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如果“好的”被认作是可信的，那么请允许将“不行”看做一种正当的选择。如果人们不能说“不行”，那么“好的”也就失去意义了。在很多情况下，人们并没有意识到他们可以说“不”。一开始同意，但后来又有所反复的行为是失败和不恰当的，任何未加限定的“好的”都应该“说到做到”，而不应该含有“但，我不认为我能拒绝”的意思。仔细分辨“好的”的含义，确保它不含有那种在心底还想着“好吧，不过……”的色彩。
你的力量与你提出高要求的能力直接相关。你提出的要求越高，通过刺激你的援助网而得到的结果就越惊人。你能提出有分量要求的能力是基于你的自信心，认定你做的非常重要而且值得别人支持。到了这个层面上，你有必要返回去审视一下那些自我局限的顾虑了，应该避免出现下列想法：
“我并没有权力来问那些。”
“没人曾接受过……。”
“如果有人说‘不’怎么办？”
用打动人心的、“强迫”人接受的方式来传达你的关注目标。避免用你自己的思想产生的理由来解释它为什么不发生。你办事的效力与你的信念的坚韧程度直接有关。你的意念的力量能够吸引别人。通过向他们提出能接受的要求来促使他们向你的成就前进。
如果人们拒绝你的请求，他们不会直截了当地拒绝的。他们全会说：“不行”或者（千篇一律地说）“这一刻，我不能接受你的请求。”你总是能够用更相关更迫切的机会与他们再次接触。一旦你发觉他们开始关注你的主张了，你就可以再次提出请求。通常，你会得到一个不同的反应。
大多数人都是希望别人“说到做到”的。用你的承诺开始一个“讲信用的循环”吧。你的承诺会唤醒别人的承诺。请用下面的方式来表达你的请求以引出承诺：
“我保证这个项目会产生史无前例的结果。我真心希望在这个月你能加入到这个团队里来。你愿意吗？”
详细的“成功的具体因素”（包括“截止到什么时候？”）将为你的承诺和结果做出保证，正如我先前讨论的那样。有些时候，我们会不太有效的交流，以为我们已经发出了请求，比如，“我们应该约个时间吃顿饭。”但是我们除了表达了一个模糊的义务之外，并没有说什么具体的东西。
更有效的交流应该是这样：“我想吸引你投入到一个新的、令人兴奋的项目中去。星期二咱们吃顿饭吧。我会在Joe's咖啡馆预定当天中午12∶30的位子。”
当人们接受你的请求之后，确保你已了解了刚刚产生的承诺。回顾一下你们达成的共识，以及你们需要的后续工作，这样你们就在同一起跑线上了。写下确认书可省去日后的麻烦。
当你确认了解了承诺之后，也让做出承诺的人确认一下。用感谢的方式来确认比较有效，同时也会将你的高效操作系统的好处也带给他。那个人很可能会拿着这张致谢信与你往来。
问卷7。3中的最后一个标题“依赖/请求”说明了对于每项产出来说，你和别人所依赖的人。一旦你找到了这个人，弄清楚你对他的请求是什么。然后回到问卷7。3，完成这最后一栏。
现在，你利用经过委员会验证而得到的承诺建造了你的关注目标。准备好去实现它吧！
第八章合适的工具——从问题到行动（1）
8。1从你停步的地方重新开始
一些东西阻碍了你的前进道路。我并不是认为你没有抱负、不努力工作或者没有恒心等等。你干过或者将要干的事情已经很多了。然而，就算是非常成功的人士也会遇到暂时的困难和阻碍。对一部分人而言，别人对他们能力的评价就像缰绳一样左右着他们的行动。另一部分人在面临不熟悉的情况时，会有被击败或者发自内心的不舒服的感觉。限制你前进的阻碍可以是变化着的或者固定不变的，真实的或者想像出来的。你在哪里停住了脚步？阻碍你的是什么？
你的策略委员会的目标——以及在本书中将要开发的援助网的其他部分——都是旨在帮助你从阻碍你的境况中解脱出来。让我们来察看一下那些阻碍的本质以及怎样帮助你超越那些固有的限制因素。
当你面临那些阻止或妨碍你追求关注目标的困难时，你有三种选择：
1。沉溺在无效率的估计、情感和听天由命中。这种与在汽车轮胎爆胎时踢保险杠一样无用的行为可以缓解情绪，可以将你的不走运归咎于其他人或事上去。但是，你的车还在原地停着。这种选择就是默认的操作系统的典型产物。
2。取消或更换你的承诺。一般情况下，这被视为一种“合乎情理”的选择。在这种做法中，你可以通过列举种种理由，收集周围有利的证据或者干脆说你改变主意了等方法改变你的决定和承诺。你可以说：
“我有了另一种想法。”
“情况变了。”
“我对此感到厌倦了，而且它确实没有效果。”
在一般的商业活动中，所有这些重新定位都被你和他人视为合理。但是请记住，尽管你骗得了你的观众，但你永远遮掩不了一个关于你自己的丑陋事实：这些精彩有理的辩解统统来自于你的默认的操作系统。
3。找到一种强有力的解决办法。这个选择听来清楚且合乎逻辑，但是你很容易被默认的逻辑、反应和感情吓住，除非你特别有干劲儿才能克服这些不利影响。当你用传统方法解决不了问题时，你需要承诺找到一种有力的解决方式，而这需要勇气、品质及寻找新的可能性的可信框架承诺一定会找到一种强有力的解决办法。面对不确定性，采取何种行动的选择，是你的高效操作系统中“源代码”的一部分。这是你为实现最初的承诺而去解决问题的必经之路。
当你已经建立了关注目标，组织了战略委员会并确定了产出和“成功的具体因素”之后，你解决问题的能力将决定你的行动。正如我们在第五章第一节讨论的那样，你面临的大部分问题都源于你的抱负。你的抱负越大，那么你面临问题的可能性也就越大。面对并解决这些问题正是你为进步而应该做的。你已确定了目标并加快了取得成功的步伐。为解决问题而采取行动证明了你向着目标前进的决心。
高效操作系统——里程碑3
系统地识别并清除那些与你的关注目标不一致的障碍。
系统性地识别问题并且加快解决这些问题，是你追求关注目标过程中高效性的体现。勇敢地追求你的关注目标必定导致许多问题和困难。你与策略委员会共事以及采用合适手段解决这些麻烦的能力，将使这一情况有所好转。
将你的策略委员会召集起来开第二次会议。这次会议的目的是将问题转化为解决方案。通过回顾你在问卷5。2c的“巨大障碍”项目中列举的问题来开始这次会议吧。这些问题应该还都是相关的，尽管其中有一些已经在问卷7。3中被纳入为中间产出了，如“弄清产出”。通览一下你的策略委员会的各个问题，并且挑选出最大的两个到三个问题，把它们写在下面的工作栏里。
我的最需要通过策略委员会解决的问题：
1。
2。
3。
8。2你想要的东西
现在，将你的注意力转到问卷8。2上来，这个问卷采用了非常有效的方法来解决问题。我将它称为“问题解决方法”，它包括四步：
1。将这个问题描述成一个有力的问题。
2。陈述目前的状况。
3。提出建议。
4。达成采取行动的承诺。
在你按照上述的步骤行动之前，我将提炼出问题解决方法每个步骤的必要背景情况，以帮助你了解该怎样利用这一工具来获得最多的成果。
通览问卷8。2（在下一页）的“问题解决办法”。这四个步骤帮助我们停止抱怨并同心协力地解决问题。这个程序简明扼要地概括了各种能激发热情、加快承诺实现的过程。每一步都需要你的策略委员会进行有针对性的讨论，以便最大限度地发掘产出。
1。团队提出一个“有力的问题”以便设立一个新的关注目标。有力的问题为解决手头的问题提供巨大的帮助。
2。“目前的状况”是我当初详细描述高效操作系统时第一个讨论的要素。在这一步，我们严格地审查了事实、相关数据以及人们的直接经验，作为分析的依据。
3。提出建议是激发热情并找出有效解决方案的动力。当小组成员不再以批评的口气发表意见时，就有可能产生解决方案了。
4。“实现承诺”小组负责找出问题解决办法。在这关键的一步，“我们能做什么。”将变为“我们将做什么。”这些有力问题的解决将依靠你们策略委员会成员的相互合作。
当我与小组一起做这个练习时，我发现如果运用一些演示板，效果会更好。如果你能轻易得到这些材料，那么你很可能会愿意用这种方法完成任务。
在你向下进行每一个具体步骤的过程中，使你能够有针对性地克服这些阻碍关注目标实现的因素。（供有范例）
（1）有力的问题
（为了维持公司的运营，我该怎么做以保持有充足的资金？）
（2）目前状况（3）提议（4）采取行动的承诺
（现在已存入银（存入另外的（每月存入
行15000美元）45000美元）3000美元）
（计划用在以后（吸引投资）（采取行动去
六个月里每月
增加30000美元）吸引投资）
（两个客户（索要预付款）（用服务折
想加入）抵现金）
什么是“有力的问题”
这些问题可以帮助你整理你的现状，进而对其加以改善。
自孩童时代起，我们就被训练如何寻找答案。当面临问题的时候，我们会想办法解决它们。面临僵局和绝境的时候，我们会想方设法平安度过。越快找到答案对我们越有利。
在默认的操作系统中，答案是我们重视的一种东西。例如，我的一个客户进入了一所最好的预科学校。他反馈说，由于顶着“表现良好”的压力，在班里，即使他不懂也不会提问以寻求帮助。
在默认的操作系统这个急躁的怪圈里，我们对不确定性和不熟悉的事情缺乏耐性，容易感到焦虑。相反的，我们总是去寻找能证实我们以往获得的答案的信息。我们享受着“知道”的快感，甚至是对于那些对能力毫无挑战的事情。
你在默认的操作系统中提出的问题并不能加深你的理解，因为它们大多都局限于你已经熟悉的领域。有时候这些问题甚至是人为设计的。比如：
你说的话实际想表达的意思
“难道你不同意吗？”“我希望你能同意。”
“你为什么迟到？”“准时到这来。”
“你还有别的办法吗？”“说我想听的话。”
你并不想立即得到答案的想法，将把你带到高效操作系统的起点处。适度的好奇心取代了匆忙的决定。新的挑战产生了新问题。在这个激发思想的模式里，你会抛开已经知道的东西去探寻新领域和新知识。这个激发思想的过程我们称之为“问询”。
有力的问题为你的问询加入了新内容，而不是让你局限于熟悉的领域，为解决手头的困难提供了最大的机会。这些问题将超越那些被你和你的策略委员会奉为“真理”的东西。
下面的例子证明了有力的问题是怎样最大限度地帮助你寻找解决问题的。
那时，我的一个客户正在主持一个关于团队关注目标的会议。这家提供无线电话服务的公司，想缩短新客户等待接受服务的时间。我让我的客户列举出这个团队中最亟待解决的问题。她提出：“我们怎样才能提高行动速度和效率？”
我问她：“现在新客户需要花多长时间等待电话接通？”
她回答：“平均30分钟。”
“如果你把平均时间提高到29分钟，你是否觉得这是一个有意义的进步呢？”我问。
“不。”她回答。
“那么你真正想要的是什么呢？”我问。
“我希望他们一注册就能接通。”她说。
“那么你是否已经想出一个问题来启发小组成员积极思考达到这一目标的办法？”我问。
“嗯……，为了能够为我们的客户提供即时的服务，我们需要做什么呢？”
她找到答案了。
从这个重新排列的问题中你发现什么不同了吗？
在我看来，这一有力的问题促使她的小组成员的视野不仅仅关注于微弱的进步，还让他们能提出问询。他们的反应还可以感染别人。他们走出了熟悉的依据和惯例的范围。这些问题改革了公司的运作模式，并建立了一个全公司范围的、激励人的项目以最终实现为新客户及时服务的目标。如果当初她没有提出这个新问题打开局面，这个进步也就不会出现了。
正如我在之前的第五章第二节里介绍的那样，你是通过“什么”和“怎样”来建立这个问题的。
现在回到问卷8。2，“问题解决办法”中去。
问题解决办法的第一步是先找出一个由小组一起解决的问题或事情。选择一个你认为现在解决它能给你带来最大改变的问题。将它作为一个有力的问题写在栏目（1）的横线上。
第八章合适的工具——从问题到行动（2）
8。3实际发生了什么
在你通过策略委员会解决问卷8。2的问题解决办法时，你需要用不同的方法管理每一个过程。每一步都有具体的规则来组织和完成一个讨论。每一步都有既定的思考和表达方式。
现在看第二栏“目前的状况”。这里是一些必要的背景，它将构成方法论的重要组成部分以支持你这一步的发展。
每一个专业领域——法学、医学和工程学——都十分重视细致的观察以及以事实为依据，以此作为严格实践的基础。然而，我们很少对商业活动以及个人活动采用这种严格的标准。通常我们拥有由默认的操作系统产生的信仰、观念以及假设。我们默认的操作系统挑选、收集那些符合我们固有观点的证据。我们的反应都是经过强烈的感情、草率的语言和事先决定的结论筛选过的。这并不是无知、可耻的人的发明。它是一个以默认的操作系统未经检验的规则的产物。
转变，是从发现实际存在的东西开始的，是一个对你的高效操作系统的观点的明显变化，实际发生了什么呢？如果让你看一个关于这个境况的录像，你会发现什么呢？什么将被作为证据呢？这些相似的问题，正如下面列举的那样，有助于确定现在的情势：
“事实是怎样的？”
“哪些数据可用？”
“实际发生了什么，或已经发生了什么？”
“能证明它的证据有哪些？”
“人们说了些什么？”
“你或其他人观察到了什么？”
“它只是一个观点还是事实？”
为了确定现在的情势，通过利用你的聆听技巧来分辨：
产生的效果
根据听到的信息发表的意见
从想法得到的数据
从归纳的陈述中得到的独特例子
一些例子可以更清楚地为你展示怎样改变没有数字依据的观点：
评价事实
“我们的数值太高了。”“数值是75000。”
“我们达到了62000。”
“他们反对我们的提议。”“我们提供X，他们却要Y。”
“我们没有资金。”“我们的预算是X，而这
个项目却需要耗费Y。”
“我们的管理观是消极的。“约翰·史密斯说‘X’。”
“她总是那么做。”“她在4月2号会做X，
在5月7号会做Y。”
当我们描述一件事时，描述事实和做出评价有什么不同呢？“事实”有许多明显的特征：
实际上，我们正在把一般现象变为特殊现象。“他总这样做”使所做的事情及其时间变得特别了。
事件的前因后果及事件本身将被分别报告出来。评价只针对于分离后的事实：“这次发生的。”和“那次发生的。”这些事实并不包含原因和结果。
这些事实并不反映情绪色彩。事实并不包括人们对它们的支持或反对意见。从定义上来讲，事实是，一种可被证实的对事件的记录。