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4、修正定位方案和再定位
企业的定位是否准确是关系到企业成败的关键，所以在初步定位完成后，还应做一些调查和试销工作，
及时找到偏差并立即纠正。
即使初步定位正确，还应看到市场环境的动态变化，随时准备对产品进行再定位。一般说来，三种变
化是促使企业考虑再定位的力量：一是消费需求的萎缩或消费者偏好的转移；二是竞争者定位策略和实力
的改变，并威胁到企业在目标市场的发展；三是企业自身的变化，如掌握一种尖端生产技术，使生产成本
大幅度下降或能生产原先不能开发的产品。再定位就是重新定位，可以视为企业的战略转移。前后定位的
差异可视为转移的距离，通常再定位可能导致产品的名称、价格、包装和品牌的更改，也可能导致在产品
的用途和功能上的变动。企业必须考虑定位转移的成本和新定位的收益问题。
目标市场定位的策略
企业目标市场定位的最终确定，是必须经过对企业自身、竞争对手作出客观评价和对消费者的需求有
了充分分析后的抉择。从理论上讲，企业可选择的目标市场定位策略主要有三种。
1填补策略
填补策略即企业将自己的产品定位在目标市场目前的空缺部分，市场的空缺部分指的是市场上尚未被
竞争者发觉或占领的那部分需求空档。企业选择填补策略，大都因为该策略能避开竞争，获得进入某一市
场的先机，先入为主地建立对自己有利的市场地位。如图7…5中的E所在的位子。
但在决定采取填补策略之前必须仔细分析“空缺”的性质和大小，以及企业自身的实力特点。首先，这
一空缺为什么存在，是因为竞争对手没有发觉、无暇顾及或是因为这里根本没有潜在的需求，不要低估了
你的竞争者，轻易地以为空缺的存在是前两种原因；其次，如果确实存在潜在的需求，那么要考虑这一空
缺是否有足够到的空间，也就是说，该市场部分中是否存在着潜在的需求，而且这些尚未满足的需求是否
有一定规模足以使企业有利可图。在得到肯定答案后，企业要思考的第三个问题是自己是否有足够的技术
开发能力去为这一市场的空白区域提供恰当的产品。如果企业不具备应有的技术开发和生产能力，再好的
机会也只好望洋兴叹。这时候，如果明知道自己没有能力，却一意孤行的话，只能造成失败和大量资源的
浪费。此外，企业的营销管理能力是否能胜任对注意空白区域的开发也很重要。最后，企业还要判断填补
这一空位在经济上是否合算。企业是追求利润的经济组织，因此，即使前面几个问题都有另人满意的答案，
但获利情况不佳，例如因开发产品和启动市场的成本太高，企业收益无法弥补或弥补后只有微利时，是不
应选择填补策略的。
2并存策略
所谓并存策略，指企业将自己的产品定位在现有的竞争者的产品附近，力争与竞争者满足同一个目标
市场部分，即服务于相近的顾客群。如图7…5中的F的位置。并存策略不是取代策略，所以并非向竞争对
手发动猛烈进攻，而是一些实力不强的中小企业在产品定位时，跟随现有的大企业行动，力求与对手和平
共处。
采用这种策略，企业无须开发新产品（可以仿制现有的产品），免去了大量的研究开发费用；因为现
有的产品已经畅销于市场，企业也不必承担产品不为市场接受的风险。企业可在树立自己的品牌上多投入
精力。
不过，企业施行并存策略，必须有两个前提条件。第一，在企业意欲进入的目标市场区域中还有为得
到满足的需求，即该区域除现有的供给外还有吸纳更多商品的能力；第二，企业推出自己品牌的产品时，
应注意在各方面能与竞争产品媲美，又有自己的品牌特色，这样才能拥有自己的顾客。
3取代策略
取代策略，顾名思义就是要将竞争对手赶出原来的位置，自己取而代之。这是一种竞争性最强的目标
市场定位策略，如图（7…5）中的G的位子。企业这样定位是准备挑战现有的竞争者，力图从他们手中抢夺
市场份额。选用这一策略的企业一般是实力都比较雄厚，为扩大自己的市场份额，决心并且有能力和信心
击败竞争者。也可能是企业所选择的目标市场区域已经被竞争者占领，而且不存在与之并存的可能，企业
只好勇敢地出击。有时候，小企业也有可能将大企业从某些市场区域中挤走。
除对竞争者的优点和弱处有清晰的了解外，采取取代策略的企业还需要具备三个条件：首先，企业推
出的产品在质量、功能或其他方面有明显优于现有产品的特点；其次，企业能借助自己强有力的营销力量
使消费者认同这些优越之处；第三，企业拥有足够的实力，其资源足以支持这种较量。
定制营销
定制营销（customized marketing）又称“个别化营销”（individual marketing）或“一对一营销”（o
ne…to…one marketing），是二十世纪90年代后期发展起来的一种新型的营销策略。定制营销就是在市场
细分的基础之上，进一步针对个别消费者的特定需要提供个性化的满足。如完全可按照消费者个性的喜好
来设计服装、手表、皮鞋等消费品；按照个人的设计来装饰住房甚至建造别墅；按照个人的需要和可能来
制订学习计划，提供业余培训等等。定制营销是比目标营销更有针对性，从而对顾客的满足程度也更高的
营销方式，因此开展定制营销的企业就能更牢固地控制其目标群体，稳定其目标市场。
既然定制营销能增强企业的市场竞争能力，为什么至90年代后期才发展起来呢？关键在于定制营销与
规模化生产之间的矛盾。因为只有大规模的标准化生产才可能使产品的生产成本降到最低，这几乎已成为
一种经济学的常识，而定制营销就会对大规模的标准化生产提出挑战。所以，在没有解决定制化生产导致
成本上升的问题之前，定制营销是很难开展的。有人说“目标营销相对定制营销而言，是屈从于规模经济效
应的一种无奈”，此话是颇有道理的。
二十世纪90年代后，数码控制系统在生产领域的广泛应用使个性定制和规模生产的矛盾得到了解决，
这就是“柔性生产技术”的问世。柔性生产通过数码控制技术可以在同一条流水线上生产出上百种不同规格
和款式的产品，这样就使定制营销成为可能；满足“定制营销”需要的另一种方法就是“组合技术”，即由于许
多产品和服务实际上是由各种部件或要素所组成的，消费者的个性需要往往只表现为对其中少数部件和要
素的不同需要，有的甚至只是组合方式上的差异。所以在部件和要素的生产上仍然可以是批量化和规模化
的，只需在最后的组合上按照顾客的特定需要来组合，就能解决定制营销中的规模效应问题。目前许多企
业就是这样做的。如戴尔公司完全按照顾客的个性需要来提供品牌电脑，主要就表现为根据顾客所提出的
要求来进行电脑硬件的不同配置，而各种电脑硬件的生产和采购则完全可以是批量化的。
本章小结
从广泛市场营销到目标市场营销是现代生产发展、消费水平提高和竞争激烈的结果。目标市场营销
将企业的营销资源集中于最有潜力的市场部分，其关键步骤包括市场细分化、选定目标市场和目标市场定
位（STP战略）。市场细分化是一种把一个市场划分成不同购买者群体的行为，这些购买者群体可能值得
为其提供独立的产品和营销组合。消费者市场细分的依据主要有：地理、人口、心理和消费行为等；产业
市场可按最终用户、顾客规模和地理分布进行细分。市场细分的有效性在于按一定标准细分的子市场具有
可区分性、可进入性、可赢利性的原则。
企业将最佳的细分市场挑选为其目标市场，为此要对细分市场从潜量、赢利能力到竞争状况等方面进
行评价。然后，企业可不理会细分市场的差异性，采用无差异市场营销；也可以为几个细分市场开发不同
的产品，采用差异市场营销；或者可以只追求某部分细分市场，采用集中市场营销。究竟用何种目标市场
的覆盖策略，企业的决策受到诸如企业资源、产品和市场的同质性、产品的生命周期阶段和竞争者的营销
策略等因素的影响。
对于已确定的目标市场，企业要为自己的产品进行市场定位，其实质即是在消费者心目中标明本企业
产品的特色和形象。为取得最大的竞争优势而进行的产品定位包括以下任务：首先确定企业可能的差异化
来源；其次是找到企业产品独特的卖点，即究竟提供多少和什么差异化；然后明确产品的价值方案、开发总
体定位战略。企业可从产品、服务、渠道、人员和形象等方面建立差异化。重要性、独特性、优越性、可
传播性、排他性、可承担性、和盈利性是有效差异化的基本原则。企业在定位时要尽力避免定位不足、定
位过分和定位模糊等错误。借助市场结构图，企业在明确竞争对手、并研究竞争者地位的基础上，作出决
定：或填补市场空白，或与竞争者比邻并存，或干脆取而代之。通过产品的市场定位，企业奠定了制定营
销组合计划的基调。
定制营销就是在市场细分的基础之上，进一步针对个别消费者的特定需要提供个性化的满足。定制营
销是比目标营销更有针对性，从而对顾客的满足程度也更高的营销方式，柔性生产和组合技术的发展使定
制营销成为可能。
思考题
1、 什么是市场细分化？它对企业市场营销活动的意义何在？
2、 消费者市场细分有哪些主要依据？产业市场的细分依据主要是什么？
3、 目标市场的三种营销策略各有什么特点？
4、 目标市场定位的实质是什么？如何进行目标市场定位？
5、 什么是定制营销？如何解决定制营销与规模效应之间的矛盾？
第八章 市场竞争分析
Marketing
Competitive Strategies
学习目的与要求
1、认识企业的主要市场竞争者；
2、了解市场竞争的不同性质和类型；
3、掌握市场竞争的三大基本策略；
4、了解不同市场地位的企业应采取的市场竞争策略；
5、了解基准营销的内涵。
企业的生命在于竞争，竞争是社会主义市场经济发展的重要机制。处于竞争日趋激烈的当今社会，每
一家企业都不可避免受到竞争者的攻击，同时也可能自身就是竞争行列的新加入者，或者是试图改变市场
地位而展开竞争攻势的老企业。在优胜劣汰的竞争法则面前，市场中的每个企业都是平等的，如何参与竞
争并使自己在市场竞争中拥有优势，是企业能否获得营销成功的核心所在。
第一节 市场竞争者
市场不同竞争力量的势态，对企业产生的竞争压力是不同的。企业要拓展业务，在不同的竞争对手面
前，要选择不同的竞争策略才能保证挑战成功。同样，即使是实力强劲的老牌企业，面对不同竞争对手的
攻击，也必须采取不同的防范措施以保存自己的阵地。因此，对市场竞争者的充分研究，是企业全方位参
于市场竞争的基础。对市场竞争者分析主要包括五大部分内容。（见图8—1）目的在于全面了解市场竞争
者的竞争动力是什么？其在做些什么？其能做些什么？以及其如何对市场做出反应？
通过对市场竞争者，包括所有重要的现有竞争对手，和可能会出现的潜在竞争对手的营销目标、营销
假设、现行营销战略、以及市场竞争者面对竞争挑战的相对反应等方面的了解，可以帮助企业对市场竞争
者做出比较全面的分析。
市场竞争者的营销目标
企业在营销活动中所承担的营销任务不同，所以各有自己的营销目标。然而不管企业的营销目标如何，
终会形成一定的目标体系，并且在实际为之奋斗的营销操作程序中显示出来。对市场竞争者营销目标的分
析，有助于了解其对企业目前市场地位和财务状况的满意程度，从而可以推断这个竞争对手是否会改变其
营销战略，了解其对外部营销环境变化所能做出的反应能力。比如，一个注重销售稳步增长的企业和一个
对保持投资回报率感兴趣的企业，二者对某种市场下降趋势或对于某个企业市场占有率增加的反应可能会
是完全不同的。同样，如果企业面对的竞争对手是为了达到其关键营销目标而采取的战略行为时，必须认
真对待，因为对手必然会是全力以赴的。
竞争者的
营销目标
竞争者的
现行战略
竞争者的反应情况
1、是否满意目前市场地位
2、将会有什么营销战略
3、薄弱环节
4、会迫使其采取强烈竞争
行为的因素
竞争者的
营销假设
竞争者的
营销能力
竞争者的动力
竞争者做什么和能做什么
图8…1 竞争者分析
市场竞争者营销目标一般包括以下一些内容：
1、竞争对手的经营理念
包括竞争者是否想成为市场领导者、行业的发言人、行业标新立异者、技术领导者？竞争者是否重
视产品开发和产品质量？竞争者是否对营销地区有特殊偏好？经营理念是否成为全体员工的行为指南？是
否存在已成为企业惯例化行为的特定营销战略或职能方针等等。
2、竞争对手的组织结构
包括竞争者企业的职能结构？这种结构对资源分配、定价和产品换代等关键性决策的责任和权力分配
如何？竞争者最高领导层的背景和经历如何？竞争者对企业管理人员的培养要求和激励措施如何等等。
3、竞争对手的财务目标
包括竞争者在长期和短期营销业绩之间的权衡？竞争者在利润和收入增长之间的权衡？竞争者在获利
能力、市场占有率、销售增长率、风险期望水平等因素之间的权衡等等。
4、竞争对手的控制系统
包括竞争者的会计制度如何评估库存、分配成本、计算通货膨胀？竞争者企业各级人员的报酬？竞争
者股份分布情况？竞争者营销业绩评估措施等等。
市场竞争者的营销假设
每个企业都会对自己所处的营销环境进行一系列的假设，其中既有对自身情况的假设，也包括对整个
行业及行业中某些企业的情况假设。不管企业的这种假设正确与否，都将成为指导企业的行为方式和其对
营销环境变化的反应方式。比如一个市场竞争者把自己看成是社会上的知名企业，自信产品拥有最大的顾
客忠诚度，而事实并非如此。那么这种情况对竞争对手而言，采用刺激性降价是可能获得市场份额的好方
法。前者很可能对这种竞争挑战不以为然，它会认为这种降价行为不会影响它的市场占有率而拒绝作相应
的降价反击，而到它认识到自己的假设是错误的时候，昔日良好的市场地位已经岌岌可危了。因此，识别
市场竞争者的假设，可以帮助企业恰当地估计竞争对手的行为。
市场竞争者营销假设一般包括以下一些内容
1、竞争对手对优劣势的看法
包括竞争者表现在对成本、产品质量、技术领先和营销实务中其他关键方面本企业相对地位的看
法？这些看法正确与否等等。
2、竞争对手对市场竞争的看法
包括竞争者对其竞争对手营销目标和营销能力的看法？是否会高估或低估其中的任何一位竞争对
手的实力等等。
3、竞争对手对市场需求及行业发展趋势的看法
包括竞争者对产品设计、质量、制造地点、销售方法、分销渠道等方面是否有某些历史原因和感情色
彩而迅速扩展营销策略？这种思维方法左右其认识事物的程度？竞争者是否会毫无根据地对市场需求缺乏
信心而不愿投入更多营销能力，或者因为相反原因而迅速扩展营销能力？竞争者是否容易错误估计某种特
定趋势的重要性，如信奉行业的“传统思路”等等。
市场竞争者的现行战略
任何一个企业都有自己的竞争战略，从根本上讲一项具体竞争战略的制定，即为企业规定了一种广泛
应用的程式，以指导企业在营销实务中该如何投入竞争、应该实现什么样的竞争目标，以及在贯彻执行这
些目标时需要采取的措施等。
企业的竞争战略可以是明显地在其