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21世纪是变革的时代，也是竞争最激烈的时代，正如网景公司创始人之一克拉克所说：“你必须站在变化的最前沿，否则就将落伍。”韦尔奇也说：“对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。对一些处于市场领导者地位的企业而言，切不可沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌，以免成为日后发展的障碍。”
第一部分拒绝变化就拒绝发展的机会
机遇本身就是一种变化，所以企业若不想失去发展的良机，就必须随机应变，在激烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续发展。
许多商界人士虽然都声称自己乐于变革，勇于改变，但是，当变革真正来临时，他们便开始拦阻说：“我们怎么能那么干？”“几年前我们就试过了，行不通。”甚至还会说：“见鬼，你怎么会想那么做。”这样下去，企业只会一而再、再而三地错失良机。
李维牛仔裤在20世纪70年代的美国牛仔裤市场上独占鳌头。公司的分销战略是将纯正的李维产品在高档百货公司里专卖。几十年来，这种战略铺平了李维公司通往成功的道路，公司的决策层相信，保持这种传统的分销战略将使他们继续沿着有利可图的道路前进。但是，70年代结束时，购物中心变得时兴起来，传统的百货商店过时了，很多百货公司连锁店被迫变成购物中心，以留住购物者。他们自愿参与了竞争，特别是在服装产品方面。在多数购物中心里，精品店和“青少年商店”很快成为新潮年轻人购买衣服的去处。
然而可惜的是，李维公司并没有根据市场的变化进行变革，依然固守着传统的模式，在过时的百货商店里销售自己的产品。而那些时尚的青少年们认为，传统的百货商店是他们的父母购买衣服的地方，而不屑于购买里面的衣物。结果，李维努力在青少年心中培养起来的流行品牌形象消失了，产品销量急剧下降。从20世纪70年代起，李维产品的市场份额不断下滑，在20世纪二三十年代，李维牛仔裤曾创造过独享牛仔裤市场70％份额的巅峰，但到了1999年，这一数字已下降到20％，并且关闭了22家工厂中的11家。
外在环境是不断变化的，不能适应外在环境的变化、在内部推动变革的公司，终将会被市场所淘汰。
20多年前，美国费尔斯通轮胎公司是全球著名的老牌轮胎生产企业。但面对市场环境的变化，费尔斯通公司的经理层却惧怕变革，不敢采用新的管理措施推进变革，仍然沿袭传统的经营模式参与市场竞争。这一选择注定了费尔斯通的弱势地位。最终在1979年与法国米其林公司争夺市场时，费尔斯通全面溃败，并陷入困境。到20世纪80年代末，费尔斯通轮胎公司终因经营不善，负债累累，被一家日本企业收购了。
大多数人不喜欢变化，但是变化中潜藏的机遇，也许就是企业最好的良机。 所以，作为一名经理人，应该视变化为机遇，并铭记：变化是企业发展的必经之路。尤其是在商业领域里，变革通常意味着一个崭新的开端和更为广阔的生存空间。只有面对变化、迎接变革，才能实现企业的飞跃发展。
第一部分持续发展源于不断变革
世事变幻莫测，成功不可能永远，大企业的优势地位也并不保险。只有凭借灵活、速度和不断变革，才能适应不断变化的市场。所以，企业要想在市场上永远保持自己的地位，就不能安于现状，因循现有的模式，而应该寻找新的定位与机会，用变革来适应市场需求。这样才能确保自己不被市场所淘汰。
很多的管理者认为，适当的变革是可行的，而持续不断的变革则可能会摧毁公司的传统优势。而实际上，在这个急速变化的社会里，不可能存在一成不变的优势。所以，只有不断地变革，才能够让自己的优势适应时代的发展，在不断的变革中创造新的优势，促进企业的可持续发展。
洛希德－马丁公司的首席执行官诺曼·奥古斯丁说：“世界上只有两类企业，一种在不断变化；另一种被淘汰出局。”而韦尔奇也告诫经理人：“一家企业只有不断进行有效的变革，才能保证持续地发展。”
1990年，当查理·余瑞特出任美国公平人寿保险公司首席执行官时，这家公司已经饱受巨额债务之苦，同时，也因陷入不景气的房地产市场而举步维艰。为了扭转颓势，并让公司重新回到成长的轨道上，查理·余瑞特顶着巨大的压力，在一片反对声中，对公司进行了变革。通过一连串的变革措施，他将这个销售保险的人寿保险公司，转变为一家资产管理公司，扭转了公司的危局。
公司进入平稳发展期后，余瑞特仍不放弃对公司进行持续的变革。他不断地改进业务规则，重点进军商机巨大的退休储蓄市场，同时，把公平人寿保险定位为一家成长型公司。
查理·余瑞特发现，人寿保险公司之间的“相互制”——保险公司并不完全属于股东，其他保险公司还会持有一部分股份，以分担风险，提高整个保险行业的信用度。但这使公司很难高速成长。于是，他又发动了新一轮变革措施，解除相互制，使公司完全归股东所有。这个变革方案对原来稳健运作的相互人寿保险体系以极大的重创，并因此而引起了更多人的反对和质疑。保德信的首席执行官辛尼克斯曾表示，解除相互制需要5年时间，“如果查理·余瑞特在5年之内不能完成的话，将会功亏一篑。”
事实上，查理·余瑞特只花了两年时间便大功告成了。这次改革的成功，使公平人寿保险公司成为第一家由相互制转变为股份制的公司，并成为全球最成功的解除相互制的案例，影响了将近250万保户的利益。
通过不断的变革措施，公平人寿——一个拥有130多年历史，在全美排名前列的大型相互制寿险公司起死回生，开始了快速、稳健的飞跃式发展。
变化是永远不会停止的，只有不断地在时代潮流中学习变化，调整自己的策略，才能在与竞争对手争夺市场份额的战斗中取得胜利。
亚马逊网上书店就是靠不断变革来打败竞争对手的。巴诺是美国著名的图书销售公司，但亚马逊却凭借自己不断地变革，把巴诺这家实体公司比了下去：巴诺的顾客主要分布在各分店周围，亚马逊可以在任何时候把书卖给世界上任何一个人；巴诺每年仓库盘点三次，亚马逊是24小时盘点一次；在巴诺买本书需要找营业员，在亚马逊只要在家里一点鼠标就行；巴诺在它的一些书店只能提供20万本书籍，亚马逊则为300万本，也就是巴诺的15倍；巴诺的每个书店设施需要投资几十万美元，亚马逊只需要一个中央仓库；巴诺人均销售额是12。5万美元，亚马逊是675万美元；巴诺有2。7万名员工，亚马逊只有1 300人；巴诺每年的利润增长率为10％，而亚马逊的增长率达到了百分之几百。这就是不断变化的结果——巨大的赢利。
那些持续成长的公司都是永远不断变革的公司。随着时代的变迁、市场的变化与科技的进步，优秀的公司通过不断的变革重塑自己，从而持续保持领先优势，并将对手远远抛在后面。只有这种适应现实、不断变革的思想，才能推动企业的不断发展。
第一部分99％的工作是常规性工作
99％的工作是常规性工作，管理者只要负责自己的1％
美国著名管理专家史蒂文·希朗，在为经理人员举行专题讨论会时，曾暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时，必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都不及格。
史蒂文解释说，一个称职的管理者，离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人，肯定是不懂得授权的人，他们的行动，既让自己如老牛负重荷，又不让员工通过解决问题获得经验，从而使员工失去了提高的机会，所以判他们为不及格。
只做自己该做的事
在有些管理者的心中，“大丈夫不可一日无权”的心理观念，根深蒂固。他们把人性的不完美、能力的不足等等，作为不授权的借口，大包大揽，事心恭亲。在很大程度上，管理者变成了救火队队长，哪里有问题，哪里就会出现管理者“救火”的身影。到头来，左支右绌，疲惫不堪。
一个人的能力是有限的，就算是每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济，顾此失彼。结果，管理者叫苦不迭地“忙”，员工们闲得无聊地“怨”，工作缺乏动力和责任心，效率也低得让人汗颜……
所以说，“无权不揽，有事必废”。一个不愿授权、什么都干的管理者，往往什么都干不好。
戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔就认为，任何一家公司若想成功，关键在于高层人员是否能分享权利，高层人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权利扩张。为了达到这个目的，戴尔创立了一种“双主管”制度。
戴尔曾经把份内的工作做过几次细分。一次是在1993年到1994 年间，他发现，他日常所必须做的工作已经超过了他的最大负荷。机会太多，根本不是他一个人能完全把握得了的。如果因为个人的限制而白白浪费机会，将会是公司最大的损失。所以，戴尔请来了托普弗，把一部分事务授权给他。
随着戴尔公司的继续壮大，戴尔又在1997年提拔了部门经理罗林斯。至此，他们三个人共同经营公司。
虽然按照常理来说“一军不容二帅”，但事实上，这种授权制度成效很高：高效授权带来了高效率，高效率又带来了高利润。2000年的四个财季中，戴尔公司的销售额达到了270亿美元。更难得的是，在2001年全世界的个人电脑销售量和价格都大幅度下跌的情况下，戴尔依然实现了销售额的增长，2002年更是提高到了319亿美元，利润23亿美元。
另外，戴尔还非常注重培养接班人。他认为，企业应该让每个人都各司其职，对结果负责，重视事实和数据。为此，戴尔定下规矩，所有人都必须在新工作岗位上任的第一天便寻找、发展自己的接班人，这不只是在调离之前才匆忙去做的事情，而是工作绩效中永远固定的一个环节。戴尔需要的是具有学习能力、随时愿意接受新事物的人，同是也希望找到经验和智慧均衡发展的人，在创新的过程中不怕犯错的人，以及善于应变，且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。凡是这样的人才，在戴尔电脑公司，都会有用武之地。
一个管理者，如果不懂得授权，后果将是极其严重的。正如JC朋尼公司创始人詹姆斯·致许·朋尼所说：“公司经理最可靠的自杀途径，就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权什么人。”
作为管理者，如果不想因为繁琐的工作，而把自己逼上“自杀”的绝境，秘诀只有一条：“只做自己该做的事，绝不做下属该做的事。”给自己找个帮手，积极授权，借力成事，这绝不是偷懒。正如一个管理专家所说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
第一部分有效授权始于倾听
任何一个企业，在授权中都离不开倾听。通过倾听，管理者能更好地了解员工的发展需求，鉴别出那些帮助员工成长的授权机会，从而更正确地授权。
在无穷尽的管理轨道上，良好的倾听，还有利于管理者与员工建立一对一的信任关系，能够激励员工主动将深藏的经验、智慧发挥出来，在完成授权任务时，超越自我。
在美国南部的一家工厂里，进行着一场革命。
南茜是一个极具上进心的年轻经理，她希望成为公司的第一个女副总裁。过去6年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表示她希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。然而，只要他能够控制否决权，他并不介意让南茜着手制定授权计划。
两个月之后，南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。哈罗德对此提出异议，因为杰瑞不懂电脑。
“哈罗德，我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑，但他现在不同了！我和他谈过，也问过他如何能更好地为工厂运营作出贡献。他说他非常喜爱电脑，但从来没有机会去学习电脑。他说他要是学会操作电脑的话，他可以负责生产报告。于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程，他对此非常感兴趣。他说这份工作一点儿都不烦闷，他每天非常急切地想投入到工作里面去。”
“哦？如果他如此喜欢电脑，为什么他从来没有说出来过呢？”
“我也问过这个问题。他回答说从没有人问他乐意干什么。我知道杰瑞是一个很腼腆内向的人，但一旦你表示对他的兴趣，他会打开心扉。我认为他是一个需要更多指导和理解的优秀员工。这就是我对他的看法。”
哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。南茜接着谈起了有关苏的计划。她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才，同时也是当地宴会俱乐部的总裁，并在夜校里教演讲。而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力，也从来没有安排她参加重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心，希望能获得任命。
虽然不情愿，哈罗德仍然同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划。“我很高兴，南茜。”他说，“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工。”
对员工的这些需求，为什么哈罗德没有意识到？关键在于，他没有认识到员工们的倾听需要。
进一步讲，管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，而达到这一目的的有效途径，就是认真地去倾听员工。俗语说：“将心比心”。注重倾听员工心声的管理者，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工。当然，在授权中，管理者的倾听绝不是一蹴而就的，它贯穿于授权的整个过程。
第一部分如何使自己在授权中
如何使自己在授权中，更加精通倾听的艺术呢？
这需要管理者像手下听取自己的命令那样，去倾听自己员工的心声。事实证明，这也是有效倾听的根本和前提。如果管理者不能够聆听员工的心声，员工也许会因不被重视，对所授权任务失去兴趣，在本应工作的时候，甚至出现令管理者恼火的自我消遣。
在聆听员工讲话之前，管理者应先把头脑中的偏见和假设统统摒弃掉。这一点非常重要。设身处地站在员工立场上，问问自己：“假如我是员工，对我最重要的是什么？”对这个问题，管理者越是经常与员工交谈，仔细听取他们的想法，就越容易回答。
管理者在倾听员工的意见时，要善于听，善于点头，善于微笑，善于记录，善于保持中立，直至他们把话讲完。无论这些话让人多么恼火不舒服，多么有悖自己的思想立场，都必须克制自己，鼓励自己注意倾听，探讨感受。
如果管理者一直以一种友好的态度，集中精力聆听员工的讲述，就会拉近与员工的距离，在尊重员工的同时也赢得了员工的尊重；达到倾听的最高境界。这时，员工就会因为得到认可和承认而倍受感动，工作表现更加卓越。
更进一步讲，仅仅听取词句，让员工说的每个字都撞击耳膜，这并不是倾听的全部。真正理解员工想说什么，这才是倾听的关键。
对管理者来说，真正有效的倾听是一件非常艰巨的工作。在员工的话语中，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语背后，常有着更深层的潜在含义，管理者必须善于听出员工的“弦外音”、“话中话”，这样，才能把握倾听的实质，更好地解决那些潜伏的问题。
有效倾听有利于管理者摒除主观臆断，避免授权时一厢情愿的难堪。例如，如果问一名员工对所授权的工作是否喜欢，他看着地面，不安地搓着手，用淡淡地语调回答：“哦，是的，我早就盼望着这份�