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我向他请教为什么这样认为，他回答说：“经理人将他们 90％的时间用于处理对生产力
只有 10％影响的小事情上，他们太过于看重这些问题，以至于完全忽略了他们的目标。 ”
在这个时间胜于一切的时代，我们大多数人都在以同样的方式为同样的问题浪费着宝贵
的时间：
一件事情接着一件事情；
一个团队接着一个团队；
一个项目接着一个项目；
一个问题接着一个问题；
一个结论接着一个结论；
一个机构接着一个机构。
仔细想想吧，我们曾有多少次整天与一群人围在一张图表的周围，在无尽的抱怨中，倾
听着“战争”的故事，集体讨论着问题的症结，最后却得出这样的结论：核心问题是团队合作
的问题、是顾客为中心的问题、是竞争的问题、是领导能力的问题、是产品或服务质量的问
题、是官僚主义的问题、是企业文化的问题、是市场份额变化的问题或是员工信念的问题……
尽管你我素不相识，可是只要粗略地一想，我脑海中就能显现出那些毫无效率的时间流
逝和毫无意义的家长里短。
一家大型航空公司的一个雇员说： “如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看
我们总部的部门设置就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。 ”我
们如此擅长对问题说三道四，整天长篇大论，并向 “特种部队 ”、“特遣分队”乃至顾问专家布
置任务，让他们作进一步的分析和论证，却忽视了身边的潜在机会。
我们浪费了宝贵的时间，得到的仅仅是这样一个简单的结论：我们存在团队合作问题，
或者顾客问题，甚至哪个问题应该居于首位。好了，大家大概都会认为这样浪费时间是必要
的——至少是集体讨论过了。但这些负面的、毫无效率的讨论又有什么价值呢？或许有的人
还会认为这种集体研讨工作是十分必要的，因为形势总是在变化着嘛！可这又有什么不同
呢？我们需要谨记的是：解决问题的确重要，但绝对不是最重要的。
◆将问题变成机会
当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。
——泰戈尔（印度诗人）
在我主持会议时，许多经理人往往都会向我请教一些个人的问题，但我发现他们很少提
及目标或计划——他们几乎千篇一律地绕着问题打转。这时，我相信奥斯卡所说的话确有道
理：“好的管理者需要一些技巧来避免他们的错误。 ”
多年以前，我和有此管理错误的某公司主管们商讨这个问题，他们试图将 “问题”这个词
语，从他们经理人的词汇中剔除。他们中有人将问题视为机会。我参加他们的领导层会议，
听到经理人说：“我正面临难以决断的机会。 ”他们确实用了不同的词语，但是他们仍然缺乏
减少致命伤的技巧。其中一位经理人也表示，使用新词也无益于描述其新的市场开发意愿。
想想看，你是不是把精力花在解决问题上而任凭机会溜走？这正是如今大部分管理者的
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真实写照。因为如果不解决问题，公司里众多的管理者便会从管理职位上跌下来，成为失业
大军中的一员。
从解决问题中得到的只是抑制损害，只有机会才能创造成果和进步。首先，要找到经营
业务所面临的机会，并确定每一个机会都有足够的人员并能得到足够的支持。随后才应该提
出问题并为解决问题配备人员。彼得 ·德鲁克认为通用电气公司是这方面的典范。他们的政
策是，对那些不能提供长期增长的机会，以及那些不能使公司在世界名列前茅的业务，即使
它们是有利可图的也予以放弃。随后，他们把最好的人员放在机会的开拓上，不断开发推进。
有效率的人即使学会了创造性思考，也仍然是现实主义者。他们能够清楚地看到问题和困难，
既不进行美化，也不逃避。即使面对严重的问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会。
他们的态度是：在这个问题上有什么机会可以利用 ？这并不意味着找出机会对他们来说很容
易，但因为没有别的办法可想，他们会强迫自己用这种态度看问题。他们也不一定总能有所
收获。假如在复杂的，甚至看起来没有任何希望的条件下存在一点机会，正面思维的人总会
第一个发现它。所以他们发现解决办法的机会也比别人更多 ——如果真有解决办法的话。在
竞争中，这本身就是一个优势。
机会的定义与组织的目标相联系。目标是企业发现机会的前提，把解决问题置于首位导
致的一个直接结果就是忽视组织的目标。当我们把组织的目标置于脑后时，无论你解决问题
的方法有多妥当，它依然毫无意义。
◆企业创新
管理者有三类。一类人促使事情发生；一类人看着事情发生；还有一类人惊讶： “见鬼！
发生了什么啊？ ”第一类管理者不是忙于解决问题，而是在为企业寻找机会；最后一类人则
到处奔波，设法解决问题。
与重视问题而忽视目标相反的情况，我们称之为富有创造力。创造力的缺乏往往是由于
他们太专注于问题，而忽略了我们原先所设定的终极目标。除非我们将注意力转移到我们的
目标上，否则我们的创造力将会减退，甚至枯萎。
我的看法是，我们可以将创造力定义为：充分了解你所拥有的能力和条件，并且加以利
用，来完成目标。更简单的说法是：去了解你的环境和应变的能力，把在追求理想上所遭遇
的困难和险阻，转变成通往成功的阶梯。
首先，我们必须避免让自己过分关注问题，并且与之对抗。许多经理人的处事态度就如
不熟谙水性的“旱鸭子”。如果把他带上船，在离岸约一里的地方把他们放下去，见他们载沉
载浮于水间，他们将如何反应？他们当然是试图游水，但在他们最痛苦惊慌的时刻，他们会
试图与水搏斗。但结果是，愈与水对抗，他们的能量便愈加消减，以致最终被淹没。如果换
成一位职业游泳选手，其结果会完全不同。首先，他会将身体放松，试着浮出水面或踩着水。
对游泳专家来说，他是在利用环境和条件支持自己，然后他会选择彼岸的一个定点为目
的地，正视前方目标，以一个正确的速度向那里游去。从整个事件来看，他将水的环境视为
他达到目的的一个手段，一旦放弃这个手段，他就会被淹没，从而失去所有的机会。
如果你问经理人他们最喜欢的成功途径是什么，他们会告诉你，是利用困难或不利的环
境为手段来达到目标。比如把缺点变成销售的卖点。卖头发染色剂的人说使用它的妇女会对
它爱不释手。尽管他们的公司并不是同行的老大，但却拥有其他小公司所不能匹敌的优点，
如更多的服务人员、王牌的产品、优良的形象及不断创新。
我们的教育制度导致我们将许多破坏计划的情况视为威胁。在学校的课堂上，我们被培
养成只有一个正确答案的心态。如果在数学上这也许是正确的，但如果在生意场上，事情会
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更复杂。
当我们设定好目标，而且制定出计划，许多干扰的因素便会阻挠我们，使我们觉得正确
的方法（也就是我们的计划）因此受到破坏。法国的哲学家艾米尔 ·卡迪尔会向你说明一元
答案的危险。他说： “没有事情比只得到一个答案更危险的了。”但是，在此，我得补充一句，
有时候有些问题确实不需要去考虑另一种答案，事实上，有些事情本来是很简单的，是我们
自己把它弄得很复杂。
富有创造力的经理人与偏重于解决问题的经理人在面临挑战时会有不同的想法。前者会
问：“如何做我才能将这种情况转变为优势呢？ ”这个使用了“如何”的经理人将成功视为必达
的目标。而害怕失败的经理人则会问：“如果我失败了，会招致什么样的结果呢？ ”
企业的每一个环节都需要创新，而管理基本上是一种安排而不是行事。任何一个组织的
命脉，都在于其观念及创意。真正成功的经理人，不仅学着将环境视为通往目标的练习所，
而且也让训练人员来分享这一创意的观念。
亚特兰大的研究员雷尹 ·摩斯曾面临最严重的企业危机，后来他使用一连串的创造力，
使其企业起死回生。
在 20世纪 70年代中期，有不少国家级财政企业面临经营危机。他们所遭遇的情况是前
所未有的，因为在不动产信托的投资并未达到最初预期的效益。这其中最大的机构是南方一
个最大的银行。当时，摩斯仍有数百万的未决贷款。这内外夹攻的压力，使该机构不得不作
出决定——背弃对客户的信誉。
摩斯清楚自己面临的这种遭遇，他及合伙人被要求参加其银行在城区分部举行的会议，
并与银行两位救星级人物——我们称这两位先为 A先生和 B先生——进行会谈。会议直截
了当地切中主题，A先生开场就说：“我们需要你们还清贷款。 ”
当摩斯回答他们难以支付贷款时，B先生变得十分激动，他拍着桌子，并发出威胁，会
议于是中断。A先生很快控制全场，他说：“各位，我希望明天早上九点大家再回来，并且
提出如何支付贷款的计划。”
你可以想像，摩斯及其合伙人十分沮丧地离开银行。他们深为窘况所困扰。当晚，摩斯回家
后，他的女儿亚莉丝迎接他说： “爸爸，快来听这个狐狸和兔子的故事。 ”于是，顺从女儿的
请求，摩斯加入女儿的行列，听起收音机播出的儿童故事主讲人赫瑞斯的节目。赫瑞斯的故
事是以动物及其冒险幻想做主题。其中最特殊的故事，是狐狸想把兔子烤了当晚餐吃，所以
设下陷阱来捉兔宝宝，并且用沥青娃娃当诱饵。狐狸的计划是引诱兔子来接近这沥青娃娃，
待兔子被粘上后把兔子抓住。
当摩斯听到这儿时，他突然有了一个构想。他完全了解自己的处境，一个充满希望的念头快
速闪过他的脑海，他知道把银行的问题转变成解救公司的办法。他把这个沥青娃娃的故事用
随身听录了下来。
第二天早晨，会议重新开始。B先生问摩斯及其合伙人：“你们计划如何偿还银行贷款
呢？”
摩斯回答：“还没有任何办法，我们完全无能为力。 ”
B先生变得非常激动。摩斯打断会议说： “各位，我想请你们先听一个故事。 ”于是，他
拿出录音机，把沥青娃娃的故事播放了一遍。带子放完后，紧张的气氛消失了，每个人都哈
哈大笑起来。摩斯看着那两位先生说：“各位，银行也粘在这沥青娃娃上。 ”
经过一段沉默后，A先生说：“摩斯先生，我想你是对的。也许与你共事是我们的福气。 ”
摩斯使用沥青娃娃的比喻十分奏效。通过这个故事，摩斯让这两位银行人员明白，再有一个
不良的不动产贷款，将会使得他们的情况更糟。这个沥青娃娃的故事，意在说明银行必须与
摩斯及其合伙人团结在一起。就这样，在三年的时间里，银行取回了他们的贷款 ——包括本
金和利息。
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2、陷阱二：经验非常有用
有许多著名的不符合实际的断言：
“电话作为一种通讯工具有许多缺陷 ……这种设备没有价值。 ”——西欧联盟（1876） “所
有能够被发明的东西都已经被发明了。”——美国专利局（ 1899）“敏感的和负责任的女人是
不会参加选举的。”——政治家格柔威·克莱弗兰（ 1905）“人类不太有可能进军原子能
的。”——诺贝尔物理学奖得主（1920）“谁会想听演员讲话呢？ ”——华纳电影公司创始人
亨利·华纳（1929）“我认为世界市场上有可能售出五台计算机。”——IBM主席托马斯·沃特
森（1943） “未来计算机的重量可能不会超过 1。5吨。”——大众机械杂志（1949） “无论对谁来
说，640K内存都足够了。 ”——比尔·盖茨（1981）这些人或团体依据他们的经验作出了上述推
断。在当时，我们也许会认为很合情理；在今天，我们只能把它们当做笑料罢了。
一切的经验和历史都是压在人们身上的重负。经验告诉我们的只是过去成功的过程，而
不是未来如何成功。经验是一种面向过去的思考方式，而在我们这个 “疯狂”的时代，需要的
是面向未来的思考方式。
◆经验是败因
我们成功或者失败的原因只有两种：一是经验不足；二是经验过于丰富。
管理人员艾尔 ·菲尔丁要求跟厂长私下谈谈，厂长立即安排时间，以便谈话时秘书不在
身边。
艾尔心中很委屈，要发泄出来。 “你最为得力的助理调升为布兰克维尔工厂的厂长，我
为什么没有升为你的助理呢？”他想知道原因，“比尔到厂里的时间比我晚得多，为什么得到
那份工作？我来了有 10年了，而他只有 5年。”
厂长花了很长的时间说明“助理”这一职务所需要的条件。在讨论过程中，不时提醒这位
不痛快的管理人员，很多年前，他就被视为不适合参加厂里举办的主管培训计划，其中包括
由厂里付钱业余时间到大学选修一些课程。“比尔则把握住每一个类似的机会。 ”他补充说。
“但我有经验， ”艾尔提出抗议， “10年的经验。我对自己的工作了解透彻，我也没有比
尔那种在自己的单位内作草率改进的事。”
“也许，艾尔，这就是你犯的最大的错误，”厂长打断他的话，“不错，我让比尔去试验
他的想法，虽然其中有不少我怀疑根本不可能成功。我承认，比尔吃了一些苦头。但是，我
宁愿设法让一匹快马慢下来，也不愿尝试鞭策慢马加速。 ”然后，他以相当温和的语气作了
个总结：“艾尔，你没有 10年的经验，你只有连续 10个 1年的经验。 ”
我不得不佩服这位厂长的见识。在他的观念中，经验不足以成为提拔下属的根据。相反，
他知道经验只会使人们变得凡事谨慎，不敢有所行动，从而错失了很多的机会。
1992年，乔玛 ·奥利拉出任诺基亚的首席执行官。当时，他只有 41岁，进入公司才 8
年，在升任 CEO之前只是该公司移动电话市场部的主管，对公司首席执行官这一职位毫无
思想准备。但是，董事会非常支持他，奥利拉没有准备，也就没有既定的规则和模式，没有
过去的“经验”束缚。他大胆地进行了革新，带领诺基亚开创了一片辉煌的事业图景。
变革已经成为我们这个时代的主题，有很多公司在进行翻天覆地的改革。据我所知，变
革成功的企业多数都做到了这一点：变革的领导人应选择 “外行人 ”。IBM前首席执行官路易
士·郭士纳的经历给了我们一个很好的例证。在他就任 IBM期间（1993～2002），IBM由一
家亏损严重的计算机制造公司，变成相当赢利的科技服务巨人。在他就任前，被媒体形容为
“一只脚已经迈进了坟墓 ”的 IBM，已有 157亿美圆的赤字，濒临倒闭边缘。 IBM当时需要
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的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的 IBM是一大挑战，文
化与变革是最棘手的问题。郭士纳也许不是专业能力最强的，却是最适合的人选。后来证明
他可以胜任。他不仅打破 IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式——从硬件转向服
务——带领 IBM走出重重迷雾。
为什么要选择“外行人 ”？外行人没有在公司内部经营管理所积累起来的经验。对于新的
公司，他知道得很少，可以不受公司内部氛围的影响，敢于大胆地进行改革。
下面这个登山队的故事也许会给你一些启发。
有一年，一个登山队要攀登一座雪峰。
登山前，队员们把食品、药物以及其他必备的登山器材都已准备妥当。登山队中有一位
专家，他提醒负责人说： “多带几根钢针。在寒冷的雪峰上，燃气炉的喷嘴很容易堵塞，需
要用钢针疏通。”负责带钢针的是一位老登山队员，听了专家的话，他应道： “好的。 ”但是，
他并没有听从专家的建议，依然只带了一根钢针——他的经验告诉他：有一根钢针就足够了。
但是，令人遗憾的是，这支登山队最终没有把脚印留在山顶上，所有的人都丧命于寒冷
的雪峰上——关键的问题就出在要命的钢针上 ——那惟一的一根钢针在使用时一不小心折
断了，而登山队再也没有第二根钢针。燃气炉没有了钢针根本就无法使用。队员们由于无法
吃到食物，陷入了绝境。
作出伟大成就的大多是经历�