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吃到食物，陷入了绝境。
作出伟大成就的大多是经历不多的年轻人，因为他们很少被既有模式所束缚，对新的变
化感受也最为敏锐，能从现有的形势出发；而富有经验的人，往往囿于许多的成见之中，照
搬以前的经验和经过检验的真理，却有可能埋下失败的种子。
过于依赖经验会使你形成一种惯性，在经验的指导下，你不愿去尝试你的经验里所没有的东
西。
如果你认为自己富有经验，而且经验常常为你带来成功，那么，就请你没有偏见地想想
看，你是不是更多时候被你的经验所桎梏。
◆走出过去
为什么我们常见到从失败走向成功的例子，却很少见到持续保持成功的例子？过去的成
功会为现在及未来种下困难的种子。有很多的管理理念深入人心，但是，在不断变
化的环境中，很少有哪一种经营理念能长期奏效。
在农业社会，人们凭经验办事，简单落后的操作方式使人们面向过去。到了工业社会，
工业化加快了社会的进程，只凭经验难以应付，所以把注意力转向了现在。在信息社会，一
切处于急剧变化之中，人们往往刚刚作出反应，便很快落后于现实，所以面向未来才会使人
们更好地适应社会。
对于过去，不论是正确还是错误，是好还是不好，你都无能为力。你是一个活在明天的
人，同时也是一个努力走出昨天的人。很多经理人对待问题的做法是：让问题死去，即为这
个问题而开会，然后一直到这个问题“不见”，或是另一个问题出现并盖过它为止。
对于那些缺乏行动转化能力的组织来说，现在是过去的再现。虽然他们的管理人员会对
此加以否认，然而人们受雇、分工、晋级的方法，新员工薪金的标准等等，都是按照旧例执
行。
人们不假思索地依照以前的习惯做法行事，即使当他们面临新的问题时，解决问题也只
意味着从以往的经历中寻找可能解决新问题的途径。
如果说农业时代是在公园里散步，工业社会就是乘电车，那么信息社会就无异于搭乘宇
宙飞船了。在信息社会里，你的经验很快就会过时。在过去的经验法则已不是现在解题的灵
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丹妙药的前提下，光凭管理者个人的经验，已无法解决日益复杂的问题。这时，管理者摆脱
困难的关键是什么呢？
真正有能力的是面向未来、将公司看成是竞技体育场、如同参加冰上曲棍球或高尔夫球
赛并对胜利志在必得的参赛者那样的领导者。
一个沉迷于已经成为历史的“现实”的领导者只是一个“管理者 ”，因为 “管理者”的工作只
是根据公司的制度和工作指南运用权力，他不会根据情况的变化对自己的工作作出调整。
“领导者”则不同，他的工作并不是固定不变的，而是充满弹性的。 “领导者”的工作计划
并不像“管理者 ”那样是根据一个确定的将来的情况制定的，他往往会根据当前和可以预测到
的现实制定一个具有相当包容性和灵活性的宏观性工作计划。
这样的“领导者”是务实的，同时又是灵活的、时刻准备变革的。在这一点上，其实 “领
导者”所认识的现实才是事实的全貌，是动态的现实； “管理者”认识到的现实仅是一个过去
的现实，是“历史”。所以，希望成功的主管也要学会脱离一个既定的现实。
◆有经验的被赶走
有经验的被赶走，没经验的站住了脚。
——艾伦·韦伯
上面的这句话是发布新企业世界排的名杂志《 Fast pany》的创刊编辑艾伦 ·韦伯说
的，这或许使很多人感到不安，但这是生活中的残酷事实。
虽然有点不情愿，但我必须同意韦伯的看法。经验固然需要，然而，美好的单纯越来越
重要。“工业”的定义正在改变。一个个大公司正在从《财富》杂志 500强的排行榜上消失，
而暴发户们又一个个地在上榜。
你也许不太同意这种观点，但你必须想一想，认真地想一想。
不管你信不信，有一些公司坚信经验是没用的，他们在招聘过程中体现了自己的这种观
点。食品商斯图 ·伦纳德认为，有零售工作经验或有使用收款机的技能都是次要的，首要的
是，他找的人要性格开朗，对同事和顾客能真挚友好。斯图说： “不会使用收款机我们可以
教，但是友好善良我们却无法教。”
与此类似，诺斯德特龙零售公司的地区副总裁贝奇 ·桑德斯也说，他们选择员工的主要
标准不是以前有无经验，而是有无“友好态度”。
路西阿诺 ·本内顿零售公司实际上也用同一个标准选择本公司的特许经销商。他们不要
求经销商有任何商品采购经验，而要求经销商具备他们所说的 “良好精神状态 ”，这样才能来
经销商公司数以千计的商店中的一个。
如果你想让自己的员工像凯迪拉克的员工一样富有创造力，我建议你在招聘时最好也不
要考虑那些有经验的人。他们都是 “套装”的，而且很可能就是深灰色或黑色的 “套装”——这
样的人做事最容易落入俗套。
◆总裁生命周期
你不可能永远保持不变，正如环境不可能永远保持不变一样。
——保尔·戴维斯
20多年以前，两位美国管理学学者艾特森和耶特曼在研究总裁的领导能力时，发现了
领导经验的有无与企业业绩高低之间的一种抛物线关系。艾特森和耶特曼对美国 30多支职
业垒球队主教练执教年限的长短和所在垒球队比赛成绩相关关系作了全面分析。他们发现，
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主教练执教年限的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛
物线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是，超过一定期限，经验成为一
种消极因素、一种包袱，执教年限越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的
经验拐点（即从正因素转化为负因素）一般出现在第 13年。由于垒球运动是在一种相对比
较稳定的环境中进行的，游戏规则长期以来没有太大的变化，因此主教练管理生命的周期较
长。但在外部环境动荡、销售大起大落的新兴行业中，这一周期则一般要短得多。
1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛在艾特森和耶特曼的基础上提出了一个
总裁生命周期的五阶段模型，并针对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一
个比较完整的总裁生命周期五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季
节：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。
总裁管理生命周期的五个季节
主要因素和阶段认知模式的刚性职务知识信息源宽任职兴趣权力受命上任中强知之甚
少但上升很快来源广 ；未经过滤高弱；上升探索或弱或强大体熟悉 ：中速上升来源广；信息过滤
产生高中；上升形成风格中强非常熟悉 ；缓慢上升依赖少数信息源 ；信息过滤现象加剧中高中 ；
上升全面强化强且上升非熟悉；缓慢上升依赖少数信息源；信息高度过滤中高；但是下降强；上
升僵化阻碍非常强非常熟悉 ；缓慢上升非常少的信息源 ；高度过滤的信息中低 ；下降非常失控
产生我需要指出的是，总裁管理生命周期的这种变化并不一定导致企业绩效的下降。假如企
业的环境是不变的，曾经适用的模式永远适用，那么，采用一个固定的模式也能行得通；但
问题是：对大多数行业来说，面对瞬息万变的社会，你不能指望企业的环境不变化。在上一
个阶段形成而且适用的认知模式，在新阶段会变得完全不符合实际。此时，原来的经验变成
包袱，历史的优势成为发展的障碍，于是造成了已有经验财富的 “拐点”现象，导致了总裁管
理能力在其管理生命周期后期的趋势性下降。
每个总裁上任时都会给企业带来他们自己对世界、对行业、对企业、对人事、对技术、
对产品等一系列问题已经形成的一套基本看法，这一套基本看法即认知模式。
一般来说，每个总裁对自己的认知模式的有效性的相信程度有一种周期性的变化。一开
始一般比较强，是中等程度的“自以为是 ”，总裁的管理一般是按照自己的认知模式进行的。
接着是试验探索期，并渐渐形成自己独特的管理风格。然后，随着此时他在位时间的延长，
随着周围环境对总裁特有的认知模式产生的不断强化的预期心理，这种风格渐渐定型刚化，
成为这些总裁各自最突出的行为特征，直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。
具体地说，在一个总裁受命上任之初，由于问题一般都迫在眉睫，也由于还没有更可靠
的参照系，总裁往往依赖于自己原有的认知模式，基本照搬过去的成功经验——研究表明，
总裁新官上任后的“三把火 ”通常是在他们自己最熟悉、最擅长的领域展开的。然后，在上任
后必须立即作出的初始调整行动结束以后，总裁往往会对自己的认知模式在新企业、新环境
中的实行效果作出反省，并根据实际情况对自己的模式作一些调整。因此，在最初那些往往
是不得不实行的紧迫改革措施完成后，总裁会有一个思考调整的阶段，总裁的认知模式在此
时会表现出较大的弹性。
但是，在第二阶段的摸索、探讨、调整阶段过去之后，总裁往往会表现出对自己认知模
式的迷信和固执，越来越相信自己的思想方法的正确性，认为自己的认知模式已经经过了实
践的考验，继而认知模式的刚性开始上升。亨利·福特对流水线方式、对 T型车车型的固执
以及罗德·凯宁对高科技和高科技战略的迷信，都是这种认知模式刚性化的表现。尤其值得
注意的是，这种认知模式刚性化的趋势相当普遍。总裁认知模式在任期内发生的这种 “刚性
化”的变化，使其不愿再学习，不愿对自己的思想行为方式作根本性的改变。
认知模式刚性化的一个原因是：总裁长期在位。事实上，一个总裁在位是因为他们的业
绩，他们会认为那是他们的认知模式正确有效的反映。因此，越是任期长的总裁，就越是容
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易相信自己认知模式的正确性。但是，也正是在位时间长的总裁，其认知模式与环境要求错
位的可能性最大。还是以亨利 ·福特为例吧。亨利 ·福特的孙子曾经与他争论说，时代已经不
同了，劝他跟上新时代步伐。亨利·福特打断他的话说：“你懂什么？是谁创造了新时代！ ”
3、陷阱三：矩阵结构很迷人
矩阵组织意味着对传统层级式组织的修正。传统组织总是有很多的竖井和饼层，很多的命令
与控制级别。有些矩阵组织的成功似乎很简单，他们只是把原先简单的命令与控制复杂化。
这就好像节食者问他的医生，他该在饭前还是饭后吃规定的食物。并不是每个人都能理解：
矩阵应该窄一些、简单一些，能够代替传统性组织，而不是再往上面增加负担。很迷人，是
不是？
巨型化随之而来的总是复杂化。大部分巨型化公司通过设计复杂的系统和结构来应付这
种复杂化。一个传统的寿险公司转变成了七个维度的矩阵结构。有的组织单元要面对产品、
地域、顾客（按类型分）、顾客（按字母顺序分）、功能、渠道和行业。因此，它雇用了更多的
员工使自己能够把握、控制这种复杂化，而这就是错误之源。
这种解决方法与员工的天性是不相符的，其矛盾显而易见。一方面，规模导致了复杂化，
而用一套复杂的系统或结构作为对策是十分不合理的；另一方面，要想使一家公司正常运转，
非常关键的一点就是要让实际做事的每个员工了解公司事务，而这意味着要使事务简单化。
◆令人头痛的矩阵结构
公司的规模一变大，就必然带来复杂性。而大多数公司对付复杂性所采取的手段都很类
似，就是设计出复杂的制度和结构。矩阵是一个听起来似乎相当合理的理论，它具体是指一
旦一家公司开始经营多种业务，它就不得不调整以前那种最简单的职能型结构，即财务、销
售和生产，它的精力要分散到多个重点上，也就是矩阵的次元扩大。它能够依据生产类别来
组织，也可以依据细分市场来组织，还可以依据自身的生产基地或销售网络的地理位置来组
织。
当然，财务、销售和生产这一套基本职能肯定还不能就此抛弃不要了。但是，如果公司
想把以上所有这些都包容到它的正式组织结构中，那么至少就有一个四维矩阵，而这在逻辑
上将会是一团乱麻。
矩阵结构……唔，我想，用程序设计来打比方会让人更明白些。我并不是一个程序设计
专家，事实上，我对程序设计只了解那么一点点。但这并不影响我的叙述，因为我了解大多
数程序设计系统的基本设计思想。我要说的正是这个东西。举个例子吧，管理信息系统。在
设计一个管理信息系统时，是以模块化的思想来进行的。这种模块化的思想有几个基本原则，
其中一条就是：一个子程序绝不能有一个以上的母程序。这条规则避免了模块与模块之间的
混乱复杂，使程序的运行清楚可行。但这正好与矩阵结构相反。一个管理信息系统就如同一
个公司，而功能模块组合则相当于公司的组织结构。当模块违反了基本规则，信息系统就无
法正常运行。当组织结构变成了矩阵结构，公司的业务运营也将出现各种各样的问题。
这种令人进退维谷的困境，是因为现实至少确实是那样复杂的。因此，如今进行大的组
织设置时，矩阵结构仍然随处可见。当你开始把其他切合实际的组织方式（如项目中心等临
时性措施）也添加进去时，这种矛盾会变得更复杂。那么，作为一位管理者，你怎么办呢？
首创矩阵结构的波音公司，是这样对矩阵结构进行管理的：公司员工分成两方面工作
——有人属于计划小组，负责完成一些特殊任务；另一部分则属于技术部门，忙于确保该部
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门始终保持技术领先。员工一旦身处某一小组，就完全属于这个小组。
有些企业认为，尽管他们不能把所有可能的方面全都正式地考虑到矩阵里面去，但他们
至少可以利用其中一些因素搞出一种正式的结构来。这种结构能给产品经理，同时也给工程、
销售和生产等职能干部以同等的指挥各科室或部门的权力。
不过我们发现，就算这样，还是令人感到很糊涂的，人们搞不清楚该汇报什么和该向谁
汇报。最为严重的问题是，为了名义上的 “平衡”，每件事在某种程度上都与其他事物联系起
来。企业变得麻痹、瘫痪，因为这套结构不但会使事情的轻重缓急搞不清楚，而且它还会自
动地削弱缓急程序。实际上，这无异于对系统里的人下达这样的指示： “样样事情都重要，
每件事都给予同样的关注。”这个信息只会使公司濒临瘫痪。
那些出色的公司是怎样回避这种现象的呢？回答是：办法很多，但归根结底，都是保持
基本的简单组织形式。大多数出色企业的基础，是一种相当稳定而不大变化的组织形式 ——
也许就是产品分布式（这种形式能提供一个人人都能理解的基本检验标准，并且人们据此可
以探讨与处理日常生活中的那些复杂问题）。价值观念的明确清楚，也是检验稳定与简单的
基本标准中的一个重要部分。
在出色公司简单结构形式方面，惟一的关键性共同之处在于：班子精干，尤其在公司一
级。
组织形式简单了，办事所需要的人也就少了。出色的公司中，大都只在公司一级安排少
量的人员，而且这些人往往要到现场去解决问题，而不是坐在办公室里搞搞校核检查。这样
一来，行政人员少了，经营人员多了。
规模小才易于管理，而且能激发起员工的责任感。规模小，而且占主导地位的核心业务
又只有一条，经理们才能真正了解它。更重要的是，一个组织就算雇用几十万员工，只要它
的各分部规模足够小，只要还有其他能保证自主权的方式，那么个人就仍然能有重要地位，
能脱颖而出。杰出的管理者都知道，人们有着发挥个人作用和出人头地的需要，这一点是非
常重要的。除非单位（分部、工厂和班组）的规模适中，否则，没有办法使个人有机会突出
自己。因此，小就是有作用，小就是好。
埃默森电器公司和达纳公司都很注重成本，而且它们的战略也很有效，但它们却同时把下属
分部保持在�