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解决方案，这些采取的行动都是由团队承诺而来的。
管理或参加能收到满意效果的讨论，是为了达到预期目标。其中的关键是，时刻觉察到你的言语对预期目标的影响力。评论的话语，就像观点看法一样，把你们的谈话焦点引到“场外”去，威胁到了关注目标的实现。这类话语，在表达感受或强烈信念的同时，会拖延或者混淆正在讨论问题的解决。
提出建议，能推动讨论的焦点向预期的目的进行。
5。结束谈话
在讨论中的每一分钟，你都有机会从正在讨论的话题中发现一些新东西。通过协调会上其他人的反应，你可以促进整个团队积极参与，并获得一个满意的结果。把自己的评论建立在其他人话语的基础上，可以动员他们的积极性，让会议顺利进展下去。比如，你可以说：
“简的观点为我们进一步提炼出计划的每个步骤提供了一个很好的平台。”
“让我们来解决比尔提出的顾虑吧。比尔，对于推动我们活动进展，你有什么好的建议吗？”
在讨论中，重提大家已经提及的经验和话语可能会给你带来意想不到的收获。一个可行的方法是，一字一句地复述刚才你所听到的他们讲过的话。将他们对会议的贡献记在白板上，也是一种理想的做法。微微地点点头，同样也能传递出你对他的理解和赞同。简单但却抚慰人心。
在会议或讨论的末期，要确认本次会议或讨论所收到的成果。在“行动日志”中，总结和记载下经过大家一致通过的行动方案。这本日志类似于我们以前提到过的记录队员承诺的其他工具。阐明我们在会议中承诺要做出的行动，包括确定责任及后续的步骤：
谁？
什么行动？
到何时？
目标计划书？
任何没有讨论过或接触过的期望，你都应该向大家说明。承认哪些事情还没办到，并且说明什么时候办以及如何去办，是非常重要的。
感谢他人所做出的贡献。
我会在下一章中更多地谈到关于如何收尾的问题。
会议是你练习各种技巧的演练场，在会上不断训练自己主持生动有趣又高效的会议的能力。这样，你会从你和他人创造的价值和其他人在工作中投入的热情中受益。
第十一章情感与理智——练习、倾听与推销（2）
11。2开始话题，注视，倾听
我们已经讲到的方法，可以帮助你提高组织、主持谈话和会议的能力，你可以通过不懈地训练来熟练掌握这些原则和方法。另外，视野开阔的观察力，高度集中的注意力，和有创造力地应对事情，这些技能也能够从中学到。我们可以通过感知、练习到创意，来培养这些能提高我们行动效率的能力。
沟通过程中的观察应该以真诚开始，将我们心中正在想的事情说出来，可促进改动。只有当你认识到默认注意力的局限性会阻碍你超越已有的历史成绩时，你才会积极地加以改进，以收到满意的成效。
一个提升注意力的方法，就是多倾听他人的讲话和注意与其他人达成一致意见。这一个过程也可以帮助你有效地控制和协调分歧。图表11…2就反映了我们的默认和高效操作系统分别的思考顺序，以及对于他人话语的判断。
图表11…2明确，理解和同意
在“默认操作系统”一栏中，思考过程如下：
1。同意/不同意。不管是否承认，在我们做一件事情之前，脑海里就已经存在一个既成的观念了。这个观点是一种建立在过去的经验或潜意识，或是某种感情基础上的信念。它确立了我们看待别人提出观点的角度。可怕的是，我们会被这种观念控制，让它形成和左右我们思考和看待信息的方式。
关于这种观点的一个例子是，我们总是认为法律公司不适于做广告。
⒉寻求佐证。我们还会从周围的环境中，为我们已成型的观念寻找佐证。这样做的结果，只能使自己片面、主观地看待事物。
比如，我们可能会嘲笑法律公司做的广告，称之为“低劣的”、“陈词滥调”，甚至是“不道德的”。
⒊加强立场。我们会运用有利于自己的默认逻辑，去支持我们赞成或者反对某件事情的立场。这种确认的习惯经常在我们不经意间的主观思维中形成，同时这种习惯会极大地巩固我们已有的立场。
比方说，在观察了法律公司做广告的事实后，我们会更加肯定自己对其的态度和看法，认为这种态度是绝对正确、不可更改的。
在默认操作系统的控制下，我们几乎不会用我们的判断力去发掘事物的优点。在大多数情况下，我们可能从一开始就对它们下了定论。
在“高效操作系统”栏中，相对应的顺序如下：
⒈寻求明确性。我们首先需要明确正在表述的是什么。可以通过采取与对方同样的措辞和语调的方式进行回答来做到这一点。这种回答建立了一个完全不经扭曲的接受。我姑且称之为“电话音调”。在他人讲话时完全地接收以示尊重，但并不一定表示赞同对方的观点。这只是简单地传达出你与对方处于同一起跑线上，并且想让谈话继续进行的主观愿望。
我们再来看看法律公司做广告这个例子。我们对对方的回答可能是：“你想让我们考虑并认同，法律公司可以为扩大顾客采取新的营销手段，对吗？”
⒉达成理解。在明确了最初的谈话内容之后，接下来就需要去理解它的内涵和应用。这需要提出一些开放型的问题。
比方说，我们可以问：“关于以这种方式做广告容易诱导顾客的问题，你们有什么道德方面的疑虑和担忧吗？”这个问题就是以一种中立的立场提出来的，而不是那些看似开放、实际主观性很强的问题。
⒊同意/不同意。在我们明确了谈话内容并完全理解了它的内涵之后，就有权决定同意还是不同意对方所提出的主张了。同意或反对的决定是一个综合了所有信息之后的即时承诺。
举一个例子：“在参考了你们的意见之后，我认为，对一个法律企业做广告的潜在风险已经大大超过了它的直接利益。”
在上述过程中，你的结论是对谈话内容进行了清楚评价之后得到的。你已经通过巧妙地运用高效操作的技巧并同时尊重了对方，而提高了你们谈话的质量。
11。3有些人“卖出”，有些人“买进”
我们每个人都曾经历过发人深省的谈话，这些谈话也许会促使我们以一种全新的方式思考和生活。我们看待自己的角度和面临抉择时的心态，都会因为这些谈话内容而截然不同。能够激励我们采取行动的交谈需要哪些条件呢？这仅仅是一个控制谈话的内容结构和时间的问题吗？在单纯的对话和激发热情上，当然还有更多的事情要做。
你需要一个反复的过程去尝试迅速而又不失礼节地激励他人参与到目标行动中。除了偶然的练习机会之外，你还需要灵活地使用你从高效操作系统中所学到的切实有效的方法，通过你的能力去影响和指导他人，实现你的关注目标。
现在已经很少有人称自己的工作是“推销员”了。许多从事推销业务的人的名片上都赫然印着“业务主管”，“公司代表”，“营销代理”，或其他一些时髦而又委婉的称谓。我怀疑产生这些新称号的原因是，人们都不想把自己和推销联系起来。这会给许多人的操作系统带来负担。在有默认的操作系统中，推销被定义为：“让别人按照你的意愿办事。”我知道，这样的描述会招致那些诚实有道德的推销员的集体不满和抗议。然而，的确有许多人将推销与拙劣的操纵、喋喋不休的讲话和不受欢迎的行为联系起来。
但是，我对于推销怀着极高的尊敬之情，无论是从理论上还是实践中。伴随着人与人交往的愿望、兴趣、诚实、朝气和自我表达，推销几乎会发生在每一个相互支持场合中。
在每一次谈话过程中，我们或者会接受别人所提供的东西，或者会告诉对方“我没兴趣”。比如，我们要求侍应生尽快地供给我们午餐（她或者买账，或者不买账）；然后她告诉你她太忙所以顾不上你们（你或者买账，或者不买账）。有些人“卖出”，有些人“买进”。
你我都有权利选择类似的推销：强有力的推销。这些选择可以从高效操作系统的价值理念中延伸出来：包容、明确、沟通、建立联系、鼓舞和选择优先权。我把这些统称为“动员”。
第十一章情感与理智——练习、倾听与推销（3）
11。4赢得你的听众
动员，是在你与他人的互动中，以及为别人实践承诺创造机会的过程中产生的。在动员中，你与其他人交谈，并让他们自如地谈论自己所关心的话题。动员，是建立你和他人联系的桥梁，它包含以下的内容：
谈论他们所关心的话题
包容每一个人，不要排斥他们
和他人一起或帮助他们做事，而不要针对他们
和他人交谈时直截了当
不要介意人们表面上显示出的怀疑态度
为他人提供新的机会
和他人共同分享喜悦的时刻
在动员过程中，你应该懂得，你的某些行为会反映出你的价值观。你应该自然流露出你的热情来。通过这样做，你就将自己置于了起跑线上，避免出现退缩的情形。虽然，你可能不那么舒服，但是你一定会感觉更有活力。
虽然动员可以随意、自然而然地产生（你可以观察小孩子自然流露的表情），下面的几个步骤仍可以帮助你有目的、成功地动员他人：
⒈开始接触。人们会在沟通的初期形成第一印象，所以和他人联系时最初的接触是至关重要的。微笑、大方地表达你自己，检查你的肢体语言。你的手臂和腿是交叉的还是分开的？我说话的时候微笑了吗？你最好一开始就报出自己的名字。
比方说：“早上好！我是约翰·安徒生。你一定是露西·钱伯特吧。”
⒉建立联系。即使是简短的交谈也是需要技巧的。它构成了一个我们进行动员的平台。可以谈论天气，或者是你假期出游的景点。留意观察你们交谈时周围的环境，因为它可能会包含着对你有用的信息。对对方所说的话应该表达出极大的兴趣，并适当证实他们的观点。把注意力放在对方身上，而不是自己身上。
比如，你可以说：“花园里有好多美丽的花，都是你自己种的吗？”
⒊推动讲话。一旦你们已经互相寒暄过了，你就可以询问对方希望这次谈话达到什么样的效果，并确认双方在目标一致性上的吻合程度。双方在交谈目标上的统一，能建立起谈话的基础和共同的预期。
可能推动双方交谈的例子有：
·“我们今天的会议是为了讨论即将到来的慈善午餐会。”
·“您最希望我们今天讨论些什么议题呢？”
·“很好，我也对讨论潜在顾客群的背景资料很感兴趣。”
⒋建立可能性。接下来，你们应该集中精力提出与双方的谈话目标相一致的主张和可能性。通过双方共同的联想和创意过程，你们可以明确刚才的谈话思路，并在此基础上建立行动的可能性，寻求双方的相互理解。在这种情况下，你们的交谈就能够自主推进，自动向前发展。双方所提出的主张和可能性都是为达到目标所不可缺少的。
比方说：
·“今年慈善午餐会的主题可以是‘为社区服务’。”
·“你认为把主题以这样的方式介绍给大家怎么样？”
·“我赞同把黄色和蓝色作为主色。”
·“在鸡尾酒会上，我们可以邀请一个爵士乐队来演奏。”
⒌促使它的发生。在你们的交谈中，已经提出了建立通向未来的桥梁的主张和可能性。总结归纳你所听到的意见，提出一些具有可行性的行动建议。当你们已经达成了一致的意见，或者已修订了每一个可能机会之后，就可以把谈话的成果以有效的形式确认下来。这是你需要做的，也是对方需要做的。确保在明确的时间日程内采取这项行动。是的，这全是关于承诺的。
比方说，你可以说：
·“让我们一起来回顾一下已经达成的一致意见吧。”
·“您愿意成为今年活动的赞助人吗？”
·“我想要确认一下你将参加接待委员会的事宜。”
·“您的捐款预计在四月五日交接完毕。”
⒍为突发事件未雨绸缪。接下来的这一步，是一个快速而又不失礼节的谈话收尾工作。审视在你们已达成的协议中，可能出现的任何问题或潜在的隐患。现在，应该看看什么会出现纰漏了。讨论那些可能的不测事件，以巩固已达成的协议和合作关系。
例如：
·“在离开之前，我想确认您已经知道了，我们的服务需要500美金的服务费。”
·“如果下雨，我们会在室内举行活动。”
·“如果我们的订货有问题的话，就会动用存货。”
⒎确认收到的成果。再次阐述你们已达成的协议。感谢其他人做出的承诺，赞扬双方的友谊，感激地结束对话，充分地赞扬对方，可以为你们再次合作奠定良好基础，形成良性循环。
一种确认的方式是：“感谢您同意举办这次午餐会。我们非常感谢您的慷慨赞助，并期待在午餐会现场能见到您。”
动员，是我们这个游戏的名称。不管你如何看待这个游戏，你都自始至终应用了动员的技巧，现在是时间享受这个过程，并且做好它了。
正如我们所了解的，我们要用交谈的方式与这个世界打交道。动员，是使这种交流变成我们高效操作系统行为的关键。与世界的对话通常以下面三种方式进行：
⒈在我们脑海里进行的、无声的思想斗争。这一类的证据，是通过仔细观察我们内心不停的思想来得到的。我曾经在第三章第三节里提到过这种内心的私语，把它称之为“现有思维”。这些思想都在很大程度上来自于我们默认的操作系统。为了让动员能顺利的实现，我们必须摒弃以往思维套路。创造性的思维，是产生于“现有思维”的“白色噪声”之上的一种反映，也是我们高效操作系统的一大贡献。动员，产生于一系列有目的的行为之中。
⒉公众交谈。这种类型的交谈是我们日常的问候和交流活动：会议，打电话，写便条，电子邮件，以及与朋友和家人的面对面聊天。我们与他人初次见面时的问候，动员他人的能力，和公众的交谈，都是他人形成对我们的印象的参考。
⒊沟通的公众渠道。公关，做广告，品牌拓展，企业声誉等，这些公众形象都是比我们个体更加重要的沟通形式。这些公众渠道影响并通过上述的两种动员方式起作用。
在了解了成功的动员策略之后，思考一下这三种对话的模式。你将要面临的第一个挑战，是认识你的内心世界。你与他人的交谈也源自于内心。动员，是一个自我发现的过程，它包括了：决定你将成为哪一类人，你将要创造些什么等。动员，不是一个需要到达的目标，而只是一个出发点。它是对自我和与他人关系的真实表述。
你现在已经从高效操作系统中掌握了动员的工具。那么，为了达到你的关注目标，你需要动员哪些人呢？他们最关心的是什么？怎样才能动员他们的参与积极性，让他们支持你的关注目标呢？需要提供些什么样的利益来打消他们的顾虑呢？表述你的关注目标，要求你能以不同的方式进行交流，以达到每个人的独特标准，调动他们的积极性。问卷11…4可以帮你制定与听众的沟通方法，不管是一个人还是一群人。
在你的关注目标计划中，提炼出你为了动员他人而说的话。可能会是委员会成员、队员、顾客、代理人，你的协助体系，或者家庭。（下面给出了例子）
个人/听众他们关心些什么交流中的利益
（约翰——老板）（收益增长）（我的计划会
影响增长）
（琳达——助理）（内涵）（她的重要作用）
（X顾客）（好的服务）（新计划会增加服务）
高效操作系统——里程碑4
高效操作系统产生于沟通与建立关系的媒介中。
以前的三个基础——与他人共同创造，贯彻实施，和系统性地解决问题——发生在沟