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６关于支付遣散费的事项要参考相关规定。
７以书面或口头形式询问被终止雇用合同的员工的相关情况，应该直接向经理或者人事主管提出，不提倡发出那种“请转交有关人员”的信件，因为这毫无用处。
解雇
目的说明
只有在所有的相关事实表明一切合理的纠正措施都已经失败以后，才能解雇那些工作表现或者行为举止无法达到公司要求的员工。除非员工做出一些极为恶劣的行径，才可以立即将其解雇。
人员职责
经理：
１发现员工中表现不佳者以及具有此种倾向的人，尤其是在雇用的最初阶段要仔细观察。
２查看是否已经采取了所有合理的纠正努力，是否对员工提出过适当的警告。
３除非所有适当的纠正努力都已经失败，才向总经理提议解雇该名文职员工。
４与人事主管联系，通知他想解雇一名文职员工的打算。
５确定要解雇以后，通知员工个人并以恰当的态度向其解释解雇的原因。这一职责是不能授权给任何公司职员代为行使的。
６与被解雇的员工进行离职访谈，解释福利计划、保险金、救济金的申请，最终进行支付报酬支票、证明材料等相关事宜。
７为保证员工对相关情况的理解准确无误，必须告知员工任何他想了解的事项。
总经理：
批准与解雇一名员工有关的所有决定。
人事主管：
人事主管必须在通知员工以前进行相互磋商，以保证提供恰当的相关文件及其合理性，使之与政策规定、实践做法相符合。
实际操作
１当一名员工的工作表现或者行为举止与公司利益发生冲突时，而他是否愿意并能在通告或者警告之后的一段时间内加以改进，否则解雇应该作为解决问题的最终办法。
２因为大多数工作表现的问题不会突然发生在头一天晚上，所以经理至少要给出问题员工两次警告，并辅之以必要的心理咨询、劝说以帮助员工解决问题。首次警告和最终警告应当以书面形式做出，并列明所发现的问题、总结之前就该问题进行的讨论以及明确解决问题的方向、目标与时间表。
３向员工发出最终的书面警告后，应该与人事主管取得联系并通报有关情况。
４如果满足以下几项条件，经理、总经理或人事主管一般可以批准解雇一名文职员工的提议。
ａ该员工因为工作表现的缘故已经受到了两次书面警告。
ｂ已告知该员工什么是公司所要求的工作表现和行为举止、他所犯的错误类型、应该采取的改进措施以及如果不加以改正的后果。上述所有事项都必须以书面的形式告知该员工。
ｃ员工没被要求去遵守有关工作表现和行为举止的不合理规定。
ｄ员工有合理的机会并获得了足够的帮助来改正自己的错误。
ｅ由于该员工没有达到责令改正的要求，解雇他是完全合理的措施。
５如果解雇员工的提议已经被批准，那么有关解雇所采取的所有其他措施都必须事先经过经理和人事主管的同意，针对于每一个员工的个别情况、工作时间的终止、遣散费的支付以及为员工重寻工作机会的帮助，都必须彻底加以考虑。
6对于在工作中存在的诸如欺骗、疏忽大意、拒不服从工作安排以及消极怠工、索要回扣等此类严重破坏公司规定和形象的员工，应立即予以解雇。某些员工的违纪行为甚至已经达到了犯罪的程度，因此完全有正当理由立刻将具有下列违纪行为的员工开除，但开除的举措必须得到总经理和人事主管的同意。示例（只具有示范作用，不针对任何具体个人）
第五部分：特殊问题与特殊对策员工签字日期总经理签字
致：主题：工作表现问题警告
自：日期：
根据在举行的关于你工作问题表现的讨论，已经说明如果你不能改变现有工作表现并保持在一个令人满意的水平上，你将受到第一次书面警告。自上次谈话以后，下列一些问题在工作中依然存在：１上个月你已经在没有通知办公室或经理的情况下旷工三次。
２你有五次提前离开办公室，还有一次，当你独处于办公室时，在规定时间（下午4点30分）以前就把电话调到了电脑接听服务状态。
３你与办公室其他两名同事之间的关系总是摩擦不断，给办公室制造了很紧张的气氛。这已经直接影响到了办公室的正常办公，使得你所在的部门无法很好地履行向我们的顾客提供优质服务的职责。因为你没有改正这些我们已经在讨论过的工作问题，我向你提出第一次书面警告。这次警告的效力将持续三个月。
以下是关于本次警告的具体要求：
１第一次警告期从起，到止。
２在警告期内，你不得无故缺勤。如果你的确不能来上班，必须提前通知我。
３从星期一到星期五，早上８点到下午４点半，你必须保证在办公室里工作。绝不允许在规定时间之前将电话转为电脑接听服务状态。
４你必须设法改善与办公室中其他同事之间的人际关系，减少与他们之间产生摩擦。在第一次警告期内的任何时刻，如果你不能遵守本次警告的要求，如果有任何违反的情况出现，你将受到最后书面警告。如果你在遵守这些规定方面遇到了困难，或者是有意外事件发生，请及时与我联系以便说明情况。
在警告期结束的，我将出示审查有关你出勤状况和工作表现的特别书面报告，并与你进行谈话。届时也将提出有关你未来安排的建议。员工签名日期
经理签名日期
总经理签名日期
员工、经理的意见：示例（只具有示范作用，不针对任何具体个人）
致：主题：最后警告
自：日期：
由于你没有遵守在受到的第一次警告中所提出的要求，并且你仍在违反这些书面的要求，你被最后一次警告，这次警告于生效。
这次警告的效力为期三个月，最后警告的具体要求如下：
１在警告期内，你不得无故缺勤。如果你真的不能来上班，必须事先通知我。
２从星期一到星期五，早上８点到下午４点半，你必须保证自己都在办公室里工作，绝不允许在正常时间之前就把电话转为电脑代人接听服务状态。
３你必须设法改善与办公室中其他同事的人际关系，减少与他们之间的摩擦。
在最后警告期内的任何时刻，如果有任何违反本次警告要求的情况出现，你将有可能被解雇。如果你在遵守这些警告的要求方面遇到了困难，或是有意外事件发生，请及时与我取得联系以便说明情况。
警告期将于结束，管理人员将评估你在此期间的工作表现并与你进行讨论。同时，你是否将遵守警告中的要求和在工作中取得的进步也将得到考察。此外，对于你未来情况的建议也将同时提出。
员工签字日期总经理签字
经理签字日期
员工、经理的意见：
训诫效果核查表（经理使用）
实施处分之前请务必按照本表的要求进行核查员工姓名：参加工作时间：
事件：（对所发生事件以及其他相关情况的准确描述务必要客观，不要掺杂任何主观看法）
你想纠正什么行为？
背景信息：
员工是否有机会从他/她的角度出发来阐述事情经过？
你是否和员工进行了私人谈话？
员工是否了解有关的政策、程序或者实践？
有关的政策、程序或者实践是否以书面的形式公布过？
是否就这些有关的政策、程序或者实践对员工进行了宣传、教育和交流？
有关的政策、程序或者实践是否还具有有效性？
有关的政策、程序或者实践已生效多长时间？
有关的政策、程序或者实践是否已被公平地执行和贯彻？
在遇到类似的情况时，公司采取了什么措施？
是否只有一个员工因为这种违纪行为被单独地挑出来？
是否遗漏了与这次违纪行为有关的其他证据？
这名员工是否已经受到了事先警告？
在这次事件发生之前，对这名员工采取了什么样的事先矫正措施？
建议采取的措施
非正式警告
第一次书面警告
最后书面警告
降职
解雇
处分是否与违纪行为的严重程度相当？
所采取的措施是否能阻止类似情况再次发生？
所采取的措施是否能够鼓励员工更好地进行工作？
所采取的措施会对员工个人产生什么样的影响？
所采取的措施会对同一个工作部门的其他人产生什么样的影响？
如果这种违纪行为继续下去，会产生何种后果？
经理签名日期
遣散费
目的说明
帮助因为公司方面的原因而被终止劳动合同的正式员工进行经济援助，但是被公司解雇者或者有严重违纪行为者不在此列。
第五部分：特殊问题与特殊对策本章小结
人员职责：
经理：
１决定员工是否有资格领取遣散费，并对遣散费的金额提出意见。
２与总经理就这类情况进行商讨。
３做出决定之后，在离职访谈中与员工商讨遣散费的数额，并通知员工这笔遣散费将纳入最后的支票中。
人事主管：
保证这一政策在公司中被公平地贯彻执行。
实际操作
１领取遣散费的资格
ａ遣散费只支付给因为公司方面的原因而被迫离职的员工。
ｂ遣散费只支付给为公司工作三个月以上的正式员工。
ｃ具有严重违纪行为——例如偷窃、为了辞职而故意做出挑拨行为或者反抗上级的员工，一般没有资格领取遣散费。
ｄ长期缺勤之后被公司终止工作合同视为自愿离职，不支付遣散费。
２遣散费的金额
ａ以下是正式全职员工遣散费的最低标准：
□ 连续工作时间为三个月以下的：不支付遣散费。
□ 连续工作时间为３个月到１２个月的：一个星期的基本薪酬。
□ 连续工作时间为１２个月和１２个月以上的：两个星期的基本薪酬。
ｂ对于兼职员工，公司将会按照他们实际的工作时间支付一定比例的遣散费。
ｃ公司将会根据个人情况和以下因素向某些员工支付超过最低标准的遣散费：
（１）离职原因
（２）员工的家庭情况
（３）是否有过出色的工作表现
（４）为公司工作的时间长短
（５）年龄
本 章 小 结
尽管正式的纪律处分程序应该作为不得已而采取的最后措施，并且需要尽可能避免。但是对于那些顽固不化、屡教不改者，作为强制执行公司关于行为举止和工作表现规定的一种手段，这些处分措施是十分必要的，也是十分有效的。正式的纪律处分能够告诉这些人什么是公司可以容忍的底线。
道格拉斯·麦克格利戈提出的“火炉原则”为纪律处分提供了必要的指导。简单而言，这一原则认为一旦出现违纪行为，就应该立即进行纪律处分（就好像一不小心碰到了烧得通红的炉子就会马上被烫伤一样）。在进行纪律处分之前，要事先提出警告（就好比炉子那通红的表面就说明了危险的存在）。而且，处分也要具有一贯性和公平性（无论是谁，只要碰到了炉子都会被烫到，而且每次都是一样的结果）。最后，处分不能因人而异，而要一视同仁（火炉是不会受到感情因素影响的，它不会同情它的“受害者”。每一个碰到它的人都会被它烫得很严重）。
作为在实践中贯彻“火炉原则”的方法，很多公司的纪律处分都是累进式的。通常分为五个层次或者三个层次。其中，因为分为三个层次的做法简单明了而特别向大家推荐。但无论如何选择，纪律处分体系要具有适度的灵活性。
尽管工会可以保证统一的纪律处分程序的存在，还可以使得这些规定在整个公司中得到很好的宣传。但是工会也会让纪律处分的过程变得十分复杂——官僚主义的态度和尊重法规的暗示会给处分过程制造很多障碍，极大地牵制了管理人员的行动自由。但是，即便是有工会卷入，公司最终还是可以把问题员工以恰当的理由清理出去。
在具体执行处分的过程中，经理要牢记这些处分行为可能会因为一些原因而有所失误（例如，没有恰当的警告、证据不足、过分严厉、偏见等）。经理在采取纪律处分时，一定要确定已经全面考虑到了所有因素，这样他们的决定才会得到支持，否则处分的合法性将受到质疑。
第六部分：压力谈话 最后的努力压力谈话的前提条件
我们下面将要探讨的这种技巧名为压力谈话，但其实是你争取让员工改善工作表现和行为举止的最后一次努力。这次谈话之后，你将最终做出员工是留是走的决定。这种方法与一般的工作谈话有十分明显的不同，后者是对话性的，气氛比较轻松。而压力谈话不是那种你只是简单地说“我要求你对这个问题给予足够的重视，我要你认真对待和处理它”的常规谈话，也不是一个小小的警告：“我要求你把它改正。”这真的是你试图影响这个员工的最后一次努力。
压力谈话并非在任何时候都是必需的。如果你已经烦透了某个员工而想直接解雇他／她，那么我建议你就不要采取这种最后的、再也没有退路的谈话手段了，解雇那名员工就行了。只有在具备压力谈话前提条件的情况下，它才是有必要的。如果你认同这种谈话技巧赖以维系的一些观念预设，那你就有可能运用压力谈话取得很好的效果。如果你不接受这些前提条件，还偏要运用这种技术和方法，那么，坦白地说，这是没什么用的。
这是一种非常强有力的谈话手段。当其他方法不能发挥作用时，由这种方法衍生出的各种技巧也被用来处理酗酒者。而对于失足青少年，父母只能将最后的一丝希望寄托于所谓的“强制工读教育”的矫正手段了。这种教育手段其实也是在变相地使用压力谈话包含的一些观念和技术。我要在这里提一提马克·席柏博士，是他为这种技术在实践中的运用做出了杰出的贡献。我在这里所谈的大多数内容都是居于席柏博士在担任公司和行业心理顾问时所获得的宝贵经验。
正如它的名字一样，压力谈话的确是非常强有力的。在外行人眼中，它会被拿来与精神外科学中用于治疗严重的精神或行为顽疾的大脑外科手术相提并论。从这个意义上说，压力谈话是一种先进的技术。我必须再次强调：因为压力谈话是非常强有力的，而且它必须要求一些前提条件的有效存在，所以只有当你接受了它的基础性前提时，这种手段才是必要的。下面，就让我们来看一看这些前提条件究竟是什么。了解了这些条件之后，你才能决定是否需要采取这种手段。介绍完前提条件后，我会分析实施这一方法的具体步骤。
压力谈话的前提条件
第一，上司有采取行动的义务。我相信员工不会只是简单地服从命令。他们需要的绝不仅仅是上司的指令，他们有时还需要协助、指导以及上下级之间积极互动。这是人事部门无法做到的，也是除了员工直接的上司以外公司的其他人无法做到的。如果上司对挽救这个员工尚存一丝希望，如果上司有愿望、有精力来挽救这个人，那么这就是上司采取行动的义务、责任甚至是特权了。这个时候不应该继续回避问题。
第二，这个关系的双方——员工和管理者都需要明白什么是问题，而什么不是问题。问题员工不可能一无是处，错误百出。他们的工作目标还是明确的，有一些工作的表现还是可以令人接受的。当上级与这些惹了麻烦的人谈话时，不应该以一种非黑即白、不好就坏的眼光来看待他们。上司不应该只看到这些人犯了很多错误，而是应该在指出的确存在不足的同时，也承认他们有一些表现还是令人满意的。要知道即便是一个不会走的破钟，每天也总有两个时刻显示的时间是正确的。问题员工并不是一无是处的人。
第三，上级的任务是帮助员