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你对关注目标的清晰表达，坚定信念和耐心讲解将帮助你赢得他人的鼓励。在一些情况下，你会发现他人对你的意想不到的支持，帮助你完成你的关注目标。
我们会把本书中随后的七、九、十章的主要内容定为如何建设支持网络，以作为你的高效操作系统的一个主要构成部分。
4。4“什么”之前于“为什么”
当我作为一个管理者、朋友或父母时，我经常注意到，对于那些向我诉说他们的抱负，并寻求我的赞同的人们，我的第一反应多是批评性的，如果我过早地问他们：“你将怎样做？”就很可能会将其一下子打回起点。
这个问题被认为是过于挑剔，甚至更糟。在他们思考的某一点上询问这个问题，可能会让他们依赖于过去的经验和不完备的计划。此时，一个更具有支持性的问题可能是：“你有没有想过为了达成你的目标，你的下一步应该是什么？”
你的关注目标是一个覆盖了“什么”及其影响的陈述。它并不描述你“如何”完成它。区分你所设定的目标和你与他人为实现它所做的努力是非常重要的。这一结果与行动之间的分离是维持你的高效操作系统的一个重要因素。
在对比意义上，你的默认操作系统中的“什么”和“如何”逻辑陷入了一个自我限制的循环当中。在这一个有瑕疵的推理中，将要发生什么是建立在曾经发生过什么的基础之上的。如果你仅仅用你现有的知识去实现你的承诺的话，那么必然会被你的过去所牢牢束缚。你可能会陷入不断重复的经历之中，而不是以一个新的方式，获得一个新的目标，去开放地学习和获取资源。发展创造性的途径和解决方案的能力是本过程的基础。
高效操作系统的一个典型特征就是：在你有足够的经验、资源或窍门之前就预计到事情发生的可能性，并贯彻实施。这是公司成功的引擎。所有有关硅谷成功企业的故事和其他数不清的令人振奋的成功案例，都是建立在面对不确定、信任和经验的疑团基础之上的。
在我与风险投资组织合作的过程中，我被要求评价投资机会，尤其是那些早期刚刚成立的公司。我参看了以下三个基本层面，来判断决定一个新企业商务规划的可行性。
管理团队的质量。
产品和服务。
市场和潜在的需求规模。
预测公司成功的能力主要是由团队的质量决定的。尽管需要一些分析和预测去证实市场假设和产品可行性，但是一个团队的品质却是最重要的。传统逻辑会检查团队成员之间的相关工作经历，但是最明智、最成功的投资者往往会更看中领导者创造性的反应能力，和勇敢地面对那些，团队在未来取得成功的路上，可能遇到并且需要克服的无数已知和未知因素的能力。
大多数传统智慧都无一例外地建立在“学习、练习和成就”的基础之上，我对这些获得成就的书籍途径的有效性并没有任何质疑，但是，为了超越过去的水平，我们必需具备敢于冒风险的魄力，以及面对已知和未知阻碍的勇气。
在这里，组织你的话语对问题“你将怎样去做？”做如下回答：“我不知道，但我会在一个礼拜之内带着一份初始计划来见您！”
高效操作系统——里程碑2
在你有足够的经验、资源或窍门之前就预计到事情发生的可能性，并一直贯彻实施。
如果你精确地知道自己需要什么和你可以如何实现你的关注目标的话，那么你很可能将目标订得太低或者将其固定在一个可预见的水平上了。如果你并不完全知道怎样去实现一个令人振奋的目标，那么至少现在，这应该就是你想要的确切位置。
保持合适的音高吧！
量力而为吧！
第五章紧急警报——揭示争议和顾虑所在（1）
5。1但是，如果那样怎么办
当我们宣誓要把任何好的项目做好的时候——一项新的抵押、下一份工作、婚姻——各种顾虑就会扑面而来。
“但是，如果那样怎么办？”
我不能偿付贷款？
新老板不喜欢我？
我辜负了她的期望？
留给默认操作系统的反应机制解决的话，这些顾虑会削弱你的关注目标。如果没有仔细地观察和管理，你的自我疑虑就会动摇你的意志。记住，在这个默认操作系统的逻辑当中，如果你找不到实现关注目标的方法，那么目标本身也就随之消失了。有讽刺意义的是，你的关注目标越有抱负，陈腐保守就越会伴随着频繁的退缩，充斥着你的脑海。想像一下，如果你在凌晨3点钟醒来，沉浸在不断重复的“但是，如果那样怎么办”的境况中会是什么样的情形？
我想对这些顾虑加以处理，以便让它们不再一直拉我们的后腿。在大多数情况下，我会教你如何将它们以一个特定的格式表达出来，并“储存”在你的高效操作系统当中。随后，待我们掌握了使你更有力、更有效地解决它们的工具之后，再重新回来。
5。2争议和顾虑
当你考虑完成你的关注目标时，你会有什么样的考虑、争议和顾虑呢？什么样的“是，但是”会存在于你或他人的脑海当中，并降低你整个计划的有效性呢？以下这样的例子对你来说是熟悉的吗？
应付现有的任务已经够我忙的了
我们可能没有可以达成目标的预算
很难让人们关注并优先考虑它
在问卷5。2a中，写下当你想要完成自己目标时所出现的争端和疑虑。
在下面的空白处，写下你认为在实现你的关注目标的过程中，会有什么争议和顾虑（供有范例）。
我对实现我的关注目标的争议和顾虑是：
1。（我可能没有足够的钱去支持我的公司的创业阶段）
2。（顾客们可能不愿意和一个新公司合作）
3。（我是否能招募到一流的人才为我效力呢？）
4。
5。
当你以书面的形式写下你的争议和顾虑时，你就可以更容易以比较客观的角度来看待它们。将这些考虑摆在你的面前有助于你更好地控制它们。
你很有可能已经以我所提供的格式表述了你的顾虑。它们代表了什么最烦扰你，并且是以理性、冷静、专业的方式表达了出来。
我们会用你对于争议和顾虑的第一次表达形式揭示出，你可以如何改变你的上下文联系，或者说参考框架，为了引出你想要的听众反应，你会怎样说。在随后的指示当中，我会引导你改变对于争议和顾虑的描述而非它们的本质。通过这样做，你就掌握了一种表达你的顾虑的有效方法。
我们经常看似“专业”但却随意地表达我们的顾虑。下面的例子就生动地揭示了这一点。
“易燃物质在房间角落里自燃起来，并释放出大量的烟雾和尘埃到空气里面。”
现在让我们以一个完全不同的方式来表达出同样的观点，并且不会改变传达的信息“火！”
火！我有意识地将这一顾虑设计成为一个紧急、强制性的问题。将自己的表达方式设计成能吸引你注意力的那种。它与“寻常事件”的冗长陈述形成了一个鲜明对比，这一过程称为“紧急警报！”
现在再让我们看一下前面那三个关于争议和顾虑的例子，并把它们转化成紧急问题的格式。问题，一般来说，更能引起听众的认真思索。
我没有时间去应付任何额外的工作。
如果继续的话，我们就没钱了。
我不知道下一步怎么办，它会降低我们的销量和顾客满意度。
我并不是说这些表达是一个精确的分析或者它预示着未来。我想要你在这一步做的所有事情就是掌握一种技巧，使你可以有意识地控制上下文联系和情绪。掌握这一技巧可以开始改变你和他人的顾虑，以及未来道路，为你和他人改变发生忧虑的方式。然而，它并不是游戏的最后一步。
现在，轮到你了。作为练习，我要求你改变问卷5。2a中写下的争议和顾虑的参考框架，并在不改变其意思和信息的情况下，以“问题”的形式在后面的问卷5。2b中写下来。将你的顾虑以“问题”的形式重新组合会警醒你的听众。在这一练习中，让其成为紧急、严重的问题。这些问题会穿透“寻常事件”的屏障，刺激其他人行动起来。
参考你在问卷5。2a中写下的争议和顾虑，以一个严肃、紧急的方式重新复述它们——紧急警报！
我的紧急警报！在实现关注目标的过程中：
1。（我没有足够的钱去维持我的公司的起步阶段）
2。（我不能吸引新客户）
3。（我招募不到顶尖的人才为我效力）
4。
5。
现在，你已经赢得了我们大家的注意！
第三次也是最后一次，表达这些争议和顾虑（现被表达为紧急警报）的时候，我们会使用高效操作系统中的一种形式。这一形式允许我们将这些顾虑存储为开放、生动的问题，并使你在发展和完成关注目标的时候能找到更完善更令人满意的解决方案。
现在，我要求你将“紧急警报”转化为特定形式的问题，以“什么”或“怎样”起始的问题。
例如：
你应该怎样更好地管理时间，以便追求你的关注目标？
什么方法可以增加预算，资助行动？
我们怎样才能找到关键，并获得销售和顾客满意度？
这个将问题以“什么”和“怎样”起始的简单形式可以允许你将起初的争议和顾虑转化为有力的开放型（open…ended）问题（见问卷5。2c），同时又不会改变这些顾虑的本质。
在提供的空白处，以有力问题的形式重新复述你在问卷5。2b中写下的紧急警报，以“什么”和“怎样”开头。
关于实现我的关注目标的有力问题是：
1。（我怎样保证拥有充足的资金和资产，以支持我的企业的起步阶段？）
2。（为了吸引新的客户，我们应该怎样做？）
3。（我怎样招募关键员工到我的公司里来？）
4。
5。
第五章紧急警报——揭示争议和顾虑所在（2）
5。3开始行动
感谢你在完成这些不同的表达争议的方式时，所做出的努力。这一练习被设计用来培养你有意识地改变说话内容的技能。此外，你起初的争议和顾虑也会有所改变。那么，好处是什么呢？
我听到的人们最经常表达的好处主要有以下几个方面：
这些问题促使我考虑应该如何解决争端。
以这种方式陈述问题，就是有目标的行动。
在设计这些问题的同时，我已经开始思索应该怎样去做。
这些问题，就像表述的那样，并没有暗示什么人需要为这些争议和顾虑负责。
没有人需要捍卫过去。
记住，“什么”和“怎样”的格式是相当独特的，因为它会产生开放型的问题。它们会促使你和你的听众以一个全新的、更有思想性的角度来看待问题，并能想出全新的想法来解决它。
让我们更进一步地观察其他的提问方式。如果你问一些需要用“是否”来回答的问题，你会得到一个完全不同的等式。
你能否？
我们是否？
它是不是这样的？
“为什么”式的问题，就像下面的例子一样，会一起产生一个完全不同的“语言数学”形式：
为什么我们不能？
你为什么这样说？
为什么它不发生？
“为什么”式的问题经常会使你在说话对象中产生一个“因为什么”的反应。但是“因为什么”往往在解释问题的真正来源方面是毫无帮助的。例如，一个经常出现在商业会议中，并且由默认操作系统而来的情况如下所示：
在8∶00就开始的会议上，一个员工在8∶14才到达现场，老板问道（或者至少在每个人心里都会想到）：“你为什么会迟到？”
这个成员现在需要为迟到想出一个合理的解释。“我遇到堵车了”经常是最容易出现的答案。
当然，“堵车”并不是迟到的真正原因。是的，交通堵塞是比较严重，但是这个雇员只是抓住了最普遍和大众化的解释。如果这个小组成员知道一旦他能准时到就有一万元的奖金的话，那么保证就会有一个完全不同的结果。“交通问题”就会被完全克服了。
实际上，老板更关心对于下面这个问题的回答，“你怎样做才能保证以后参加员工大会的时候不会迟到？”这个问题要求小组成员不再借助那些广泛接受的借口，为他的及时到会负责。
我并不是说永远不要问“为什么”式的问题。我想说的是，当你真正关心“发生了什么？”和“你或我们在未来会怎样有所不同？”的时候，不要问“为什么？”
一旦你仔细考虑了你的争议和顾虑，并且以有力问题的形式恰当表达它们之后，你就可以前进到完成你关注目标的一个更高的表现层次之上。
5。4可怕的事实
本节会对争议和顾虑进行一个更深入的检查，可怕的事实就是那些也许并不很舒服，但却需要你勇敢面对的问题，只有你正视这些问题，你和他才能建立起新的联系并采取行动。它包括了你布置给自己充分表现你的考虑、想法的任务。
下面的问题被设计用来清除你的默认记忆。它们在解决隐藏在你的有缺陷操作系统下的争议和顾虑时是非常有效的。一旦你告诉自己这样掩埋顾虑的现实，你就有了与这些未表达出的争端的一种新的联系，并释放出你的自我表达和条件，支持你的成功。
如果你认为它们与你的工作生活有关，那么回答后面问卷5。4的问题。当某个特定的问题无法回答，或无法引发出一个争议的话，跳过它继续向下进行。（有举例说明）
你说了什么，但是却没有被听到？（你说了一些事情，但是你的听众看上去却像没有任何感知，或对其有什么行动）
（我被告知我的预算通过了，但是对于它现在的情况却只字未提）
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你想了什么，却没有说出来？
（我们满足客户的过程并没有被我们的同伴所效仿）
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什么是你“不能”说的？（如果你说了，你或你的听众至少会有一人不能接受）
（我不能说出我们的产品并不想像告知的那样的事实）
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关于我们公司的可怕事实是什么样的？
（我们公司已经远远没有以前那么好了）
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关于你们小组或团队的可怕事实是什么？
（我们团队充满了不合适的幽默）
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关于你的一些个人关系的可怕事实是什么？（具体到个人）
（我与约翰老是为了博得老板的赏识互相竞争）
______________________________________________________________________________________________________ 你的可怕事实是什么？
（我并没有发挥出自己的最大潜力，还将我的错误表现归咎于一些外部因素）
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如果你不想将这些答案诉诸纸面的话。默默地回答它也许会更加令人舒服，这个练习的精华之处在于首先告诉你这些可怕的事实，然后再看你是否愿意在一个合适和安全的环境下与他人沟通。
当你完全充分地进行沟通时，你就展示了足够的勇气。它是达成你的关注目标的关键一步。那些大人物，即