
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抵制批评。自恋型的领导者对批评过于敏感，他们不仅回避和抵制批评，甚至不能容忍
任何不同意见的存在。原因在于他们内心世界的大门不向任何人开启，与任何人都保持情感
上的距离。他们没有知心的朋友，缺乏坦诚的沟通，进而发展为心理防卫过度。过于自尊使
自恋型领导者把任何批评都看做对自我形象和自信的侵犯。他们很容易心理受伤。久而久之，
他们不知道也不想知道别人对自己的看法，当由此引发组织的重大问题时，往往已无法补救。
不少自恋型领导者口头上提倡团队合作、平等交流，但内心想要的却是满口称是的下属，
致使有独立思想的下属不断离去或被解雇，最终出现人才危机。
不善于教导。自恋型领导者习惯于发号施令，不善于教导员工。即使是高成效的自恋型
领导者杰克 ·韦尔奇也不会启发性地教导员工，激发其创造性，而是让员工按照自己的思路
和模式行事。他们不是教练，而是指挥官。指挥相对而言是比较简单的，而教导则需要理解、
尊重、容忍和内心。这些正是自恋型领导者的弱项。
自我迷恋在企业中常见的表现是：过于迷信个人魅力。许多管理者都有一种误解，认为
个人魅力是管理的精华所在。但是，有效的管理并不靠个人魅力。魅力有时反而是管理者的
致命要害：它使管理者变得死板僵化，自以为无所不能，而且抗拒改革。
纳德勒和泰斯曼曾经为美国《加州管理评论》联合撰写了一篇精彩的论文，文中描述了
魅力领导的一些限制，包括：
设定不切实际的期望；
造成组织的依赖性，每个人都宁愿按兵不动，静待指示；
架空下层主管，让他们因而失去领导力，除非命令来自领袖，否则就毫无方向、远见、
忠告、奖励或者惩罚可言；
妨碍了管理阶层的应变能力，因为他们的专业技巧和其他素质“有限”；
沉溺在“魅力”的神奇中不能自拔。
不要只眷恋自己的想法，其他人的思路可能更胜一筹。相反，倒应该用你的想法来引导
他人。让大家都来憧憬未来的成功会给他们带来什么样的美景。你可以阐述自己的想法，也
要让别人用你的想法来创造成功的看法，然后大家把他们的意见传给你。通过这样的行动，
你就会得到一个更丰富多彩的、而且大家都愿意接受的统一认识，因为它是大家共同形成的
认识。
3、不要只说不做
口出智慧的语言并非智者，行出智慧的举动方为真智者。
——圣葛里高利
“探求真相是很重要，但是，时候到了就应该停止探求真相，转而开始解决问题。 ”这是
我一直信奉的箴言。
我们大家，或许是所有的人，都是知之多于行之。我们没有主动去运用我们拥有丰富的
知识，我们没有把知识当做一部分工具来使用。
我们掌握了很多的管理知识和方法却没有应用，正如彼得 ·德鲁克所说的那样：我们大
多数人都只关注于把我们知道的东西划分到不同的专业领域去，而非竭尽全力去运用知识的
力量来应付各种不同的问题。
汤姆 ·彼得斯在他著名的《追求卓越》一书中曾说道： “卓越的企业实际上和它们的顾客
靠得很近。即：其他的企业在谈论这些，而卓越的企业则在做这些。 ”他一语中的，说出了
卓越企业与一般企业的不同之处。
CNN的总经理汤姆·约翰逊说他尽量在 24小时内回复所有的信件与电话。迪克 ·比格斯
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刚完成了他的第一本书《假如生活是一种均衡的动作，为什么我这么笨拙？》。他最近告诉
我，我的建议帮助他写了这本书，可我完全不记得我说了什么。“我给了你什么建议？ ”“你
告诉我‘就去做吧’，我就去做了！”
方案再完美，如果不去实行，就一点价值也没有。
在《商业七宗罪》中，作者爱琳 ·夏皮罗谈到了使公司陷入困境的原因。第一条 “致命的罪恶 ”
就是说很多公司设定了一个远大的目标，却很少关心 “如何”实现这一目标。彼得 ·布洛克的
《乘务员：超越私利去选择服务》一书中，布洛克先生让我们面对了 “如何”探求这一问题的
真相：
和其他问题相比，“如何”的问题更需要我们从外部去寻找答案，即用间接的方式来表达
自己的疑惑之处。
对“如何”问题的回答就是“是”，它把提出问题的人摆放到可解决问题的恰当位置。
布洛克先生的终极真理深入我心，我把它当做指南针。对我来讲事情就是这样。如果基
本的核心问题能够被分离出来，并能用非被迫的方式对它做出清晰的界定，那么其后的时间
便会被人们用来互相开诚布公地探讨这些问题的特殊性，并去探索如何解决面临的问题。对
常见的问题作出界定是能够做到的，不过，我知道，只对问题作出界定还远远不够。
由于我始终在观察那些领导者，和他们共事，帮他们寻找解决业务问题的答案，所以我
认识到，如果核心问题能很快被界定出来，这些领导者仍会面临 “怎么做 ”的难题。即使是世
界上最有才华的领导者，要想弄清该怎么做也还是要耗费心神的，尤其是在桌子上堆满了需
要引起重视、需要开会讨论、需要在世界的飞速变革中利用所剩无几的时间来思考的一大堆
问题时，情形更是如此。对于那些为从长久的搁浅中恢复元气而苦苦挣扎的领导者来说，弄
明白该做什么无疑是一大艰险之事。看到因惊恐无力和无所事事而导致的领导