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怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”
——不懂沟通。这些人不知道该怎么样同工程和制造等部门的人沟通。他不会和他们有
共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个管理者能够百分之百，甚至百分之
一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团
队就只能完成 65％的效能。
——关注“做正确的事 ”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能制造
一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个
系统和组织。他们只关注“做正确的事 ”。
——关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借
这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我意识通过现存组织的强化和
永久化得以加强，他们与其所承担的职责和责任协调一致。并且由于他们信任自己制定的规
则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。
——迷信权力。一个管理者需要掌握权力的资格。管理者是高高在上的，他们坚信自己
的权力。他们认为组织中少了他们就会完蛋。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于
组织。换句话说，我们的公司就是由管理者组成的，不包括其他人，而员工只是他们借以实
现目标的工具。
——传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可
以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化
的回应，进而也使管理者感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。
——孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去 “管
理”。他们觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。
管理，管理，不要又是管理。管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的
资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，
不让他们驰骋奋斗和发挥才干。
经理们过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些公司。
我们面临一个新时代的到来。
变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善 5％已难以确保成功
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了，更多的变革总是要求更强有力的领导。
而且，你会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要管理者监
督。
例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员
处于下层，为专业人员提供服务。我在一所大学教过三个学期，印象中校长从未到教室监督
过我上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室，更不用说为他们安排手术
了。
虽然乐队指挥要在现场指挥演奏节奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。
正如沃伦·本尼斯所说： “21世纪是一个呈线性分布的世界，组织的形式是层级的和官僚
的。与早期的计算机概念多少有些相似之处，只要输入信息，就会自动产生答案。传统的观
念可以用三个词进行归纳：控制、命令和预测。只要有稳定的环境，以及很大的活动空间让
你进行控制、命令和预测，就已经相当不错了。”
经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代经理人面临着一
个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系，使
整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工
的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工都能发挥他们的才能；他们必须促使员工提高工
作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。经理
人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
我曾经主持过一个实践管理项目，参加项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个
项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是 “人员管理及合作心态 ”。我总是问
他们：“难道我们不该教授一些领导方面的知识吗？ ”他们一直不同意。但有一天，在讨论管
理风格的不同时，他们回答说： “我们应该教教这个问题！ ”实在令我吃惊，原来，对日本人
来说，领导是指管理方式。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突
破自己狭隘的管理理念呢？
那么，那些传统的“管理先生”是不是就将无所作为了呢？答案无论在何时都是否定的。
在组织中，管理职位永远都会存在。
我们并不是要用“领导者 ”这个称呼去代替“管理者 ”，也不是要减少公司的管理层次，削
减公司管理规模，使 “管理者”减少。关键是要发动 “管理”观念上的变革，使 “管理者”变成“领
导者”，使与控制和等级层次等官僚主义因素相联系的 “管理”减少到最低点，在公司形成一
个领导的氛围。这种观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层次。
2、最简单的职业——领导
杰克·韦尔奇是 20世纪当之无愧的优秀领导者。但是，在他眼里，领导是世界上最为简单的
职业，他说： “多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一
项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在 2 000个选项中进行选择那么复杂。”他
认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导
的全部。毕竟，经营并不真的那么复杂。
◆领导者的工作是什么
我们有选择，在这种选择下我们创造了那个世界。
——黛安娜·沃尔什（威尔利学院院长）
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认为领导是最简单的职业的杰克·韦尔奇说： “我对如何制作出一台好节目一窍不通，对
于制造飞机引擎也仅是略知一二……不过，我却知道谁会是 NBA称职的老板，这就足够了。
我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。 ”
确实，领导的艺术其实很简单，领导的工作也很简单，你只需做好四件事：
设立一个远景目标，画一幅未来的蓝图；
然后创建一个团队让他们了解你的远景，并为这个远景努力；
为此，你必须信任他们，授权给他们，而且要让他们明白你的目标你还必须给他们提供
足够而确切的信息；
如果你不对你的团队进行激励，没有人会愿意替你卖命。你需要激起员工巨大的热情。
我们对上述领导所需做的事来一个归纳总结便是：作为一个领导者，不只要有远见，能
够建立一个远景，而且要能够授权给组织中的每一个人，要不断提醒大家重点是什么，并开
创一种能够得到大家认同的环境。
◆建立远景
建立一个远景，然后鼓励人们围绕这个远景努力。
——杰克·韦尔奇
企业领导者最重要的工作便是制定公司的远景规划。
为此你需要制定出一张清晰的蓝图——不管怎样，它是远景。远景帮助员工了解成品是
什么样子，远景代表行为的画像，当我们知道画像完成时是什么样子，我们便能更清楚地了
解我们需要什么。当我们面临决策和行动选择时，就能为完成画像作出贡献。我们的每个行
动都代表着一枝画笔，为创建远景添上一笔色彩。
除了创建远景外，你还得清楚地表达你的远景。表达是简单的，但却能引起大家的关注。
肯尼迪总统召集全国人民，告诉大家他简单的任务就是要在未来的 10年内把人类送上月球。
里
根总统被称为 “最伟大的沟通者 ”，他用“将钱堆放在帝国大厦旁 ”来形象地比喻一兆美
圆，而且他的一个演讲撰稿人说：“里根总统甚至能把电话本念得引人入胜。”
你提出的每一个设想必须能在鸡尾酒会上很容易地向陌生人解释明白，如果仅仅是行业
爱好者才能够理解清楚，那么你就是在吹牛。
远景不必是任何高谈阔论，也不要让你的员工产生这种想法： “他们似乎在说： ‘我有一
个激动人心的远景，现在我们必须把它猜出来。’为什么和我们玩这种捉迷藏的游戏呢？”
◆创建团队
在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把
这些协调在一起的才能引导向某一个目标。
——沃尔特·迪斯尼
领导者的第二项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的中心特点，没有人能
够绝对地单独行动。在这样的组织中，除非众多个体团结一致地朝同一目标前进，否则将通
通失败。对于那些过多地接受管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝
着同一个目标前进是一个组织问题。然而，事实上，他们所需要的不是组织雇员，他们需要
的是与众人结盟。
需要破除的另一个迷信是：组织有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提
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拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革
的团队，这一个团队中的所有人都是领导者。一个人，即使再有领导魅力，也没有办法以一
己之力完成所有的事。
这并不是说会有 60个或 600个人去扮演总裁的角色。这表示，无论他们担任什么职务，
都不会再去按照别人的规定做，而是要去了解明天应该做些什么。向小功能单位、小部门或
者小办公室清楚地表述出公司的远景，并且教导相关人员具体实施与执行。接下来就是要创
造出一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。只要
能将公司高层制定的整体远景与公司各个层次的远景结合在一起，在组织内部的各个层次就
会有许多人在和谐地扮演领导人的角色。
在第十章《认识你的员工”》中，你会看到有关建立团队的内容。
◆授权与沟通
我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。
—— 科诺苏克 ·马诸斯塔
表达远景不只是一些文字，这并不像是演说、传送备忘录或是在办公室里悬挂一幅横匾，
而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工
作中履行和实施远景。
你创建一个团队，也并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你
得支持他们的工作。
因此，你接下来的工作是授权和沟通。
你不能雇用上百万人，付给自己巨额资金，拥有了金降落伞，然后对大家说： “相信我。 ”
员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能
把员工调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与企
业组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使
他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值。
为使我们的远景成为现实，领导者应当不仅愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层
次上的合适人员能得到所有信息，进行有效决策。
你得相信伟大的领导者杰克 ·韦尔奇所说的： “经理了解的情况比他的下属职员要多一
点，这种旧观念是不正确的。领导与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努
力。
这就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。”
◆激励你的下属
员工是惟一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船较虻娜恕？/p》
——达纳·贺伯特
你做了上面所说的三件事后，依然不够，你得让你的员工愿意为你工作。如果你不采取
一些措施，他们是不会白白地为你工作的。他们需要奖励、认可、舒适的工作环境等，但这
些都只是传统的激励工作。
我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降了，知识型员
工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西展开，
以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。
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使命
帮助人们相信其工作的重要性非常关键，尤其是当其他形式的稳定与保障不复存在的时
候更是如此。领导者要能激起员工对权力和目标的憧憬，并使他们有种归属感以及工作的自
豪感。自豪感比起传统的公司以升职为基础的奖励制度来是一种更好的激励方式。
控制议程
越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己行动及方
向的工作。能够选择下一个课题对那些表现良好的人来说是一种有效的奖励。领导者应给他
们这样的机会。
学习
在一个无序的环境中，有机会学习新技能并将之运用于新地方是一种重要的激励方式，
因为它直接为将来提供保障。在高科技的世界中，人们都明白，公司的吸引力经常基于它提
供学习及经历的能力。这样算来，能获得培训、指导及有挑战性的课题比工资或福利更重要。
一些杰出的公司即使不承诺有升职流动的可能也能吸引高智人才，因为大家视它们为培训场
所很好的学习场所。
名誉
名誉是事业成功的主要源泉，获得名誉将会是重要的激励方式。专业人士依赖信誉，这
与官僚机构中隐姓埋名形成鲜明的对比。专业人士不得不为自己争名，而传统公司的经理及
员工们则一直做幕后英雄。
价值创造的共享
在合作公司中，那种赋予团队行动自由的创业型激励方式是很适合的。因为额外的奖励仅仅
基于量化的结果，这一方式同时保存了资源。
信任的力量
制度规范等控制手段是不信任的产物，形成自然顺序才能做到简单管理。自然顺序的缺失往
往是由于管理人员凡事都喜欢“插一脚 ”，但根本原因却是信任的缺失。
简单管理的灵魂——信任
没有信任的世界将变得不可想像，信任对获得经营成功至关重要。但随着公司不断改变它们
的经营方式，信任也变得越来越难以获得。
在过去的 10年中，信任的丧失不仅仅是由于裁员或组织结构重建。我们看到正在出现
一种新的组织形式，在这种组织中，维持信任关系的基础 ——亲和力正在被破坏。随着新的
信息技术的发展，出现了 “虚拟组织”。在这种组织中，雇员之间的个人联系是瞬间的，甚至
消失了。人们被要求信任他们知之甚少的甚至根本就不了解的人，这使得他们在别人面前显
现出前所未有的脆弱。例如，公司把员工的收入与那些他们不常见到或只是经过间接途径了
解到的人联系了起来。
简而言之，我们面临了最基本的两难境地：巨大的经济和商业变化，使得信任变得越来
越重要，也越来越难以捉摸。
在信任度低时，你必须采取控制的方针。你不能在这样的文化中授权给人，否则你会陷
入全面失控的窘境。
我们都知道信任对组织的重要性，但是，在我们的心灵深处偶尔也能够认识到自己身为
领导的行为与认识的矛盾。一位《财富》 100强企业的领导曾说过： “我心里也明白，当员
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工来上班时，他们没有在想： ‘我今天怎么来捣乱？我怎么来难为老板？’没有人是怀着这样
的目的来上班的，但我们这些领导的所作所为却总让人以为我们是这样看待我们的员工的。
我们害怕给他们任何钻空子的机会。”
◆信任的力量
人的情感是无法压抑的。
——米歇尔·奥布莱恩博士
人们的感觉是非常重要的，就如米歇尔 ·奥布莱恩博士所说的那样，人的情感是无法压
抑的。
信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时，信任就变得尤其
重要。我们需要确认我们之间是否被彼此信任，我们的公司能够提供一个使我们个人自由发
展的环境。你能以五种不同的方式描述组织中的信任吗？请快速回答以下几个问题：
公司和团队对你非常重视；
我能做到与众不同，并能为实现