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第四个阶段的目标就是帮助员工找出问题的症结所在，并着手寻找解决问题的策略和办法。在这个阶段中，当你把自己的形象从一个遥不可及的冷面判官转变为一个平易近人的热心听众时，当你从让员工感到尴尬无比变为真心想帮助他改正自己错误的时候，你也是在给自己一个机会，借此向员工表明他的确还是取得了一些进步的。
我建议你在这个时候让员工把他的椅子搬到你桌子的旁边。这样你们两个人能坐到一起写下一些东西，总结出问题的症结所在。你不应该把自己的座位向员工那边挪，因为你自己是在一个正确的位置上。而员工则不同，他并没有处在一个正确的位置上，他是一个犯了错误、误入歧途的人。让员工起身把椅子搬到你桌子旁边来，可以看作是他正在把自己从一条错误的、没有前途的道路上拉回来，重新步入正轨的过程。而这样的行动，也象征着与你接近、进行合作的一个开端。当然目前你还没有和员工走到一起，但是你在让员工逐渐接近你。这正是第四个步骤要做的——拉近你与员工之间的距离，近到可以让员工自己来选择解决问题的方案。
在这个阶段里，你要让员工自己来总结导致问题发生的原因，让他把这些原因都一条一条地写在一张纸上。这个办法会收到意想不到的良好效果。而之所以要把这些原因写下来，是因为这样做可以缓解你和员工之间的紧张气氛，把双方的注意力都集中到写在纸上的那些导致问题发生的原因上来。如果你面对的是一个久经世故、非常滑头的员工，你不仅要让他把引发问题的原因写下来，还要他把这些原因分类，排好顺序。如果你面对的员工几乎不会写字，那么你要像一个秘书一样代他把原因写下来。不管面对什么情况，一定要注意，你不能把自己的想法也写在纸上。你只能向员工问问题，直到他把自己认为的原因都说出来。如果你偏要把自己对问题症结所在的看法也写上去，那么这张纸上写的就是你自己的，而不是员工的总结了。
在员工把他自己想到的引起问题的原因一一列在纸上时，他所写的有些东西可能并不是问题真正的原因，而仅仅是借口和托词。不必为这个发愁。从某种意义上来说，员工总结原因的这个过程就好比是他在一个保龄球道上摆球瓶。当经理在听着汤姆在为自己的迟到做各种各样的解释时（可能会包括他的车在半道上抛锚了，早上闹钟没有响，头天晚上他和老婆吵架了，等等），经理可以很明显地分辨出汤姆所说到的种种原因中，哪些是迟到真正的原因，哪些只是借口。关键是在这个时候，经理不要为了那些并非真正原因的借口而和员工进行争论。更妥当的做法是，在这份原因的列表完成之后，经理可以很简单地说：“你看，汤姆，我真的只能同意你写的第三点、第六点和第八点。对我来说，只有这几点是问题发生的主要原因。”如果员工摆好球瓶，那经理在确定问题的主要原因后应该做的，就是用自己手中的保龄球，把球道另一端他看准的几个球瓶击倒。随着一个个球瓶连锁反应式地轰然倒地，其他的借口也就不攻自破了。
要牢记这个阶段的目标是经理要与员工就问题的症结所在达成一定的共识，这是尤为重要的。没有必要就问题的所有方面都和员工取得共识，因为员工不必像经理那样要把整个问题的实情看个清清楚楚。员工只要与经理在一些关键的地方达成一致就可以了。
有的经理会问他们为什么必须要让员工把导致问题发生的原因写下来，他们认为这是一件很麻烦的事情。让员工写的目的是为了让员工把自己头脑里的想法转移到纸上来，以便减少员工主观感情带来的影响，减少沟通的障碍，增强其效果。而且，在员工想到的原因中，可能有一些涉及个人的感情问题。通常情况下，这些事情是难以启齿的。用笔写的话，员工就不会感到尴尬了。总之，这种方法可以让谈话的双方避免受到各自主观感情的影响，使得双方不得不以一种更客观的方式来继续谈论所发生的事情。
另外，用笔写下问题发生的原因也可以改变经理与员工之间的谈话气氛。在此之前，经理与员工是对视而坐，中间隔着一张桌子，各说各的。而现在，通过用笔在纸上写这种办法，双方不会再用一种挑衅的眼光互相对视了。两个人的目光都集中在了写字的纸上。而且，两个人的座位之间也没有再隔着一张桌子，两个人已经是并排而坐，在一起努力解决问题。这个简单的技巧的的确确缓解了双方之间紧张的谈话气氛。
在这个通过书写来界定和分类问题原因的阶段，经理也要不断地提出问题。比较合适的问题有以下几个：
□ 汤姆，你过去是不迟到的。你究竟遇到了什么事情，让你出现了这样的问题？
□ 汤姆，你不按时来上班是不是表明你不想在这里工作了？
□ 你对你的工作安排还满意吗？你还喜欢你的工作吗？
经理要做的是帮助员工洞察实情，了解自己。经理提出的问题也可以让自己更好地了解员工的感受，察觉出员工在什么方面是在自欺欺人。所以，问题问得越多越有意义。只要确定在谈话中会有所帮助，你可以事先把问题写在纸上，多写一些也无所谓。
第六部分：压力谈话 最后的努力明确问题所在 找出解决办法（2）
在这个阶段要结束的时候，必须明确地提出一个特别的问题：“汤姆，如果你就这样一直迟到下去，你觉得你自己的前途会怎么样？”提出这个问题的目的就是让汤姆预测一下自己的前途。员工通常的回答会是这样：“哦，我想我会被解雇。”这样的回答证明，一般情况下，员工都是清楚地知道自己目前处境的（当然，也不排除会出现一些极其特殊的情况）。接下来经理要确认员工的这个回答：“是的，汤姆。我想如果情况没有改观的话，我没有别的选择，只有解雇你。”
但是也可能会有例外，员工也可能直到现在还没有弄明白自己的处境，没有意识到问题发展到这个地步的严重性。有的员工可能会说：“我不明白你说这话是什么意思。”员工这样回答的话，经理就该意识到想要影响这名员工远比一开始自己所想像的要困难，所以经理在这个时候要重申他已经无法再忍受这名员工的行为了。如果员工再这样下去的话，所面临的结果只能是被解雇。这个试探性问题可以确认员工是否和你一样，能够理解如果事情再这样发展下去可能会出现的后果。
在这个试探性问题之后，我会立即问第二个问题“汤姆，你能想到什么方法来改变你目前的处境？如果你不想让我刚才说的话变成现实，你会怎么办？”如果他和你的想法是合拍的，那么他会说：“我们一直在做这份问题原因的清单，我想如果我能针对第三点、第六点和第八点做一些努力，改正这些缺点，那么我就可以感觉轻松一些了。”汤姆这样说就表明他已经明白了这次谈话的用意。这个积极的反应也是值得肯定的。“是的，汤姆。我想你能这样做，这对解决我所担忧的问题是十分有意义的。”
而如果员工还不能领会到应该为解决问题采取什么行动的话，经理就必须非常严肃而清楚地告诉员工：“这里是你自己总结出来的原因，如果你不能针对这些原因来改正自己的错误，如果你不能按时来上班，如果你不能端正自己的态度，履行自己准时来上班的承诺。那么，别无选择，解雇你就是最终的结果。”
第六部分：压力谈话 最后的努力达成一致
第五个步骤是要就解决问题的办法达成一致。在上一个阶段里，经理已经和员工进行了一次理智的对话。你们探讨了导致问题发生的所有原因，也说明了员工如果无法下定决心彻底改正错误的后果。但是，即便通过第四个阶段双方能够在一些方面取得共识，经理也不要以为这就是达成了一致。
在这个阶段中，还需要写出另一份文件，我把它称为工作表现合同。这个合同应该由员工来起草。当然，如果员工不会写的话，经理也可以起草。合同中必须清楚地说明员工应该做什么，怎样去做，何时何地去做，以及和谁一起去做。工作的表现应该达到什么样的标准也应该在合同中加以说明。对于汤姆的迟到问题，工作合同的内容可以简单一些：
从今以后，我每天早上都会准时来上班。为了督促我做到这一点，我会去找一些我需要的辅助工具：一个新的闹钟以及一条更可靠的上班交通路线。而且我还会把“按时上班”这句话牢牢地记在我的脑子里。
每天早上我来到公司以后，我会去见我的经理，以向经理证明我并没有迟到。
这个工作表现合同示例中的最后一条确立了一项进步监督机制。通过这一条规定，经理有机会对员工改过自新的过程实施监督。一般来说，我会频繁地利用进步监督机制对员工的行为进行检查。过一段时间之后，如果员工差不多重新步入正轨了，经理可以适当地减少检查的频率。让汤姆只在星期一、星期三、星期五的早上来见经理就可以了。减少检查次数的这个做法是向员工发出一个积极的肯定信息。但是，减少次数绝不是说一点也不监督，还是要对员工进行必要的检查。
工作表现合同要由双方签字，注明日期。从积极的角度来说，你制定这个工作表现合同是为了让你对员工的指示尽量清楚明了，也让员工把所有他想到的、与你进行过讨论的东西都用一种书面的形式固定下来。实践证明，这一做法在改变人的行为方面是有效的。
而从消极的角度来说，如果员工日后没有遵守这个合同的规定，那么你也就有了解雇他的理由。因为你已经说清楚了你不能再忍受他的行为，因为你手中已经有了一份签了名、注明日期的合同。合同上已经再清楚不过地写着从合同生效之日起，员工必须改正自己的错误。如果员工违反了这个合同，那么你当然有足够的理由来解除另一份合同——公司与员工之间的雇用合同。
如果员工不想签这份工作表现合同怎么办？那样的话，我会再叫一个人到办公室来，让他做第三方见证人。要向见证人说明整个谈话的情况以及目前出现的你的谈话对象不想签订工作表现合同的局面。说完之后，你要再问一问那个冒失的家伙愿不愿意签订这份工作表现合同，保证自己将来的工作表现可以令人满意。在你给了他第二次机会之后，如果他还是不愿意签署这份合同，那么就让见证人在合同上以证人的身份签字，证明要求这名问题员工签署合同，却遭到他拒绝的事实。
员工不签署这份合同就要解雇他吗？不！员工会在合同上写他可以达到公司对于工作表现的要求，而只是拒绝签署合同。如果从那以后，这名员工遵守公司规定，每天都按时来上班了，那么这个结果才是经理所期望的。让员工签署合同的目的是为了让他做出承诺，但是不签署合同这个行为并不必然意味着员工不会承诺。不过，为了合法地保护你自己，要为员工拒绝签合同的事实找一个证人。
我认为关于制定工作表现合同的态度和气氛不应该表现出太强的法律色彩，因为这份合同的目的只是为了帮助员工和澄清事实。我想可以通过下面的这段话来说明经理应该持怎样的态度：
汤姆，我只是想确定我们已经达成了清楚的共识。对于今后在我们之间可能再度出现的其他误解，这一点可以说是至关重要的。既然你已经为制定出一份切实可行的计划付出了不懈的努力，那我希望我们都能意识到这是一个必须要履行的计划。也就是说，我们需要对此做出一些承诺。我希望你能在上面签上自己的名字，而我也会这样做的。我们每个人手中都会保留一份副本。这样的话，执行起合同来就不会有不清楚的地方。
有很多的例子都证明了对于处在水深火热中的员工来说；这种方法对他们的帮助是很大的。只要他们能履行自己在合同中的义务，那么经理就可以保证他们相安无事。并且；因为经理几乎不用承担什么义务；这份合同也不会干扰经理的正常活动。总之；作为一种十分积极而且效果明显的方法；这种工作表现合同值得推广和运用。
第六部分：压力谈话 最后的努力得到许诺（1）
在取得了问题解决措施的书面声明后（这是工作表现合同的基础）；下一步要做的是让员工再做出承诺和保证。这一个阶段要做出许多这样的承诺。第一个要员工做出的承诺是直接要求员工保证会按照写明的要求来改正自己的错误。“汤姆，你会这样做吗？”我知道在实践中会遇到一些糟糕的情况，即便员工签署了一份书面的工作表现合同，你也不能保证他会去履行合同。要求员工做出这样一个口头的承诺，你可以得到一个更明确的表示，了解他以后究竟会怎么做，到底他会变成什么样子。如果汤姆说：“不，我不会做的。”我非常钦佩和尊重他的诚实与坦白。因为即便他做不到，他事先已经和我说明了这一点。
如果汤姆表示他不会有什么改变，你下一步要做的就是马上解雇他。在谈话一开始的时候，你已经摆明了自己的态度：你是不能再忍受员工的错误了。而汤姆现在十分诚实地告诉你他不会有什么改变。那么对于管理者来说，唯一的选择就只有解雇他了，所以要采取必要的措施，让这种僵局尽快结束。
也存在另一种可能，就是假如汤姆真的感觉到了你对他的信任，假如他心中真的有一种愿意有所改变的想法；他会对你做出肯定的回答。不过；即便员工的回答是肯定的，也并不表明他最终一定会改正自己的错误。唯一能确定的只是回答是的大多数人都会为改正错误做出切实的努力。当然也会有一部分员工在做了承诺之后；却什么也不做。这种员工的承诺只不过是一张空头支票而已。
还会有这样一种员工，他们并不愿意按照工作表现合同的要求来改正自己的错误。但他们不会在谈话的过程中向你暴露出这一点，而是在接下来的几个早晨；他们用再次迟到的实际行动向你表明他们其实并不想有什么变化。一定要把这样的人也解雇掉。
与员工承诺会改过自新一样，虽然不用说出来，经理也要做出一些无声的承诺。我认为经理在这个时候应该承诺会继续与汤姆进行谈话、交流、对他进行指导。并辅之以培训以及任何有益的其他帮助。对于正在与过去的恶习做斗争的员工来说，来自于上司的关心和帮助是非常必要的。作为员工的上级，你不能简简单单地说：“现在你就好像是在一个游泳池里，要沉下去还是游到岸边，你自己选择吧。”相反，经理应该在这个时候保证自己会支持员工，并与员工一起努力。
经历这个过程的经理都会有一个感受，那就是他们发现了在自己部门中的确存在着一些工作失误。他们也会发现一些对员工有负面影响的外部因素，这就要求经理马上去着手解决这些外部的问题。经理需要和市政部门交涉，争取改善交通状况。经理要改变工作程序，纠正自己部门中的工作失误。总之，经理要消除那些会拖汤姆后腿的不利因素。在管理问题员工的过程中，有的时候经理的确没有什么错误。但事实往往是一个巴掌拍不响。问题产生的一些原因，甚至有可能是关键的原因，可能就是经理职责范围内的事情。而其他的原因，即便不是经理的过错，也从另一个方面要求经理必须为员工创造一个良好的外部工作环境。
７以安抚来结束
最后的一个步骤是要给谈话营造一丝亲切的气氛。在此之前，你已经完成了一次“长征”。谈话一开始你以一个判官的角色出现，做起事来就好像一个残忍的行刑者。接下来，你经历了员工的感情宣泄的过程。然后，你与员工制定一个暂时的工作计划，并且最终签署一份工作表现合同，取得员工的口头承诺作为合同的基础。如果你能成功地完成这些步骤，那么你已经把一个失败的人重新拉回到了正轨上来，你会让他的工作重新令人满意的。这的确是一个了不起的成就！
在你进行谈话的过程中，谈话双方的心态也在发生着微妙的变化。现在在你面前的这名员工，是一个要和你一起工作的人，是一个签订了一份工作表现合同、承诺要改过自新的人。这样的一个人值得也的确需要你为他做点什么。谈话持续的这一两个小时是一个是无比痛苦的过程。但是因为你的很多目标已经实现了，所以谈话的结局是圆满的。从这个意义