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产品完善正在期待或提供的东西
结盟吸引重要的参与者称为合作者
销售通过销售创意或服务来留住客户
你并不是在自问谁将做这个工作或者有什么紧急任务需要处理。你是在问有什么行动路径或项目需要执行以实现关注目标。将它们记在下面的问卷6。2b中。现在你不会被限制在任何特定数量的路径里了。相反，集中注意那些需要从战略层面管理的东西。如果还有人正和你一同工作，邀请他们加入吧。
在下面的空白处写下你对通向关注目标的行动路径的最初想法。当你最终确立下个行动路径时，把这些条件的名字转换到6。2a中去。（供有范例）
A。（销售）
B。（招募）
C。（资金/财务）
D。（操作）
E。（产品开发）
F。（调查、研究）
如果你列举的路径少于六个，那么就需要确保你已经涵盖了所有需要得出结果的领域。如果你列举的路径多于六个，那么我敢打赌，其中一些将在执行过程中被其他路径吸纳。
例如，如果你正在分析一场战争——如沙漠风暴行动——所需具备的各个方面，你很可能会列出装甲车（武器装备）、步兵力量、训练等。而在我们的模型中，你可以将装甲车和步兵力量归入陆地力量。你可以将训练列为一个新的、单独的项目，也可以将其作为低一级的要素，归于海上和陆地力量中去管理，就像图6…2所显示的那样。
海军力量
·训练
陆地力量
·训练
·武力
·步兵
我们现在的工作是创造出必需且有效的战略路径。当你列出了所有使你满意的路径之后，把它们的名字写在展示图6…2（下一节）的饼形图中。我们将在之后的项目管理的各方面解释下一级要素。
6。3任何伟大的事情都不可能独立完成
只当有人实实在在地采取行动时，才能使事物变得真实。我们正在触及进程中比较敏感的一角，这里“谁”和“什么”、“怎样”交织在一起。一旦你或你指派的另一个人对某一路径负责以及处于得失攸关的处境时，你对这个游戏的看法就完全不同了。
在这个过程中，你可能是一个独立经营者，也可能是一个团队的管理者。但在所有情况下，都得有人对每一个路径负责，甚至是“拥有”。
如果你将你的关注目标视为个人的努力，那么你必须承担大部分责任；如果并非如此，那么将责任分配给不同的人。通常，我会对刚组建的公司提供咨询会劝告这些公司的创立者将公司视为每年的商业价值已经达到3000万美元并且拥有100名员工。在投资的初期，我通过以下提问来鼓励他们从更宽广的框架中思考：
“需要什么样的战略主体？”
“当公司在资金完全充足的情况下运转时，组织模式应该是怎样的？”
“需要哪些角色？”
近似的，我建议把这种对想要完成的任务进行假设的观点运用到你探索《选择》的过程中去。
从第一天开始，这个创建者就在年收入3000万以及拥有100名员工的框架中思考。尽管起初他会一直管理着大部分职能，包括销售、计划和财务，但他非常清楚自己在这些事务中所扮演的角色。在每个角色中，他都有针对目标采取进一步行动的专门计划。我的训练同样鼓励创建者将他的角色与别人分享。这些人包括建议者、志愿者和朋友。创建者可以借助高效操作系统的独特见解进行思考，无论这个事业的规模和寿命如何。
人们总是在想：“如果我拥有比尔·盖茨在微软的资源，拥有史蒂夫在苹果电脑中的工作，或者拥有OprahWinfroyofharpo的资源，那么他们能做到的事我也一样能做到。”事实并不如此简单，我曾经与无数取得高水平成就的领导者和娱乐界人士合作过。大多数情况下，这些人在做计划和采取行动时表现得就像这件事已经成功了一样。他们着眼于期望的未来，做出的选择和采取的行动都与这个目标一致。他们总是在处理重要的事情，并有能力吸引和影响别人加入到这个工作之中。单有资源是做不成这些的。你发现梦想，实现梦想以及坚信自己最终会成功的能力，是吸引他人支持的平台。
图6。2行动路径案例：沙漠风暴
让我们回到问卷6。2a所做的前进矩阵发展图中。对于每一个由你制定的行动路径，任命一位主要负责人来负责图形中的扇形部分。我们将他们称为领航员。另外，我想建议你考虑一下为每个扇形部分选择副领航员。
做完这些之后，在本章的下一节里，我将为随之而来的义务和责任做出解释。在默认操作系统中它们经常混淆。它们都是承诺的表现形式，在企业管理和家庭中都能看到它们发挥的作用。清楚地分辨这两个承诺的区别，对你来说非常重要，它能使你在高效操作系统里很好地工作。
第六章从什么到如何——确定行动步骤（2）
6。4责任的自由
正如我之前所说的，在我们的默认操作系统中，责任等同于障碍、负担、责备和依赖。难怪数不清的组织都避之。对许多人而言，对做错的事情说一句：“这不是我的错。”就意味着：“我对此事没有责任。”责任同样不等于信用、赞赏或荣誉。这些特质分别代表了同一个默认操作系统的正负两极，反映了对“对”与“错”、“好”与“坏”、“赞成”与“反对”等默认体系的评价和判断。
在高效操作中，责任产生于乐意与周围环境建立关系的意愿。在下面的6。4展示中，我将这个想法用文字展示了出来。
我并不能使谁变得负责任。你也不能。没有人能使其他人变得有责任心。这不是一个职位或头衔。但是在默认操作系统中，我们却是希望别人是有责任感的。这些期望很少会被明确、开放地表达出来。然后我们继续这个默认操作系统，持有别人并不认同的期望。
责任
在并不是必须做出承诺的地方做出的承诺，承担了让其实现的责任。
一个愿望
去考虑一种新关系与周围环境。
（这需要超越“发现错误”）
在高效操作系统中，责任代表着可以自由选择的能力。宣布你愿意承担什么责任显示了你的立场和判断。你用话语来表达责任，而责任的实现又体现了话语的权威性。
责任始于从不同角度以及用开放的心态看待形势的意愿。这种意愿与你做出的承诺，以及你对自己的定位有关。同时，这一意愿又帮助你对自己的身份、渴望成为何种人以及能变成什么样子进行着检验。母亲、父亲、合作者、管理者和朋友都能帮助你进一步确认你的身份，但不负任何责任。
我把上述观点带回我工作的地方，请一位志愿者回答一些简单的个人问题。对话通常这样进行：
“你结婚了吗？”
“是的。”
“你有孩子吗？”
“有。”
“在你与妻子/丈夫的关系中，对孩子的抚养责任你承担百分之多少？”
（我告诉他们这是一个狡猾的问题，它所需要的回答应超过50％。）
“嗯，100％？”
“答对了！”
无论结婚与否，与我谈话的这些成员都与这个生动的例子有关。人们可以从这个例子中看出，他们与孩子的关系超越了现实的情形，他们都宣称对孩子的幸福负有责任。这是他们对孩子的责任，即便仅仅因为他们是这样说的。他们的声明并不依赖于婚姻是否长久，或者他们是否与孩子同住甚至法律是如何规定的，这种责任感通过意愿和承诺而延伸，甚至能伸展到他整个生命中。
尽管这种家庭关系可被视为“天性”，但也不能说这是动物本能。对孩子的承诺是建立在更深层次的价值观和生命尊严的基础之上的。责任的核心是对某人的承诺。责任和忠诚是在我们宣誓并赋予那些话语权威的能力中锻炼出来的。这些誓言随后会成为我们工作、生活中的行动基础。
高效操作系统中的责任可以应用到专业领域，也可用于个人领域。在这个组织安排中，你能够非常实际地理解和应用出现在高效操作系统中的责任。工作的责任是一项你做出的，却并不需要拥有或控制资源去实现的承诺。根据这些看似不可控制的承诺去规定责任，需要你能够自信地应对那些似是而非的论点：对于控制不了的东西，我怎样做出承诺？现在游戏变得更有意思了。
商业越来越表现为多种产品的组合。传统的权威性被模糊掉了，实用性渐渐被强调。处于这种环境下的责任要求我们在一种互相依赖的关系中发挥作用。这个层次的责任要求我们理解大局并从大局出发去设计自己的行为，要求我们提出能促使他人行动的主意和计划。我们这种影响他人的能力已经取代了授权、要求和压制。真正的力量，在我们的商业和关系网中，是指不借助武力、权威和恐吓就可以影响改变的力量。
你选择的责任以及工作和生活中的其他人的影响，可以改变决定你的成功和满意度的当前环境。生活中的大部分限制都取决于我们对周围环境重要性的了解和认识。这些外部因素提供了我们存在的“原因”，这个被我们使用并且相信的解释描述了生活的本来面目。有责任感就要先看看这些熟悉的境况并问问自己：
“这个情形怎样才能有所不同？”
“我做了什么样的选择导致了现在的境况？”
“我能做或者可以做什么，以得到一个完全不同的结果？”
“我一直支持和反对的是什么？”
这些问题和你的回答使你更加关注于你生活状况的原因而不是其影响。告诉自己真相，并接受这混乱的情况，能改变你与“现实”的关系。你将从全新的视角看待原因和影响。这里有许多例子可以证明这一点，这些人都能适应新环境并能根据环境的不同及时调整目标，忠于其实施。克里斯多夫·瑞弗，超人的扮演者，曾因跌落马下的悲剧而瘫痪。他不得已将生活的目标调整到为治疗脊椎并能再次行走。
第六章从什么到如何——确定行动步骤（3）
6。5职责的选择
职责是承诺的一种更精确的形式。它既包括组织范畴又包括个人范畴。同样地，你我都不可能使别人对他的职责负责。它是选择的明确表达。
承诺是一个能使你言行一致的实验。承诺的作用是让不会自然而然发生的事发生。比如，你不用承诺明天会起床，你的生物钟自会处理。但是你可以承诺早上4∶30起床，为了赶飞机。
承诺并不是保证。保证暗含着如果约定的事情没有发生则将要赔偿的意思。一般的人们会降低执行的标准以避免无法实现时招致的惩罚。在组织中设立惩罚机制一定会导致执行效果下降。如果你要求人们保证达到一定的结果，他们会变得厌恶风险，往往会设立不充分的目标，并且回避做出承诺。相反，对实现承诺进行认可和奖励是产生高效的理想方法。
承诺是一种与确定的方法相对立的行动意愿。谁？任务是什么？地点？何种质量？需要通知谁？我将这些条件的设置称为高效操作系统中的“对成功的详细说明”。
承诺是一种在特定时期行动的意愿。设有期限的承诺一般都是好主意。“我们将提高销售”是管理买卖的一种好方法。“我们将在3月31日前将销售提高10％”也是一种。你认为哪一种能带来渴望的绩效提高呢？
人们做出承诺的时候也要注意是否具有实现这个目标的能力。在这一意义上，相信承诺的人等于对结果进行了投资。拥有一个与你的成就息息相关的听众为承诺注入了真正的力量。你的承诺越公开化，它们就越有力量。
例如，轻轻地告诉自己，准备使体重减少10镑并每天早上重复这个暗示。你可以提出承诺，但是它很可能很快就被遗忘。它将成为“新年决定”中的一个脆弱的、缺少他人支持和鼓励的许诺。相反，在大众会议上，向公司全体员工大声地宣布你将每天做这个练习。向他们说明，你每少减一磅就为慈善事业捐出10美元。征求他们的帮助。看看会发生什么。
你的承诺只会产生两种结果。要么你兑现了诺言，要么没有。实现诺言并不会使你变得更好，同时违背诺言也不会让你变得更坏。记住诺言并不是预言。它们并不是安全的赌注。事实上，如果你能实现所有诺言，那很可能代表你玩得太小了。如果偶尔你没能实现某些诺言，但是你尽力了，那么也算是一种锻炼和提高。承诺为你在迎接挑战方面注入了力量。去吧！
在一个组织中，那些一直都信守诺言的人被以一种独特的方式给予奖励。他们被给予了更多的责任。相反，那些以不为自己的话负责而闻名的人会遭到驱逐，被视为可怕的存在。他们说的话从来不被重视——直到最终离开。一些传统的公司还有一些关于放逐的独特并惨痛的形式。那种人将被安置到角落，仅给他提供一张桌子和一张报纸。
下一个内容在最初看上去可能有些矛盾：你不能机械地承诺一个结果。我们并不能控制世界。但是，我们可以承诺我们的行为会与自己的目标相符。我们可以对追求最后结果的过程中出现的突发事件做出反应，在完全的忠诚、诚实和紧迫感下行事，我们将超越那些曾经的失败。
别人一般不会忘记你的许诺。像做好事一样，他们会积极主动地帮你记录哪些兑现了而哪些没有兑现，包括贯穿全文的责任。这里的一份报告是对你是否兑现了承诺的总结，并被纳入到你的高效操作系统之中，它使你的承诺和别人的期望有了一个结果。你再次巩固了他人对你的评价，并增进了与他们的关系。
在默认的操作系统中，不足之处会以不同的方式管理。我将通过与你们分享我朋友和他那年少的儿子的一个故事来说明这个观点。我朋友问他儿子在即将到来的学期里，打算怎样学习数学。“我许诺能拿到A。”孩子回答。而他的成绩最后却是C。
他儿子的默认的系统逻辑是这样的：
承诺得A＋实际得C＋借口（老师不喜欢我）=A
在他的想法里，他的目标（许诺得A），加上他得的分数（C），再加上他的辩解（“老师不喜欢我”的借口）等于A。这是一个严密的系统。这系统通过产生于默认逻辑的自我辩解的自我肯定。根据他儿子的默认的逻辑，能提高他的表现并保持承诺的惟一方法——你猜到了——碰上一个喜欢他的老师。在这个处理承诺的不足之处的系统中，没有对他的表现和自我提高负责的可能性。
你和我都像这个不幸的孩子一样都存在默认系统逻辑的问题。只是对自己的辩解更老练一些罢了。
将你的职责以书面的形式记录下来，以供记忆，尤其在商业社会中，这是一个很好的主意。形成这样一个记录可以免去大量不必要的麻烦，避免产生误解和不切实际的期望。当你遇到那个你向其做出承诺，答应承担责任的人之后，重申你同意了什么，以保证大家都能清楚地了解整个事件。附上一张便签或者一封电子邮件，再次陈述你承担的责任，以及你理解的对方应该给予的回报。
当我们预见到一个激动人心、令人振奋的可能性时；你和我都倾向于进一步做出行动的承诺。与他人一起投身于建构可能性的工作中去吧！我们会在第九章进一步阐述这一点。
我在前面提及的那个用父母与他们子女之间关系来阐述责任的例子，补充完善了职责的全部内涵。那些家长回答说，他们会为他们孩子的幸福100％负责。但是，在这样一个宣誓负责的大框架下，他们也同意拥有各自不同的职责，而这可能就是每人各占50％。例如：“我负责晚上和周末的时候照看孩子”或者“我会在隔周的周末照顾一次孩子”。这些声明都是在责任的大框架下各个具体的职责。在每个家长都要为他们与孩子之间关系负责的大前提下，每个人仍然享有安排具体职责的自由。
6。6人选
请回到问卷6。2a。在表的下半部分，加入那些你认为有能力并且愿意在某方面路径上帮助你实现关注目标的人的名字。如果你是在一个团队中工作或者管理一组人，你就可以任命与扇形分区一样多的人来担任各区的领航员。当然，如果你自己做大部分分区的领航员，并任命副领航员辅助你工作