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1。我将清楚地设定关注目标实现的可能性和效果，并将这些观点传达给他人。
2。我将按照关注目标主动地调整我/我们的成就。
3。作为先决条件，我将为策略委员会的会议和项目工作设计专门的时间表。
4。我将通过以下方式回应委员会成员的交流。
语音Email
5。我将为任何计划好的会议、电话和其他达成共识的承诺准时等候和做好准备，并向小组成员通报我尚未达成的承诺。
6。我将适当地表现以纠正他人和我做出的默认行为，而不是忽略他们。
7。我愿意以直接的形式接受培训。
8。我愿意与我的同事和小组成员形成互相培训的关系。
9。当我处理抱怨时，我将把他们视为强烈要求行动的请求，并把它们转述给可以解决他们的人。
10。当我的工作需要别人的贡献和帮助时，我愿意吸引人们加入，或者尊重他们的拒绝行为。
11。我将以尊重的姿态与委员会/小组成员说话和办事，因为我意识到每个人都是支持网的拓展。
12。我同意在我的职责范围内及时解决所有麻烦和问题。
当我把这个操作练习推荐给各小组时，我会这样说：“我提供这个操作练习样本供你们参考。我不认为你们必须接受这些规则或按其行事，但是你们可能会愿意这么做。我建议你们现在在小组内讨论一下这些规则，以便清楚它们的内容和含义。在你接受了这些规则和影响后，就可以采用它们，使之适合于你的经历和目标了。你可以全盘接受或只接受一部分，修改、舍弃它们或者写下你自己的规则。如果作为你的操作练习，它们必须反映你的价值观，以及你的控制和自我管理的过程。好的，开始吧。”然后我将让你们用一段时间来决定你们的操作练习。
我向你提供的操作练习与向接受我培训的管理者团队提供的练习是一样的。阅读的过程中请认真思考，与你的委员会成员讨论并达成共识。按照你的意愿选择使用或者修改。除了你的委员会，你还可以提供给其他重要的人，比如项目组成员和援助网的人。
大多数团体会不加修改或仅做很小的修改来接受这一操作练习。语音或电子邮件回馈的时间日程往往是一个工作日或更快。但是当他们停止了讨论，并采用了这一操作练习，我会警告他们，在没有用这个练习工作30天以上，不要将它介绍给机构里的其他人。但是一旦他们在30天以后重新审视这一进程，就可以将其推荐给同事、家庭和朋友。
我建议你和委员会成员定期地回顾这个练习，以更深地理解它们的含义。
下面的寓言故事生动地说明了这样一个道理：在你没有和他人合作并将他们纳入你的高效操作系统之前，不要将你的意见强加给他们或与他们分享。
当甘地还是印度的伟大领袖的时候，一个妇女找到了他，还带着她八岁的儿子。当她终于被允许和这位国家的英雄说上几分钟话的时候，她恳求道：“请让我的孩子别吃糖了。”
甘地看了看这个男孩，想了一会儿，然后转向这个妇女，并对她说：“请两周后再来见我。”这个妇女礼貌地鞠了一躬，然后带着孩子离开了。
两周后，这个妇女又来到甘地的书房，并且提醒他说：“先生，我两周以前曾经请求您告诫我的儿子别再吃糖了。您让我今天再来。”这回甘地看着那个孩子，坚定地说：“别再吃糖了！！！”
这个妇女表达了她深深的谢意，准备离开。突然停了下来，说：“先生，我并没有不尊重您的意思，但是您为什么让我两周以后再来呢？”甘地眨了眨眼睛，道：“女士，两周之前我也吃糖。”
第十章训练开始了——你是可造之才吗（1）
10。1让我们加入培训吧
当你已经成功地实现了目标的时候，你会有什么感受？想像一下如果你已经到了想去的地方，你会是什么样子？你再也不需要证明什么；也没有什么挑战需要克服，那么你会如何表现？如果你不能在十分满意、融洽的环境中工作，不能生活和工作在一个十分满意、融洽的环境中，你的生活又是什么样子的？
这些问题代表了通过培训获得进步的完美条件。当你没有困惑的时候，你可以从一个专业培训中获得最多的益处。你的高效操作系统可帮你“接受”这些益处。但是，在默认操作系统的作用之下，我们不可能使自己长期处于这一状态。
上述观点，看上去是与传统智慧相悖的。因为，“你不可能对一个没有疑问和问题的人进行培训。”是培训界中一个古老的看法。
通常我们在遇到批评或者在追求目标的过程中遇到阻碍时，需求培训的帮助。在这种情况下，我们迫切地需要建议和动力去寻找“答案”，以作为对我们目前困难的“安慰”。当我们迷失在默认操作系统的黑洞中时，寻找即刻的答案当然就是我们请求培训的原因。我将这称之为以需求为基础的培训，它仅仅具有递增的功效。在这个培训中，它帮助我们逃避当前的环境，但是几乎不存在什么长期益处。
但是，另一种形式的培训具有更大的效力。它致力于提高和保持表现力。所有世界级的表现者——运动员、歌剧演唱家和政客们——都喜欢这种培训。这些培训并不是为了修补裂痕而设计的。相反，它们是将受训者看做一个整体来进行组织和操作的。不同于以需求为基础，这个水平的培训是以可能性为基础的。这种培训被设定和调整至高效的成就那里。
这些培训能让你和他人从别人的观点中获益。在以这些关系为特征的开放式对话中，我们可以看到平时看不见的东西——我们的“黑翼”，即我们陷入的地方或者在高层管理地带疏于运转的地方。教练能够看到我们表现中不足的地方，而不是我们做错的地方。“有哪些不足？”这个问题是一个有创造力的问询，探讨了事物的可能性。
10。2培训——“不是”和“是”
我认识的大多数人都不是不愿意向陷入不幸困境的人提供“培训”的。但是这些人愿意提供的，是他们自己定义的培训。下一部分就将看看他们默认逻辑下的没有涉及到哪些要点以及不足之处。
培训不是什么
如果没有尊重、信任，以及接受的意愿做基础，培训是不可能产生的。如果人们并不认为你是为了他们，那么你提供的很难被接受。“他说我的演讲很好，但是现在这评论意味着什么？”然而，如果人们相信你是真正关心他们的利益，站在他们这边的，就会听从并考虑你所说的任何事——甚至包括那些披露了“可怕”事实的评论。“他说我的演讲没有重点，没有满足人们的强烈需求，他是对的。”
具有讽刺意味的是，当人们急切需要一条出路时，反而最不易接受任何形式的培训。当他们湮没在默认系统的深渊中——他们甚至听不进最合适的劝告。在沮丧、气愤或者悲伤的时候，我都急切地想要寻觅有用的建议。
在大多数情况下，这些在培训中被滥用的方法被叫做“建议提供”。培训者利用臆想出的解决方法和经验之谈来帮助学员解决问题。他们向人们提供的那些建议，要不已经解决，要不就是压根不用考虑的。
培训是什么
培训是以将表现提高到人们想要的水平为依据的。一个好的教练不是警察，不是保姆，更不是替补球员。正确培训方法的通用方式是存在的。
在与别人的交往中，我们总是有很多头衔，并且知道我们扮演何种角色和提供什么程度上的支持是有用的。具体来说，培训不同于领导、管理、指引、咨询和训练，对于这些我们分别有如下界定：
领导：为别人并与别人一起决定改变并指引方向。
管理：稳固和采取行动以控制操作行为。
指引：引导、教育和劝告缺少经验的人。
提供人们需要的建议、专业意见或者一个明确合同中的具体结果。
训练：通过反复练习，使技能得到巩固和发展。
培训：与训练相反，它致力于提供你的表现力。
培训是以许可为基础的。“我能提供一些培训吗？”通常是一个培训发生时的开场白。技能性的培训可以改变表现者的观点和认识，并给他们带来新的选择。
培训做什么
问题通常是产生和管理培训的最有效途径。尽管这并不是一个无坚不摧的定理，但是提问题确实为建立和谐、融洽的关系和信任的基础提供了一个可靠的形式——例如：
“实际发生了什么？”
“在你身上发生了什么？”
“你发现了哪些奏效的东西？”
“你在哪里陷入了困境？”
“还没有得出哪些结论？”
“错过了什么？”
“你还在寻求哪些产出？”
“如果每件事都有可能，你会如何选择？”
“你做了何种选择？”
“你是否已经考虑过了？”
“谁可以支持你？”
“你有什么请求（对谁）？”
培训需要看看“游戏者”对于经营这个“游戏”的态度。它是一种认识、联系和交流的方式，可以改变意识，并提高在“游戏领域”的表现。一旦这种关系被确立下来，并得到了受训者的认可，那么教练就得到了许可，可以提供一系列的支持了，包括：推荐行动、注意事项、推荐方法，还有信息和建议。如今不同的是，这里会有一种有利的上下文关系能让表现者以一种有意义的方式听完全部的内容。
教练以这样一种方式进行沟通：他创造出可以让表现者看到新的可能性的机会。
教练的行为是基于对表现者的承诺，而不是他对于游戏者的要求。
教练和运动员之间的关系是以他们的高效操作系统为基础的。教练对一次比赛的看法是不同于旁观的批评家和观众的。由于没有在这次比赛中倾注心血，观众和批评家的评价和分析往往是基于有缺陷的操作系统的。
一名职业教练会通过交流来拓展运动员采取新的行动的能力。
评价一个教练的作用的标准是看队员在“赛场”上明显的进步。
在实现你的关注目标的过程中，你将从建立一个正式的培训关系中大大获益。我想诚恳地催促你在援助网中加入一个有资格、有兴趣并适合做你教练的人。
第十章训练开始了——你是可造之才吗（2）
10。3雇用比你强的人
你工作和生活的哪些领域需要培训？
你能和谁发展培训关系？
你如何找到一位教练？
对这三个问题的回答会带你找到当下最能帮助你的人。从询问你的援助网的成员，他们知道并可以推荐的人开始。问一问那些你倾慕的人，他们有何推荐。让你的“个人搜索引擎”依据这三个问题工作，不久你就可以得到几个人选了。
问卷10。3将帮助你检验如何最有效地选出最合适的教练，并帮助你做好决定，发掘出这个关系中的最大价值。
回答下面的问题（供有范例）
A。在哪些具体的领域我们需要培训？
科技技巧
（互联网市场）
经商技巧
（提高融资能力）
交流和建立关系的技巧
（通过非控制和强迫手段得到认可）
管理技巧
（留住优秀人员）
B。你认为在实现关注目标的过程中，最大的风险和障碍是什么？（经验、时间、有限的资源）
（吸引资金和客户）
C。在培训方法（约束、难以轻易“过关”、幽默感）以及支持水平（密集的、偶尔的、接到请求才提供的）之中，你最重视什么？
（当我满足了这些条件的时候告诉我）
D。在你接受训练时，你最抗拒的是什么？你生活的哪些方面是你不能忍受的？
（在我生气或沮丧的时候听取建议，寻求指示）
E。谁是你的理想教练？说出他的名字（保罗·吉森）
经历（建立了成功的营销公司）
技术
（商业营销和如何运营一家新公司的知识、耐心、智慧）
在你选择了未来教练之后，与他/她会面并回顾下列要点：
⒈说出你在这段关系中最重视的是什么。
2。概括出你的关注目标并询问你的未来教练，他们过去有什么与这个目标最为相关的经验。
3。讨论多长的训练时间对你的努力支持是最合适的。每一个阶段的长度和频率可以随着你对目标的接近程度而降低。
4。确定你们衡量这段关系有效性的方法。你怎样才能知道这个训练具有期望的效果。
5。找出你的未来教练认为你在实现关注目标时会遇到的最大障碍。假定它现在是可以被预测的，你的教练会怎样增强你的能力以保证胜出。
6。你觉得和这个人在一起舒服吗？对于和他一起工作，你是否感到兴奋？
通过设置一个正确的成功模式，你可以确保一个更有效的训练关系。如果你决定与这个教练合作，你就可以让他帮助制定可行且有效的培训计划。
在我开始做咨询员不久，我曾经领导了一个包括27个人的团队。在前进的过程中，我一度感到心有余而力不足。所以，我决定雇用一个教练来“使我的团队更富有成效。”
当我告诉他需要解决的一系列问题的时候，我的未来教练非常有耐心地等在那里。最后他向我要了一张清单以便开始工作。我在上面签了名递给他。然后，他静静地走了过来并关上了办公室的门，说道：“好的，我们现在就从你这里开始这个项目。”
正像上面所说的，训练的方向和焦点往往会与你最初预见的显著不同。我终于意识到，我竟无视于自己的很多行为，尤其是坚持用很多固定的方法来让团队增加产出。我使用权威来迫使他们做事，并且傲慢地设想如果我处于他们的位置上会怎么做。这全是我的默认操作系统的直接产物。我看不到由于自己挫败了团队的士气而产生的负面影响。
在最后的分析中，我看到我之所以雇用这个教练，并不是出于他对我的生意方面的支持，而是他所提供的视角。他对那些我未加注意的问题总是保持更高的警觉性和清醒度。多亏了他的付出，使我的方法和表现有了微妙的变化，并使得整个团队在产出和满意度方面有了巨大的收获。
我的经验告诉我，对于那些没有亲身经历的事情，我总倾向于武断地推测它们的原因和解决方案。理解训练的本质并以一个开放的心态去对待训练是其成功的必要因素。开放地看待整个进程。
表10…1概括了一个简单的格式，你可以根据它来进行你和教练之间的一对一会议，从而管理和促成你的结果。这一格式在期望你与教练之间存在某种形式的互动时，也是非常有用的。此外，当你解决那些训练阶段中的障碍时，你也可以使用这一思考模式。另一个支持你与教练之间关系成功的工具，是保持一个训练日记。利用这个日记来追踪记录每一个训练阶段的可行产出。基本原则是要维持一个简短但是完整的记录，或者“数据库”。它是对你与教练合作的过程中产生和达到的承诺的记录。养成一个定期回顾这些承诺的习惯。它使你始终关注你的训练互动，看着它怎样推动你向这目标进展。通过将下面的标题写在笔记本上，来建立一个训练日记吧。
表10…1结果管理——与你的教练的会议
1。分享奏效的东西。
2。确定现在需要解决的问题。
3。询问：“什么阻碍了我在这个可以发展我的关注目标的项目中前进？”
4。和教练一起解决下列问题：
a。讨论：“什么是可能的？”
b。决定：“我现在可以采取什么行动？”
5。询问：“为了对我的关注目标造成最大的影响，我可以做什么来提高这些项目的成就的水平和节奏？”
下列是你的训练日记的六个主要标题：（供有范例）
接触日期（6/15/03）
我所达到的/尚未实现的过去的承诺（（＋）雇用助手，调整工资；（…）专业培训计划未完成）
讨论问题（个人培训计划的要素；怎样管理助手）
解决了的问题（专业培训计划完成）
我做出的承诺（利用