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戴尔公司成立的时间并不是太长，但它却是一个名副其实的“大企业”。2003年戴尔公司的营业额达435亿美元，位列《财富》500强的48位。2004年5月，戴尔公司又荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，成为世界领先的电脑系统商。
与其他大企业不同的是，戴尔公司内部不存在纷繁复杂的环节，也没有琐碎的制度和规程。它的一切都是简单的，每个人都保持着与顾客的密切接触——即使最高管理层也是如此。没有批文、请示和等待，每个人（即使一线员工）都有权力处理自己职责范围内的事。
在戴尔公司位于奥斯汀的组装车间里，人们可以运用最有效率的方式接受订单、联络供应商、订购零部件、安排货运等。这种“随心所欲”的工作方式很好地配合了公司独特的业务流程，使84％的货物在收到订单后的八小时内就能完成从设计、制造到发货的程序。及时送货还保证了货物在工厂里停留时间不超过两小时。这种灵活高效的运作方式使戴尔公司获得了极大的竞争力，有力地支持了其在国际电脑市场上的拼争。
第二部分把大公司当作小杂货店打理（2）
小公司单纯简单的行事风格，甚至还有它的“不正规”，都是企业竞争优势的来源，都会为企业的发展提供有力的支持和保障。所以，企业必须削减官僚组织结构，同时转变管理人员观念，积极引导他们从实行监督、批准的管理者向提出建议、促进业务的领导者转变。管理思维的转变，能使全体员工都能够以更大的热情积极投身到真正有意义的工作中去。就像韦尔奇所提出的管理理念：“像大公司一样思考，像小公司一样行动。”
想要把大公司当作小杂货店打理，使企业变得像小杂货店一样精干、灵活、行动敏捷，可以从以下几个方面着手。
（1）把企业变成一家商业公司
要想获得持续增长的收益和利润，就必须消除横在公司与市场、公司与顾客之间的复杂规则，使企业变成一个简单化的商业公司。
很多公司在发展的过程中会陷入一个误区：为追求规模更大而经营，而非为获取更多的利润。这似乎不可思议，但却是事实，大公司通过不断地并购、重组以使规模变得更大，但这些收购回来的业务并非都能为企业带来利润，有些甚至还会使企业亏损。因此，企业必须使自己重新回归到商业本质上，必须重视增长、重视成本与收益、重视生产率，剥离那些有损于企业利润和绩效的业务，去除了官僚体制，从而使公司能够像一个真正的商业公司一样思考和行动。
（2）业绩至上，以人为本
很多大公司在判断公司成功与否时，往往会分析很多指标，考察很多方面。表面上看起来这种方法很科学，但实际上最终结果往往是人们花费了很多时间却无法得出一个全面的结论——因为很多数字是相互矛盾的。事实上，一家真正的商业公司首先应该考虑的是业绩，公司的整体业绩是升了还是降了，而不是资金占有率和折旧率。人们总是把问题搞得很复杂，实际上只需抓住最关键的就可以准确地做出判断。
衡量一家企业的业绩，关键是看两方面的指标：一是财务绩效；二是市场占有率。只要二者是不断上升的，企业就在向好的方向发展。
（3）领导人要做出表率
复杂化与官僚体系在很大程度上是由于领导人的直接或间接影响产生的，因此，要想让员工认同这种“小企业”的经营方式，领导者就必须做出表率。
领导者，有义务让每个人清楚地理解目标，用最直截了当的方式传递决策、指导下属。领导者必须学会把握问题的核心和关键，确保在最短的时间内做出决定，最简洁有效地对每个人的业绩做出全面正确的评价。领导者必须贴近市场，了解客户，而不是躲在办公室里思考如何取悦上司。同时，他们还必须像最无私的判官一样，坚决斩除一切官僚的东西，为企业安上“小公司的灵魂”，击碎脚上的水泥靴子，从而使企业真正成为市场上灵活运转的“大象”。
第二部分制定跳起来才能够得到的目标
杰克·韦尔奇说：“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起的产品和服务。”
目标，对于员工的激励作用，是勿庸置疑的，但是过低的目标对于激励员工是无益的，只有高目标才能使员工发挥出最大的潜能。
高尔基曾说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就发挥得越好。”企业要想把员工的潜能发挥得淋漓尽致，就必须制定一个员工跳起来才能得到的目标。遗憾的是，许多企业并没有认识到这一点，他们往往把目标定得太低，让员工轻而易举地就能达到，使员工失去工作激情。传统思维和常规认为，如果制定过高的目标，可能会难以实现而使员工产生恐惧的心理，达不到激励员工的目的。但是，只要帮助员工找到实施目标的方式和手段，高目标不仅不会使员工恐惧，反而会激励他们充分发挥自己的潜能，唤起他们不断挑战的热情。所以，优秀的领导者总是制定需要员工跳起来才能达成的目标，在员工不断地发挥潜力、不断成长和进步的过程中推动企业的发展。
给每个人的工作增加点挑战色彩
卓越的领导者都善于通过增加挑战，来赋予员工更多的工作激情，从而给员工更强的成就感，引导他们在岗位上精益求精。
市场变幻莫测，科技交替也日新月异，在竞争异常激烈的市场中，企业如若不能持续增长，就很可能被对手超越，最后淘汰出局。而要保证企业的持续增长，就必须不断地给每一位员工提供富有挑战的工作，激励他们不断创新、变革，以此来加强企业内部活力，推动企业不断向前发展。
通用电气公司人力资源管理的核心，就是“给每一位员工都提供挑战性的工作”。使他们从挑战中得到激情，并从中获取经验。自从韦尔奇执掌通用后，他尽可能地为通用电气的每一位员工提供挑战更高目标的机会，使通用得以长久保持在商界的领先地位。
优秀的公司，与其他普通公司相比，区别就在于敢于制定更高一级的目标。著名的马尔斯糖果公司，就是靠着近乎完美的目标，来激励员工，使企业在竞争激烈的糖果市场上处于不败之地。
马尔斯糖果公司的秘诀用一句话来说，就是：“把目标订到百分之百，竭力所能追求完美，否则就等于是在放纵自己，到头来只会自食其果。”马尔斯糖果在质量上定下的百分百标准，按照统计学的角度来看，几乎是不可能的。但正如他们自己所说的，如果在制定目标时就预先体谅自己，为自己找好借口，降低目标，那目标也就失去意义了，这无异于是在放纵自己的惰性。
有一次，马尔斯糖果公司的领导者福里斯特·马尔斯发现有一组棒棒糖没有按标准装好，他大发雷霆，盛怒之下，搬出了所有存货，一个个地砸在了会议室的玻璃板上，他绝不容忍任何一个有缺陷的产品出厂。
这种精益求精的态度，不仅存在于领导阶层中，更是每一个员追求的目标。也正因为如此，马尔斯糖果公司的实力不断提升，在强手如林的糖果市场上保持着领导地位。
真正懂得用目标来激励员工的企业，都懂得利用挑战来使目标激励作用最大化，他们会制定跳起来才够得到的目标，竭尽所能地追求完美。这样的企业，从来不会容纳所谓的“可容忍过失”。
阿迪达斯公司制定的“无次品”目标，就是绝无“可容忍过失”的具体表现。“无次品”目标极大地调动了员工的积极性，增加了员工工作的挑战色彩。为了实现这一目标。阿迪达斯专门雇佣了近2 000名质量检验人员，质量监察员定时检验产品的生产线，把不合格的产品送回重新生产。并负责把所有发现的错误列成统计图表，用以了解产品质量状态。质量管理人员检验过的产品，检验人员再次做彻底的检查。
如此的高标准、严要求，充分激发了员工的潜能，每一位员工在工作时都投入自己百分百的精力，从不疏忽大意，高质量标准成就了阿迪达斯。使公司的产品因质优而畅销全球，成为许多经销商的免检产品，也为公司树立了良好的企业形象。
这些卓有成效的企业，无一例外都实施了增加员工作的挑战色彩的措施，靠着这些措施，这些企业渡过了无数难关。苹果电脑公司也是其中的典型。
自1990年以来，在家用电脑市场排名第一的苹果公司，市场占有率一直在10％～14％之间，可是到1994年上半年，却跌落到了10％以下。而当时强有力的挑战者——惠普和康柏，正跃跃欲试地想要取苹果而代之，成为新的行业领袖。
面对这种情况，总裁斯平德勒采取了一系列激励措施，他赋予每一个员工更富有挑战性的工作，并从中提升一些优秀的管理人员和创新人员，安排他们到一些重要的岗位任职，以此消除长久以来广泛弥漫于员工之间的自满情绪。这种新的挑战，极大地激发了员工的工作热情和潜力，提升了企业的活力，增强了核心竞争力，使苹果重新走上高速发展之路。
在人力资源决定企业竞争优势的今天，就参与竞争的企业而言，谁能有效地增加工作的挑战色彩，谁就能更充分地激发员工的潜能，从而推动企业的不断发展。
第二部分朝着“不可能”的目标努力（1）
被誉为“20世纪最杰出的CEO”杰克·韦尔奇说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。”
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！
追求“不可能”的目标，对企业而言是极具深远意义的，它将促使员工工作更加努力，企业更加卓尔不凡。
从福特汽车公司的事例中，就能清楚地看到这点。当时，亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的。但是，亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。不管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持：“无论如何也要生产这种引擎，去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研发中去。
一年过去了，工程师告诉福特，“还有很多关键的问题没有解决。”
福特仍然坚持：“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标。”
最终，工程师们找到了诀窍，成功地制造出了8缸引擎。不仅如此，员工们在这种不断追求高目标的过程中，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为领导者，应该制定卓越的目标，来挖掘员工最大的潜能，最终才能实现企业业绩的迅速增长。
当然，有些“不可能”的目标，的确很难实现。但是，就算目标没有实现，领导者也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。而且员工也在实现这一目标的过程中，学到了很多很有用的东西，自身能力得到了很大的提高。所以，领导者衡量员工的标准，并不应该是是否实现了目标，而是与上一次成绩相比的结果，是排除环境变量的情况下是否有明显的进步。当员工遭受挫败时，领导者应以肯定的态度来鼓励他们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。否则，员工就会失去积极性，高目标激励也就没有任何意义了。要记住，领导者制定“不可能”的目标，只能是一种激励手段，而非考核的标准。
迫使员工向高难度工作挑战，超越目标
人都会有惰性。假如一个人总是处在轻松安逸的环境之中，就会慢慢滋生出安逸享受之心，不肯埋头苦干，追求上进了。因此，领导者应该迫使员工向高难度工作挑战，以此激励其完善自我。
20世纪初，宝洁公司刚刚在自己的行业领域里崭露头角的时候，总裁查德·德普雷便听从销售部经理尼尔·麦克尔罗提出的一项建议——在公司内部创建一种商标管理机制，使公司内部的不同商标之间展开竞争，“就像它们是不同公司的商标一样”。这样，可以促进每个商标所属部门成员都不断地拓展自己的销售空间，创新自己的商品优势，不断地增加自己品牌的技术含量和宣传力量。这种竞争机制，同时也可以使宝洁公司内部的不同部门，不同成员都置身于一种激烈竞争的环境之中，迫使企业内部的所有员工不得不向一些高难度的工作挑战。这样，便可以极大地推动企业向一些更高的战略目标进军。
的确，公司要想不断进步，仅仅拥有良好的意图是不够的，必须制定一些计划，并为员工注入信心，让他们不断地向一些高难度的工作挑战。这样，才能有效地实现更高的战略目标，推动企业的发展。
摩托罗拉公司创始人保罗·高尔文，就经常利用宏伟计划敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文听从了一名普通员工的建议，为电视机部门制定了一个富有挑战性的计划：在第一个销售年，以179。95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位经理人抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179。95美元了，这怎么可能保证利润呢？”
高尔文回答说：“我们必须想尽一切办法，促使每一位员工都全力以赴地投入到这项工作中去。”
于是，他通过员工们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使员工们为了实现上述目标，刻苦钻研，努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，使电视机的销售在排名榜中升至第四位。
第二部分朝着“不可能”的目标努力（2）
保罗·高尔文在1959年去世，但是，他创建的一系列内部竞争制度，使公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
无论是一家大企业还是一家小公司，要想在自己的行业领域里实现质的飞跃，其领导人就要敢于制定富有挑战性的战略计划，引导员工向高难度的工作进发。
优秀的领导者，应该善于促使员工勇敢地向卓越工作挑战，而不要向现实妥协，降低自己的追求。制定卓越的目标，并对员工采用物质奖励和精神奖励相结合的方法，激励员工超越目标。
实现一些小小的目标，丝毫不能够激起员工的激情，也谈不上任何的挑战，更别奢望通过它来挖掘员工的想像力和创造性。能够最大限度激发员工潜能的，是在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。领导者应该通过挑战性的战略计划，为每一位员工设定目标，并通过不断地制定更高的战略计划，激励员工们超越目标。这样，便能让企业向着更高的台阶前进。
这种永不自满，永远向更富挑战性的工作进发的思想，如果能够植于每一位员工心中，就能促使他们不断地学习、改进，并最终成为一流的人才。
让员工知道，“尽力而为”是远远不够的
从事管理教学与写作已经有30年之久的管理学专家斯蒂芬·P·罗宾斯博士，有一位朋友管理着西雅图的一个软件工程师团队，他认为他的团队非常优秀，且非常信任他们。他对罗宾斯博士说：“我布置任务的时候，总是告诉他们�