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服务师公司是全球最具规模的服务性公司，它的下属公司有专门提供消灭害虫服务的特米尼斯公司，提供家政服务的快乐女佣公司，从事专业草坪养护的特鲁格林公司等等。服务师公司的宗旨就是为人们提供最优秀的服务，这也是他们企业文化和价值观的总体体现。
在一次高级管理人员会议上，董事长波拉德播放了一盘有关不同类型求职者的录像带，带子上有一位妇女，在面试时对管理人员说：“我是一个同性恋，但是我非常乐意为别人服务，所以我想在你们公司工作。”波拉德和其他公司的领导商定，只要她真正的目的是来做事，就可以加入他们的公司。于是；最后这名妇女成了服务师公司的一员。
另外，那盘录像带上还有一个人，他说：“我非常想加入你们公司，但我真的不想干服务性质的活，我可以尝试管理方面的工作。”波拉德当即指出：“这个人不适合，服务是我们最根本的要求，如果他认为服务性工作是不值得做的事，可见他的价值观与我们相悖。”
最后，波拉德还说：“并非所有的人都愿意接受我们的宗旨和价值观。对于那些不愿意接受我们的宗旨和价值观的人，公司也的确不是他们合适的去处。所有想加入我们的人以及公司现有的员工，都应该明白这一点。”
价值观在考核一个人时是至关重要的。人们的价值观引导他们的思考和行为。当某人申请为公司工作，并了解到这个公司信奉什么时，管理者必须思量一下，这里是否适合他，他是否能适应这里的价值标准。如果一家公司的员工不认同这个公司的价值观，那这个公司就很难经营好。
第四部分道德准则只能违规0次（1）
松下幸之助开创了日本管理新理念，是当今最伟大的商人之一。然而他的人生信条却很简单：做一个端端正正的商人，勤勉礼让，安分守己，屈己厚人。这也就是我们平常所说的道德准则。
为什么一个普普通通的道德准则，却被松下奉若神明呢？松下对此的理解是，管理企业，无非就是管人，而道德准则是做人的最根本准则。如果缺乏正确的道德观，不管这个人是否真有才能，最终对企业也不会有什么贡献。所以企业在寻觅人才时，除了注重能力外，还必须对人才的道德观念进行考核。
同样的理念，韦尔奇的理解是：“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品的质量与服务，我们与客户或是与供应商之间的关系必须是率真的。通用电气以卓越的竞争控求为起点，以对伦理的行为承诺为终点。”
韦尔奇上任初期，就在通用电气公司全范围内发放了一本80页的小册子，名为《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新加入的员工，都必须仔细阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签上自己的名字。通用的每一位员工，都必须每天阅读一遍，而且还必须信守这样的承诺：遵纪守法，遵循通用电气的行为准则，避免利益冲突，做一个诚实、公正、值得信赖的人。
对于那些有道德问题的人，通用电气一律不用；如果在企业内部发现道德败坏的行为，只要违规一次，立即就会被开除。韦尔奇说：“我不能肯定一个人是否真是一个小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他将被解雇。我们这里的行为准则，是每一个人都知道的，如果他做了什么不应该做的事，那他将立即被开除，没商量！”
曾经就有一次，通用的一个员工因为道德问题，给通用爆出了丑闻，当记者采访韦尔奇的时候问道：“您如何处理这类丑闻，而不使通用受到伤害呢？”
韦尔奇答道：“如果真能做到，那将是多么好的事，我说过，我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一个道德标准，那就是正直。我每次在会议上都会谈到它，违反这个原则，只会有一个结果——开除。”
记者又问：“立即吗？”
韦尔奇说：“立即，这位员工曾有一次听证的机会，但遗憾的是，他没抓住。他也许想走捷径，‘眨眨眼’装看不见，但对这种行为我们从不眨眼，没有任何捷径可走。”
实际上，不管经营的是大企业，还是小公司，管理者都必须管理不同素质的员工。不论是在招聘时，还是在平常的工作中，都不可能规避道德问题。对于新进员工，管理者必须从侧面仔细考证他的道德观，避免引狼入室。对于已有的雇员，管理者在发现其道德问题后，决不能姑息，必须吸取教训，尽可能地防范以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百，开除或严厉处罚违规者，让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。
对于员工的考核，道德上的违规是绝对不应该被允许的，哪怕是惟一的一次。
找到忠诚的员工，就等于为公司买下了风险保险
员工对企业的忠诚程度，直接决定着企业人力资源优势能否持久，决定着企业是否会在现今日趋激烈的人才竞争的洪流中幸免于难。另外，企业难免有商业机密，有些机密又难免会被员工知晓，如果员工对企业不忠诚，又怎么让他保证在面对竞争对手时维护公司机密？所以，可以毫不夸张地说，员工的忠诚直接决定着企业的命运。
企业难免会遇到危机，这个危机很可能就是一个瓶颈，通过了就会迎来光明前途，通不过，就只有死路一条。而通过这一瓶颈 ，主要靠什么呢？答案只有一个——忠诚的员工。
日本日立公司，在20世纪70年代世界出现石油危机、全球几乎都为此经济萧条的时候，就是靠着员工的忠诚渡过难关的。当时由于受石油危机的牵连，日立首次出现了亏损，其他问题也接踵而来，可谓危机重重。为了摆脱这种局面，日立公司决定1974年下半年，让公司2/3的下属分厂的67。5万名工人，暂时离厂回家待命，另外扣减每人2％～3％的工资。随后又在1975年年初，对4 000多名管理干部实行了削减工资的措施。紧接着又在同年4月，将新录用的工人上岗时间推迟了20天。这一系列措施，都是日立在经济萧条中不得已的办法，目的是为了挽救日立公司。这些办法虽然危害到了日立员工的利益，却没有任何人提出异议。原因就在于日立在刚开始选聘员工时，就非常看重人才的忠诚品质，平常工作中，特别着重培养员工对企业的忠诚感。所以，当日立公司出现危机时，日立员工很少有离开的。大家都本着忠诚的心，一起协助企业渡过难关。
第四部分道德准则只能违规0次（2）
正因为如此，日立的这一系列应急措施，不但没有打击员工，反而激发了所有日立员工的团结精神。大家众志成城，共同想方设法恢复公司的效益。这种精神状态果然起到了立竿见影的效果，1975年3月日立公司利润只有187亿日元，比往年减少了1/3，但只过了半年，它的利润就回升到了300多亿日元，这也是日立的管理层所料未及的结果。
所以说，企业在用人时，一定要注重人才对企业的忠诚感。只有对企业忠诚的员工，才能在遇到危机时，与企业共渡难关。
遗憾的是，绝大多数管理者虽然知道忠诚的重要性，但却只是在管理过程中把忠诚挂在嘴上，并没有在实际行动中表现出来，甚至还有意无意地伤害员工对企业的忠诚心。还有相当一部分管理者，并不知道该如何培养员工对企业的忠诚感。他们平时不注意培养，只等到人才流失，或是遇到危机员工“如鸟兽散”时，才痛恨员工“没良心”。这种恶性循环，使企业人才流失越来越严重。
要想解决这个问题，从国际管理咨询公司帕林公司的一项调查中或许可以得到启发。
根据他们的调查表明，员工关心的问题主要集中在管理效果上。具体表现在三个方面：一是是否与上级建立了牢不可破的关系；二是是否与团队建立了亲密的合作关系；三是是否有简捷的渠道知晓企业的发展战略、赢利和竞争市场等全局问题。
（1）牢不可破的上下级关系可以增强归属感
对于一个员工来说，如果遇到一位真正注重人性的上司，可以从上司那里得到尊重、信任和重视，并与上司建立起牢不可破的关系的话，就会感到很强的归属感。为了回报上司的“知遇之恩”，员工很愿意回报以忠诚和热情。
要想建立牢不可破的上下级关系，企业的管理者需要做到以下几点：
首先，重视员工并让他们感受到。
其次，给员工点成就感。良好的上下级的最基本标准就是员工有相当多的机会享受成就和感受荣誉。
最后，关心员工的成长和职业生涯。
牢不可破的上下级关系可以增强员工的归属感，激发员工的奋斗热情和不离不弃的执著精神。大多数员工都愿意留在这样的团队里，不会接受其他单位的聘用，因为他们担心在其他单位无法建立这种关系。因此，加强和调整这种关系，企业就可得到员工的忠诚。
（2）亲密的团队合作关系有利于培养员工对企业的忠诚
知识具有互补性，拥有互补性知识的人才如果有团结合作的机会，那么一定可以取得巨大的成功。所以，真正有才华、想干一番大事业的人才绝对不会拒绝团队合作。相反，他更加迫切地渴望找到一位或几位同样优秀的人共同走向辉煌。由此可见，组建高质量的团队不但是企业管理的需要，也是注重人性、以人为本的本质，留住人才、培养忠诚人才的需要。
（3）只有让员工了解企业，才能得到员工的忠诚
许多成功的领导者都发现，当员工对公司的发展方向充满信心时，他们会更积极地为公司工作，他们会对公司成为全球市场上的赢家这一目标充满信心。
当人性被提到越来越重要的位置的时候，员工对被蒙在鼓里表现出越来越强烈的反抗。今天的员工更希望被委以驾驶火车的重任，而不是坐在火车上，最少也要知道火车前进的方向和目的地是什么。
没有人会对一个自己毫不了解的人表示自己的忠诚，同样对于经常把自己蒙在鼓里的企业，员工也无法产生不离不弃的情感。所以要想得到员工的忠诚，管理者心须让员工了解自己为之服务和奋斗的企业，知道企业的发展方向，甚至知道企业的一些“秘密”。
泉域公司的行政总监斯塔克说：“我们的每个员工都有权利随时查看公司的损益表，这能让他们明白他们对公司利润有何影响，例如一位需自行购买工作用品的看门人，能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。”
当然泉域公司的这种做法的确有很大的风险，如果企业不想那么透明，也可以采取其他一些办法。比如卡内基顾问公司行政总监莱文每六周就会给世界各地办事处捎去录像带，向员工讲解公司新做出的一些决策和措施。当然还有更简单的办法，在一项新决策出台以后，管理者通过公司内部刊物与员工进行沟通，如果有必要的话还可以省去一些关键问题，以规避风险。
总之，员工的忠诚是企业最大的财富，要想获得这笔财富，就必须摈弃以前的那些陈旧的、过时的、轻视人性的做法。
第四部分用简单思维解决复杂问题
某国家捐赠了两只袋鼠给新西兰的一个动物园。为了好好哺育繁殖更多的袋鼠，园方咨询了动物专家，然后耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场。同时，园方筑了一个1米高的篱笆，以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是，第二天早上，动物管理员发现两只袋鼠在围场外吃着青草。刚开始，园方以为是篱笆不够牢固，但是他们围绕着篱笆找了一圈，也没看见有别的出口。后来他们又认为篱笆的高度过低，所以将篱笆加高了0。5米，心想这下没问题了吧。但是，第三天早上又看见袋鼠们在围场外悠闲地吃草。管理员十分纳闷，只好再建议园方将篱笆增到2米。但让管理员吃惊的是，第四天早上，袋鼠仍旧跑到篱笆外去了。
园方百思不得其解。这时，隔壁围场的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠：“你猜他们明天还会把篱笆加高多少？”
袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记关上篱笆门的话！”
世界上许多事原本都很简单，却因为人们复杂的思维模式而变得复杂，管理一个企业原本已经很复杂了，但还有许多管理者有意无意地给自己设置许多“圈套”。他们和这些复杂问题不断斗争，并且依据最新的管理理论用一些他自己也不明确的方法来解决问题。实际上，解决这些复杂的问题，最好的方法就是运用简单思维。
问题就出在“把一切复杂化”上
英国奥卡姆人威廉的“思维经济原则”所倡导的“无情地剔除所有无用的累赘”，被人们形象地称之为“奥卡姆剃刀”法则。他指出，现在有许多所谓的“现代文明成果”实际上都是有害无益的，而许多管理者正在被自己制造的麻烦压垮——繁琐的会议、复杂的企业文化、不明确的目标等等。这一切的一切，导致企业的效率越来越差，人心越来越涣散……其实，问题都出在复杂化上，解决这所有的问题只有一个办法，那就是运用“奥卡姆剃刀”，结束复杂化。
20世纪初期，亨利·福特将亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，用于福特公司的汽车生产上，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时来讲，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。因为，当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。
但是进入20世纪80年代后，福特公司的这种经营管理模式日益显露出弊端。首先，分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。另外，精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差。福特的这种迟缓的运作状态，更导致了它在快速多变的市场环境中处于被动。就像美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
其次，这种分段负责的管理模式，也导致了福特公司无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。“顾客就是上帝”那只是营销人员的信条，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
而且，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员，做为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。于是，人事负担就成为了难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。
由于复杂化管理，导致福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机正在悄悄逼近。
到了20世纪90年代初，福特汽车公司位于北美的应付账款部，就有500多名员工，他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。应付账款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。原本很简单的一件事，却被弄得如此复杂，并且浪费了这么多人力资源。这个5∶500的比率，让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形式进行流程重组，完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25％，这意味着节俭了75％的人力资源。
复杂只会扼杀效率，这是必然的。因为企业的准则和制度如果过于复杂，员工在完成一项任务时，就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释，就必须花更多的精力去删繁就简，琢磨复杂化背后隐藏的主旨。所以，只有去掉复杂，才能形成自始至终的经营战略，避免员工徘徊、摆动�