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微软为培育人才、激发人才潜能定出了具体措施：微软创建了团队应遵守的三大理念。另外，微软还大力提倡在非正式场合上的技术交流，如相同职能部门的经理层人员把每日的午餐会作为交流的场所，程序经理们就是在自助餐制的午餐中定期会晤。这种被称为“蓝色托盘活动”的方式备受公司总部的赞赏，总部派人录像后在全公司内加以推广。
第三部分做决策都要从实际情况出发
不论何时，做决策都要从实际情况出发
决策是企业做任何事的第一步，同时也是最关键的一步。决策失误，是最大的失误。尤其是重大决策，一旦失误，会给企业带来无可估量的损失，甚至还可能是灭顶之灾。据管理专家统计，世界上破产企业失败的85％的原因，都在于决策失误，而这89％的决策之所以失误的原因，又有85％是因为企业在做决策时忽视了实际情况。
要想保证决策的正确性，就要考察企业的实际情况。任何脱离实际情况的决策都是无意义的，都会给企业带来灾难。
所以，当企业想要达到一个明确的目标时，就必须以客观的态度，正视自己所处的环境和状态，设计两种以上的方案，并计算出它们在不同的客观条件下的得失损益，预见未来状况的出现概率，才能做出正确的决策，取得最佳的管理效果。
不着边际的决策，不如不决策
一个成功的企业家曾经说过这样一段话：做任何决策，都应该符合逻辑，应该客观、现实，不受情绪的影响和干扰，始终保持冷静、客观的态度。
所以说，做决策要遵循科学规律和程序。如果仅凭主观意志去做，得到的只能失败。决策是将主观建立于客观，将精神的东西形象化，将设想转化为实际结果的实践过程。在现实的经营活动中，有一些决策者往往偏离了科学决策的方向，仅靠主观想像和主观意志去做决策，最后导致决策的失败。
艾迪是美国一家著名杂志的记者，1977年夏天，杀人蜂在南美横行，艾迪在采访中发现杀人蜂酿的蜜比一般蜂蜜味道甜美，色泽鲜艳。艾迪头脑中一个新的念头产生了，如果将这种蜂蜜运到美国其他地区去卖，肯定会发大财。他很快筹资成立了蜂蜜公司。由于采集杀人蜂蜜难度大，收集、运输成本也高，运到纽约后，价格昂贵得吓人，很少有人问津。
艾迪在制定开办蜂蜜公司这一决策时，一开始就把决策当作了本质。他在品尝到杀人蜂蜜后，就主观地认定这是一种可以发展事业的产品，“是圣诞节、情人节和过生日最新奇的礼物”；他还设想，用小瓶子装、附上动人的说明书，尽量提高销售价格，作为一种精美而新奇的礼品在大商场和专卖店发售，一定会很受人青睐，求购者如云。艾迪完全是以主观想像代替了市场的实际。
艾迪的决策，表面看起来好像从实际出发、完美无缺，但他对市场需求情况了解得不确切，对生产成本估计过低了，对市场估计又过高了。蜂蜜从南美运到纽约，进行瓶装、装箱，其成本是节节上升的，一小瓶蜂蜜拿到市场，生产成本已超过1美元，他计划批发价每瓶2。5美元，但实际上一瓶只能卖1。75美元。成本过高，而销售量又一直无法提升，艾迪蜂蜜公司不久就垮台了。
经营决策离不开对外部环境的分析和判断。进行企业经营，对外部环境的分析目的是为了鉴别和评估目标市场存在的机会和风险。 企业外部环境是客观的因素，是企业控制之外的经营条件。
决策者虽然指挥和控制不了企业的外部环境，但了解和分析外部环境是一项必不可少的决策程序。反之，会产生盲目性和主观偏离性。
前些年，随着艾滋病的蔓延，国际上产生一种恐惧艾滋病的心理，许多国家的人们采取多种预防艾滋病的措施。国内某些企业获悉这些信息后，快速决策，生产了一种乳胶手套，并大量推向国际市场。 这样的思路本来是对的，但它缺乏对外部环境的分析和调查研究，对艾滋病的产生和传染方式及原因不甚了解，对国外人们的生活习惯也不太清楚，却主观决策，贸然生产所谓可预防艾滋病传染的乳胶手套，决策的失败导致产品根本无人问津。
企业经营的外部环境与经营决策的制定关系密切，如果决策者决策时忽视了对外部环境的分析和判断，就会影响决策的成功。
1996年，中国和新加坡合资企业温哥华西式快餐成立。成立之初，温哥华快餐把首家店选在了一座城市的一所高校旁，并打算以此为基础，逐渐向其他沿海城市渗透，最后再向大城市发起进攻，争取在未来几年内成为启动几十家这样的连锁店。
这的确是一个前景非常美好的决策，但决策者在做决策之初，却忽视了客观环境，导致温哥华快餐厅的第一家店就无人问津，并最终于1998年彻底关闭。
首先，决策者从达成共识到确定第一家店的选址，总共时间不过两天，在当地只进行了一天的考察。在这么短的时间内，仓促地决策，只能导致盲目上马。
他们在了解到了当地的周边环境——在校学生2万人，周边的饭店不多，但生意火爆，且周围没有西餐厅等等之后，便盲目做出预测：每100名学生每天至少1人来消费不少于20元。很明显，决策者忽视了更重要的实际情况即当地的生活水平，以及学生的消费水平，对于当地人以及主要客户群体来说，20元的价位太高了。
一个原本非常好的构想，却输在了最初的决策上，而之所以会决策失败，又完全是因为决策者没有考虑清楚实际情况，造成了决策与现实脱节，最终导致失败。
所以说，企业若想成功决策，就必须注重外部的环境因素，这样，才能达到最终的目的——获取丰厚的利润，否则将被排斥在成功的大门之外。
第三部分不能全凭直觉进行决策
直觉，对一个决策者来说，犹如一把双刃剑，既有可能帮助他获得成功，也有可能导致失败。成功的决策者为自己敏锐的直觉感到自豪和欣慰，同时，也应对直觉保持清醒的认识，保持着警惕。
毫无疑问，决策者拥有直觉是很好的事情，但他必须事先弄明白，哪些直觉是对的，哪些是错的。
美国的巴顿将军就是以他的快速决策而著称的。他的许多决策看似出于本能，出于直觉，而且都是闪电式的。人们都说这归功于他的第六感觉，甚至认为是因为他的第六感觉很少欺骗他。他所做的“闪电决策”几乎都是正确的，这对他在二战中指挥美国第三坦克部队在欧洲取得胜利起了关键性的作用。
巴顿将军那些看似依赖直觉的“闪电决策”并非归功于他的天分，而是他刻苦工作的结果，是他拥有精湛专业知识的结果，也是他对如何指挥好一支坦克部队这个问题毕生探寻的结果。
那些获得巨大成功的经营者，在制订方案或决策时，往往十分重视利用他们直觉的经营意识。但同时，他们也会对直觉进行谨慎的判断。
企业决策的完整过程包括决策前期的准备工作，设置决策目标、拟订方案、选择方案及方案的执行和检查等许多方面，在企业的重大决策中，往往要用大量的人力、物力，花费很多时间才能够完成。
但有些企业在进行决策时，常常是领导拍一下脑袋就定下来。他的决策的依据不是客观的市场调查报告，科学的理论原则以及在此基础上对市场未来趋势所做出的正确预测，而是感觉、直觉。因此，“我只相信自己的直觉”，成了许多决策者自我炫耀的口头禅。
不可否认，优秀决策者的直觉在速度和灵活性上是具有一定的优势，但是直觉决策有很大的局限性：一是他们的直觉未必“百发百中”，不可能他所有的直觉判断都是正确的，很多曾经辉煌一时的企业家最后栽就栽在他的一个错误判断上；第二点就是即使他的判断是正确的，但是只是方向上的正确，在投资成本、利润及风险等细节上仍需要理性科学的论证、计算。有些决策者不喜欢做细节上的工作，决策常常有浪漫色彩，完全是理想化的。
经营任何一种企业，对企业经营者来说，建立在符合客观经济要求基础上的直觉，是必要的，但如果完全不顾现实需要，而单凭主观直觉决策，是注定要失败的。
泛美航空公司的艾克是一个全凭直觉而不是根据市场的要求来决策的当家人，这使得泛美公司在泥潭里越陷越深。
美国泛美航空公司创建于1927年，至1980年初已成为全美第三大航空公司，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。
泛美航空公司是美国境内的一家航线最广、历史最久的航空公司，它是美国国家航运业的化身。
然而好景不长，从20世纪80年代开始，它就一步一步地走向“破产”的深渊。
20世纪70年代末期，世界航空业竞争日益激烈。加上世界经济不景气，交通量减少以及燃料价格上涨等原因，泛美航空公司陷入财政困难，仅1981年到1982年间，泛美营业额累计亏损就达10亿美元之巨。
由于处境日趋恶化，该公司总经理威廉·西卫尔被迫于1981年引咎辞职。
1982年，艾克尔出任泛美公司总裁，他并没有能挽救危难之中的泛美航空公司。相反，他在选择飞机机型上，仅凭自我直觉，结果错选了机型使泛美公司竞争力受损。
当时，泛美航空公司需要着手淘汰机队中陈旧而且费油的波音707客机，仅在直观上进行粗略的比较，就选择了美国洛克希德公司生产的L1105…500型三引擎宽体飞机。这种飞机单位飞行成本无论在油耗还是员工费用都比竞争对手那些新型飞机高，泛美公司的竞争力因此大打折扣。
更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飞机。泛美航空公司的L1105…500型飞机的维修立即成为难题，没过几年，这种飞机就成为一堆废铁。
泛美航空公司为了争夺国内航线，领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进了一批DC10…30型飞机。为了使公司现代化，艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机。这样，公司共拥有5个生产厂家生产的10多个不同的机种。这正是经营航空业的大忌，因为繁杂的机种，使航空公司的培训，零部件的储备，引擎的维修以及机场管理等负担加重，无形地增加了飞行成本。
由于公司机型复杂，飞行成本偏高，泛美航空公司完全丧失了竞争能力，最后走上失败之路。
直觉，虽然在制定决策时，会不可避免地存在着，并有着一定的可用性和实用性。但不可否认的是，直觉也有它的局限性和更大的危险性。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认科学决策的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉感应，必然使得决策风险增长，失败也就在所难免。
第三部分经验决策是一种最低级的决策
近年来，管理界非常崇尚韦尔奇式的管理理念，很多领导者甚至盲目模仿韦尔奇的经验，去管理自己的企业。但是世界上只有一个韦尔奇，绝对没有复制品。他经历的事情，绝不会再一次在别人身上发生。所以，借鉴可以，但如果一味按照他的经验去决策，势必会失败。古今中外的企业家为决策者提供了许许多多成功的经验，这些经验只供决策者借鉴。如果决策者墨守成规，过分迷信自己或别人的成功经验，不根据客观现实创新和应变，势必会在竞争的惊涛骇浪中被冲垮。事实上，决策者不可能万事都有经验。
经验决策，主要是靠以往同类决策或自己所积累下来的经验进行决策。但人的经验总是有限的。决策者不可能万事都有经验，而经验往往只对重复的事情进行决策才有效，而对于发生了新情况的事情或不同地域、不同时间、不同对象的事情，是不一定起作用的。
1872年，美国人沃德在芝加哥成立了沃德公司，这是全美第一家全部通过邮寄来销售各种商品的商店。公司面向农村的消费者，业务发展很快，到1929年底，新开设了500家商店，而此时美国最大的零售连锁商店西尔斯公司也不过才324家商店。
1929～1932年，第一次世界大战后美国发生了严重的经济危机，一切变得不景气。沃德公司也受到了巨大的冲击，顾客稀少，业务难以维持，陷入了奄奄一息的境地，到1931年，公司亏损了870万美元。
1932年，休厄尔·埃弗里担任董事长，他改变策略，他声称：“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他在沃德商店增加高档品，进入时髦商品市场，关闭了70家亏损商店，埃弗里成功了。12年后，他扭亏为盈，赢利2 043。8万美元。
正在沃德公司事业蒸蒸日上时，发生了第二次世界大战。埃弗里的“聪明脑袋”犯了经验主义错误，第一次世界大战后发生过萧条，所以他认为第二次世界大战也会发生萧条，并预言，“经济形势的恶化将是我们始料不及的”。因此，“二战”后，埃弗里采取了袖手旁观的态度，做出了停止发展的决策。结果，事情并非他想像中的那样。
由于经验决策带有一定的表面性，埃弗里被它的表面现象蒙蔽了，他失算了。他预言的“二战”后的大萧条并没有发生。相反，由于战争后人口的增长主要集中在大城市，居民购买日常生活用品数量急剧增加，造成了零售商店的明显短缺。面对这一购买方式发生的重大变化，沃德公司的竞争对手西尔斯公司敏锐地抓住了这一扩展自己实力的大好机会，不断扩张。
“二战”后的市场环境按理给沃德公司提供了很好的发展机遇，但埃弗里只相信他的经验。这期间，他不仅没有开设一家商店，反而关闭了多家商店。
西尔斯公司不断扩张，沃德公司不得不拱手将市场让给了自己的竞争对手。由于沃德公司面对奉行“捏紧每一个便士”的经营哲学，公司最后到了面临倒闭的绝境。
沃德公司由盛转衰的主要原因，就是公司的决策者犯了经验主义和教条主义的错误。决策失误后，还固守着老一套经验，未及时采取补救措施，导致了最后不可挽回的局面。
决策重在实际，只有从实际出发做出的决策才会推动企业的发展，对于直觉和经验，决策者只能作为借鉴，而不可将其视为决策的惟一标准，否则极有可能做出脱离实际的决策，甚至将企业推向失败的深渊。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势（1）
集中和专业化现已成为企业发展的必然趋势。在市场竞争越来越激烈的今天，企业只有把资源集中在最具竞争力的领域，才能拥有更强的竞争优势。如果过度分散，在多个市场中应对竞争，即使公司的整体实力很强大，要想在所有战场上取得竞争的胜利也是相当困难的。
韦尔奇和他的“数一数二”战略
杰克·韦尔奇在上任通用电气首席执行官不到一年就提出“数一数二”的战略构想，使整个世界都震惊了。这不但意味着许多未处于“三个圆圈”内的业务将被“整顿、关闭或出售”，也意味着许多通用员工将会失去工作，而且还对长久以来人们给予它的“多元化成功的典型”这一形象给予了重创。
长久以来，通用电气公司都被人们作为多元化经营的榜样，被那些推崇多元化战略的人当做不可辩驳的最佳例证。事实上，韦尔奇并不赞同多元化。他说：“多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。但一个企业领导不能仅仅代表股东的利益，你的主要任务是把企业经营好，使其具有可持续发展的潜力。所以，你必须说服投资者，说服股东，使公司尽可能地集中，以便行之有效地分配资源。”
20世纪80年代世界经济面临着严重的通货膨胀，世界经济增长缓慢，日本经济高速发展，对美国经济构成了严重威胁和挑战。收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等行业原是美国企业的天下，但如今已成为日本企业大展身手的舞台。通用电气已不再是电视机制造业务的霸主，在家用电器和消费电子产品方面也举步维艰。好在通用电气的核心业务还很健康并有丰厚的赢利，因此只要把那些不处于领先地位的业务剥离，就可为企业减掉包袱，