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可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。
〃举贤避亲〃万科的招牌
在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是〃举贤避亲〃：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。
这条制度来源于一个故事。万科初创时，就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。
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举贤避亲（2）
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万科人力资源总监解冻说：〃我们的下属公司曾经有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来我们发现，他的哥哥是我们一家分公司的部门经理，这样的情况发现以后立即辞退。
在西方公司，夫妻、父子在一家公司都没有问题，他们的文化就是这样，你是你我是我，分得非常清楚。但是东方公司更重视情
感，我们不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。
到了今天，万科的文化已经决定了大家都喜欢简单。在万科内部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我们更强调职业纪律感。〃
在贯彻〃举贤避亲〃原则的同时，万科同时贯彻〃任人唯贤〃的原则。你的经验、学历、资历在万科只不过作为定级的一个参考方面，而作为职员定级的主要标准还是要看个人能力、为公司所做的贡献以及日常表现。在这种原则下，即使那些并没有什么资历的年轻人，但只要你的实际工作能力强，万科就会提供更广泛的机会。
万科的用人原则，使得员工才能得到极大的发挥，调动了员工工作的积极性，为公司做出了贡献。
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〃天才〃源自〃系统〃（1）
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原理
人是环境的产物，是社会关系的综合。一个好的环境，可以使得天才脱颖而出。一个坏的环境，足以毁灭天才的幼苗。
要想员工成为〃天才〃，成为〃千里马〃，就要给员工准备一个好的环境和系统。
【阐释】
晋·傅玄《太子少傅箴》：〃故近朱者赤，近墨者黑；声和则响清，形正则影直。〃意思是说：靠着朱砂的变红，靠着墨的变黑。比喻接近好人可以使人变好，接近坏人可以使人变坏。指客观环境对人有很大影响。
鲁迅先生曾经说，我们不缺少天才，我们缺少的是培植天才的土壤，希望大家都来作土壤。
千里马如果一直在马厩里，没有环境和机会让它发挥，千里马也不成其为千里马，终究只能被当作驽马看待，不能一展抱负和能力。
曾经看过这样一个故事，说的是熊猫的祖先熊，由于生活环境发生了变化，必须离开原来生存的地方，迁徙到其他的环境中去。一部分熊离开原来的地方，来到了中国的四川，那里气候温暖，肉食动物少，熊只能吃竹叶为生，慢慢地，就变成了现在的熊猫。另一部分熊，离开原来的地方，进入到了北极，为了应对环境的变化，它们学会了游泳，能够冬眠，奔跑快，力量大，牙齿锋利，它们就是现在的北极熊。
企业也是一个环境，员工应聘到一个企业，是想在企业中生存，是希望融入企业的。他会主动去适应这个环境，在内因外因论看来，内因已经具备了，只要企业环境这个外因适合，员工就会发生质变。
系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。
优秀的企业文化能促进人才的形成，能把不是人才的人培养成人才；错误的企业文化把人才变成〃庸才〃。
张艺谋的影片《英雄》中提到剑术的三重境界：第一重境界是〃手中有剑，心中无剑〃，是用剑伤人；第二重境界是〃手中无剑，心中有剑〃，是剑气伤人；第三重境界是〃手中无剑，心中亦无剑〃，这是剑术的最高境界，杀人于无形。企业文化对人才的影响，如同用剑，可救人，也可伤人，但程度不同。
企业文化分为四个层次：形象层、行为层、制度层、理念层。做为一种理念，它会吸引可以认同这种理念的人才，或者同化并不认同这种理念的人。
形象层和行为层处于企业文化体系的外层，如同剑术的第一层境界，对人的影响不大。
制度层对人的影响就比较大了。员工处于一个具有比较民主而且完善的制度的企业中，首先可以学到一种比较规范的管理流程，积累足够的管理和技术知识，不必再一点点摸索。其次，好的制度可以约束人的行为，使员工形成好的行为习惯。
理念层如同剑术之最高境界，无论是伤人还是救人，都无形无息。仁达方略企业管理咨询公司董事长王吉鹏先生曾对企业文化有过这样一段精辟论述：〃企业文化好象空气一样存在于企业之中，作为一种氛围，企业文化看似无形，却渗透到企业生产、经营和管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。总之，企业文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。〃
正所谓：物以类聚，人以群分。企业总是有意无意地吸纳认同自己企业文化的人才，对于不认同的或无法同化的人才，会排斥在外。企业文化之于社会环境，如同小环境之于大环境，个人很难改变什么，更多的是服从。即使你的思想比现有的企业文化先进，也只有服从。因而，企业文化本身对于人才的影响是无形而且重大的。无论是否经过提炼，无论是否经过系统化，无论是否把企业文化搬上墙，无论是否把企业文化写进手册，企业文化都是真真切切存在的，都会影响到处于其中的人。
蒙牛的健康系统
蒙牛系统的健康，通过下面的两个小故事就可以略见一斑。
故事1
职场中的人常会听见这样的话语：〃明天我们主管要结婚了，我又要'大出血'了〃，〃经理说，他的孩子满月大家去他家热闹热闹，送什么好，咱总不能空手去吧？〃
像这种让员工为难的事情在蒙牛是不会遇到的，因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的〃钱财大循环〃：结婚啊、升迁啊、过生日啊，这些高兴的事情可以庆祝，但是，蒙牛有一个硬性的规定：庆祝归庆祝，但是不允许收任何礼品、礼金。
蒙牛禁止〃随份子〃这样的坏风气在企业里传播，努力把企业建成一个健康、道德高尚的集体。蒙牛也〃经营人心〃，但是这种
〃经营人心〃只允许上级向下级经营，不准下级向上级经营。
故事2
2004年9月，毫无任何征兆，牛根生对员工宣布自己要去一趟蒙古，大概需要一个星期左右的时间。这样含糊地交待让员工有点诧异，去蒙古做什么，怎么不说清楚呢？因为每次牛根生出去的时候总会说明原因。
原因没有说清楚，员工诧异，让员工更诧异的事情还有呢！牛根生这次居然史无前例地带上了家属。
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〃天才〃源自〃系统〃（2）
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一周的时间很快就过去了，牛根生回来了。但这次回来的牛根生却一反常态：平时喜欢的乒乓球运动突然终止了；平时消息〃共享〃的他，回来之后对蒙古的事情只字不提。到底是为什么？直到2004年10月16日召开生产经营例会，牛根生才给了员工谜底。
原来，牛根生并没有去蒙古，而是去北京做了一个胆结石手术。牛根生是这样说的：〃最近我到北京把胆切除了佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……这个胆结石做了以后，基本就没胆了，也没石了……〃
联想〃入模子〃
联想人给我们的印象是：说同样的话，做同样的事，按一个标准判断事物。这样做有利于工作上的沟通、协调，提高工作效率。
所有的这些都要归功于联想的〃入模子〃培训。
〃入模子〃就是让员工融入联想这个大系统中，按照柳传志的说法，联想要形成的就是一个坚硬的〃模子〃，员工必须置身于〃模子〃里，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，
联想的〃入模子〃从1991年就开始执行，不仅员工、各级管理干部都要〃入模子〃，有区别的只是〃模子〃。员工只要融入这个〃模子〃都会成为一个优秀的人才，比如说〃把式论〃，联想要求管理层的干部不仅要做好本职工作，但这还不是一个称职的管理人员，还要会说，也就是能说会练。所谓光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练才是真把式。
再比如说〃退出画面看画〃，也就是考虑问题不能从局部而要从整体、大局来看。联想要求管理人员的思维不要局限于自己的部门、业务，要跳出部门看部门，跳出业务看业务，学会保持一定距离看问题。
新员工进入联想的第一天，就会安排〃入模子〃培训。一般来
讲，培训从基本的素质培养开始，比如团队精神、自信精神，2000年联想的培训还包括员工礼仪规范的培养，打电话的注意事项，如何与客户沟通，什么场合穿什么衣服等细节。当然，培训的主要目的还是要让员工了解公司，培训人会介绍公司现有的业务、主要市场、公司的管理模式、组织结构、薪酬体系等。当然在培训过程中，早上的跑操、高唱联想之歌，更能体现联想的培训特色。整个培训过程都会安排得秩序井然。
联想的〃入模子〃无论是柳传志还是杨元庆都是非常推崇的，通过〃入模子〃传播了联想的企业文化，形成了员工的行为准则和规范，为员工、企业都提供了良好的成长空间。
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*蒙牛思维第二部分
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在做事情的时候，如果你先从容易的做起，那么你后来会越来越难，而如果你从难的做起，那你后来会越来越容易……
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有市场头脑，就有一切（1）
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原理
只要按市场经济的规律办事，要什么就有什么！因为世界的资源都是共享的，你都可以拿来用。只要有市场经济的头脑，你就什么也不缺。
财富不在口袋里，在脑袋里！
【阐释】
众所周知，日本是个资源极度匮乏的国家，但是，日本的经济实力排名在前几位是不容置疑的。他们凭借什么变得强大，原因只有一个，那就是凭借市场经济的头脑。
营销之父菲利普·科特勒认为：〃企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。〃
随着经济全球化趋势的日益强烈，企业资本国际化是参与国际分工、获得更大投资收益的途径，同时也是企业谋求更大发展空间的途径。资本国际化的程度实际上就是利用外资的程度，这包括引进外资和对外投资，两者互动使利用外资在〃引进来〃和〃走出去〃之间形成一种最佳配置，大大增强公司的经济实力和竞争力。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾经说过：〃没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部积累和扩张成长起来的。〃
在市场经济中，受市场竞争规律所决定，〃大鱼吃小鱼〃、〃快鱼吃慢鱼〃是一种普遍存在的、颇受人们关注的现象。它的主要方式，就是〃并购〃。企业并购是资本扩张的重要手段，通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率运作，形成强大规模效应的手段。这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点，也是规律。
蒙牛的资源整合术
蒙牛的资源整合术用简单的话概括就是：在信息社会，智力可以整合财力和体力。
企业海外上市是筹集资金的重要渠道，中国企业当然不会错过这条路径。蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业，2004年6月，蒙牛在香港成功上市，共募集国际资本13。74亿港元，约合人民币14。56亿元。
为了给海外上市提供良好的国际背景，2002年，蒙牛决定接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。
但是，协议的达成还需要双方对对方的考察。从2002年元月开始，三家投资者前后经历了长达11个月的时间，先后对蒙牛经过11次的调查、考核，经过20轮的谈判，才达成协议。
而蒙牛需要考虑的是怎样将增资扩股的规模控制在自己的〃视线内〃。2002年12月19日，内蒙古乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元，共持有蒙牛乳业约32％的股份。
按照牛根生〃内蒙古牛〃…〃中国牛〃…〃世界牛〃的〃三步走〃品牌战略，蒙牛在2004年成功上市。
蒙牛刚一上市，就创造了香港股市的多项纪录：
1．首日挂牌，成为港交所成交额最大的个股（占大盘总交易
量的12％）。
2．首日交易，跳涨24。2％；在后来短短的5个月里，最高跳
幅高达78％。
3．发行价定位在最高端，相当于2004年收益预期的19倍。
4．创造了当年二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机
构投资者超认购率。同时，在国际投资者配售部分，获得
了6家最大的国际投资者的大额订单，并且成为蒙牛的核
心投资者，在香港地区，蒙牛也获得了大丰收，投资者见
面会后下单成功率达到了100％。
上市对蒙牛更大的意义，是对蒙牛企业管理的提升。蒙牛的主承销商巴黎百富勤临时发言人迈考·李说：〃蒙牛作为中国内地民营企业在境外上市的红筹股，面向全球发售自己的股票，意味着蒙牛将连续不断地用全球股民的钱，办中国农民（养牛的奶农）的事，办中国市民（奶制品消费者）的事。〃
联想：蛇吞象的收购
2005年，中国大陆最激动人心、影响深远的并购是联想并购IBM电脑业务。
早在2000年，IBM已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为〃多元化〃才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展〃国际化〃，计划就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展〃国际化〃的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。
根据收购交易条款，联想支付IBM的交易代价为12。5亿美元，其中包括约6。5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18。9％股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
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有市场头脑，就有一切（2）
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此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。
在2005年3月31日宣布的另一项交易中，联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、GeneralAtlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3。5亿美元的战略
投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3。5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。
2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着联想成为全球第三大个人电脑生产企业。
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难易律（1）
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原理
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