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方面或某几方面的。
在通常的情况下，企业的生产和经营目标不可能是唯一的，如一个企业以摩托车的生产和经营为其基
本任务，它可能以市场占有率的提高为其主要目标，而同时它必须以具体实现在几个目标市场销售额的增
长为前提，并且应当考虑到最终能使企业的经营利润得以上升。因此，企业目标往往表现为一个以多种目
标而构成的目标体系。该目标体系的形成应当贯彻层次化、数量化、现实性和协调性的原则。
1、层次化
企业目标体系的层次化首先表现为构成目标体系的各个目标中应当有主有次，突出重点。如前面所提
到的摩托车企业若将提高市场占有率为主要目标时，其他目标就应当服从这一主要目标，并为这一主要目
标的实现而服务。如在不同目标市场销售额的增长速度就必须在有利于从总体上提高企业的市场占有率。
具体来说，是应当更重视新市场的开发和新市场的销售增长速度；同时只要有利于市场占有率的提高，企
业的利润增长程度可以暂时放慢一些等等。企业目标体系的层次化还表现为企业的总目标应当进行分解，
可将其层层分解为能被各个职能部门和企业员工具体执行的分目标或子目标。这在后面会详细介绍。
2、数量化
企业的目标反映了企业执行其生产或经营任务的期望水平和期望效果，应当是可以被衡量的，所以企
业的目标应当数量化。如上述例子中，摩托车市场占有率的提高若笼统表述为“使市场占有率在较大的提高”
将使人感到不得要令，而若明确表述为“二年内使市场占在率提高20％”就会使目标变得清晰可辩了。与此
同时，对于各目标市场销售额的增长和企业利润的实现也应当有相应的期望指标，这样就能根据企业目标
制定出生产和经营计划，并对计划执行的全过程加以有效地控制。
3、现实性
企业选择的生产或经营目标必须切实可行，必须经过努力能够实现。这就要求目标的确定不能只从主
观意愿出发，而必须充分考虑客观环境的各种约束条件；同时还应当从企业的现实基础出发，如目前企业
的市场地位是处于第四位。企业将自己的目标确定为经过一段时间的努力，使企业的市场地位跃居为第二
位，甚至第一位，可能并不为过；但是如果企业目前的市场地位还进不了前十名，在短期内就想使企业的
市场地位跃居榜首，恐怕就不太现实了。但是现实的目标，并不等于保守的目标，应当是经过一定的努力
才可能达到的，这样才能使企业得以不断地发展和前进。
4、协调性
在一个目标体系中，诸目标间应当保持协调一致，应当追求最佳的综合效益，而不是某一单个目标的
最优化。如企业若企图以“最低的销售费用获得最高的销售增长率”，或在“实现最高利润的同时，占据最大
的市场份额”，实际上是完全做不到的。根据系统管理的原理，在系统综合效益最优的情况下，各部分的个
别效益只能是“次优”的，所以在确立企业生产和经营的目标体系时，必须考虑各具体目标之间的协调。特
别是一些可能相互矛盾的目标，如：短期效益和长期效益，稳定和发展，挖掘老市场和开发新市场，增加
赢利和扩大市场份额等等。企业在确定目标体系时都必须权衡抉择，有取有舍，这样才能保证企业综合效
益的最优化。
企业业务组合
企业必须通过其所经营的各项具体业务去实现其任务和目标，这也直接影响着企业的资源配置。一般
情况，具有一定规模的企业往往会将其资源投放在几种不同的业务上，以形成自己的业务组合。因为这样
就可能有效地避免市场风险，并能保持企业有稳定的利润增长源。
1、对业务组合的正确认识。
从企业的角度去认识其所经营的业务和从满足顾客需要的角度去认识所经营的业务会产生相当不同的
感觉，从而也会在企业进行其业务组合决策时导致不同的结果。如对于电话机的生产和经营来说，从企业
的角度，我们会认为这是一项“生产电话机”的业务；而从满足顾客需要的角度，我们则会认为这是一项“满
足远距离通讯需要”的业务。而其对决策者产生的直接影响是：当电话机供应在市场已经上趋于饱和的情况
下，从企业的角度也许就会认为应当放弃“生产电话机”的业务，而转向别的业务；但从满足顾客需要的角
度则有可从以下三个方面来考虑问题。
一是顾客群体的分析，如目前的电话机满足的也许主要是在办公室和家庭的顾客，而处于流动状态的
顾客（如在飞机、火车或轮船上的顾客）对电话机的需要能否加以满足，因为他们也有远程通讯的需要；
二是顾客需要的分析，如目前电话机主要只能进行话音通讯，那么可视通讯的需要是否已充分满足；
电话机作为一种家庭用品，其是否能进一步满足家庭装饰的需要等等；
三是满足程度的分析，如电话机的语音清晰度，来电鉴别与选择，来电的文字转换和同步打印等等，
如何通过技术上的开发与创新来进一步提高对“远程通讯需要”的满足程度。
如果有了这样的认识和思考，企业决策者也许就不会作出退出“生产电话机”业务的选择，而在发展这
一业务上作更大的投入，从满足顾客需要的角度去认识企业的业务组合，体现了市场营销的基本准则。
2、合理安排业务组合
企业必须对其业务组合进行合理的安排和规划，才能保证其资源得到合理的运用，也才能使企业在市
场上始终保持有利的竞争地位。因而企业必须不断地对其业务组合进行梳理和评估，以发现其同市场发展
变化的不适应之处，以及潜在的具有成长性的业务。在此基础上，经常对自身的业务组合进行调整，合理
配置有限的资源，保持业务组合与市场变化的适应性。
然而，怎样才能对企业所经营的各项业务进行准确地评价，并是似地做出调整呢？以下一些模型和工
具能给我们很大的启示：
（1）波士顿“市场成长…份额”矩阵
企业在对其业务组合进行梳理和调整时，可以考虑利用波士顿咨询公司首创的“市场成长…份额矩阵图”
（Boston Consulting Group’s Growth…Share Matrix）来协助进行（图2…3）。
20
18
16
14
10
8
6
4
2
0
10x 4x 2x 1。5x 1x 0。5x 0。4x 0。3x 0。2x 0。1x
市场成长率
％
6
5
4
3
2
11
7
8
明星类
问题类
金牛类
瘦狗类
图2…3：BCG市场成长…份额矩阵图
相对 市 场 份 额
“市场增长…份额矩阵”主要是根据企业已有业务组合在市场中的不同表现来对其进行评估，以为企业业
务组合进行进一步的调整提供依据。该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率，一般以10％为分界线，即1
0％以上为高市场增长率，10％以下则为低市场增长率；横轴表示相对市场占有率，以对数尺度来表示。
所谓相对市场占有率是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。比如，
企业某产品的相对市场占有率为0。3，这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的30％；
如果产品相对市场占有率为3。0，这表示企业的该产品是市场领先者，它的市场占有率为名列第二位的竞
争对手产品市场占有率的3倍。矩阵图中的8个圆圈代表了构成企业目前业务组合的8个业务单位，可根
据他们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置。圆圈的大小则代表了各个业务单位的销
售额的大小，如本图显示：5号产品和6号产品目前是企业中销量最好的产品。
该矩阵图的纵轴以10％为分界线，横轴以1x为分界线把整个图分成四个部分。将处于不同部分的业
务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。下面就这四种类型的产品特征进行
分析。
问题类（question mark）。这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。称其为“问
题类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问
题类”业务转化为“明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份
额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要企业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就
必须十分认真地加以分析，相当谨慎地进行决策，风险性较大，故称其为“问题类”业务。可以说，企业在
进行开发性投资时，所面临的大多是“问题类”业务。
明星类（stars）。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类
市场中的领先者。对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但
是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行
大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市
场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。
金牛类（cash cow）。当某项业务的市场增长率下降到10％以下，同时继续保持较高的相对市场占
有率，就成为金牛类业务。因为此使企业在该项业务上仍然保持者市场的领先地位，同时它能为企业带来
大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。而且由于市场增长率的下降，说明
市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。
金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明
星类和问题类业务的发展。
瘦狗类（dogs）。这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优
势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。所以除了某些特殊需
要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。
市场增长…份额组合矩阵图的作用如下：
① 判断企业的战略业务组合是否合理。
把企业的各类业务在矩阵图上定位以后，就可以很明确的地判断目前业务组合的合理与否。一般来说，
不合理的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务以及太少的明星类和金牛类业务。
对于问题类产品，企业必须认真考虑是对它进行大量投资呢，还是及早摆脱出来；一个企业如果
缺乏明星类业务就要引起高度重视，因为这将影响企业的发展，要仔细研究其原因；企业应当拥有相当数
量的金牛类业务，如果企业没有或只具有一个金牛类业务，就可能没有足够的现金来支持其他业务的发展；
企业要特别注意瘦狗类业务的存在是否有必要。如果市场增长率会回升，或者企业的产品有可能重新成为
市场领先者则有保留的必要，否则的话应予以剔除。
② 针对不同的业务状况来确定企业的战略业务发展目标。
发展。目标是扩大业务的市场占有率，为了达到这一目标，企业甚至愿意放弃近期的利润。这一
目标适用于问题类业务，因为问题类业务要上升为明星类业务就必须要扩大市场占有率。
维持。目的是保持现有的市场占有率，这一目标适用于金牛类业务，只有维持住较高的市场占有
率才能保证为企业带来现金收入。
收获。目的是取得眼前的现金收入，而不去考虑长期的目标。这一目标适用于衰退之中的金牛类
业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务。
放弃。目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去。该目标适用于瘦狗类业务与发展
前景不大以及发展成本过高的问题类业务。
（2）通用电气公司多因素业务组合矩阵
通用电气公司首创的“多因素业务组合矩阵”从一个新的角度对企业的各项业务进行评价。该方法的特
点是，综合考虑了影响企业业务质量的多方面因素。并将这些困素归结为该业务的市场吸引力和企业在该
业务方面的相对优势两个主要方面，构成业务组合矩阵。然后根据各项业务在矩阵中的相应位置来对其进
行评价。
如表2…1是通用电气公司模型中例举的水泵业务的相关因素。在该表中，首先将这些因素分为了“市场
吸引力”和“业务优势”两大组；然后，对每个因素进行单项评价（按1…5分值打分）；接着根据对每项因素
所设定的影响权数，计算出单因素评价值；最后将单因素评价值综合为某一变量组（市场吸引力或业务优
势）的总体评价值。
表2…1 通用电气公司水泵业务的影响因素分析
因素
权数
评分（1…5）
评价值
市场吸引力
总体市场规模
年市场成长率
历史毛利率
竞争密集程度
技术要求
通货膨胀
能源要求
环境影响
社会政治法律
0。20
0。20
0。15
0。15
0。15
0。05
0。05。
0。05
必须可接受
1。00
4
5
4
2
4
3
2
3
0。80
1。00
0。60
0。30
0。60
0。15
0。10
0。15
3。70
因素
权数
评分（1…5）
评价值
业务优势
市场份额
份额增长
产品质量
品牌知名度
分销网络
促销效率
生产能力
生产效率
单位成本
物资供应
开发研究绩效
管理人员
0。10
0。15
0。10
0。10
0。05
0。05
0。05
0。05
0。15
0。05
0。10
0。05
1。00
4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4
0。40
0。30
0。40
0。50
0。20
0。15
0。15
0。10
0。45
0。25
0。30
0。20
3。40
图2…4，是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵。在此矩阵中可清晰地表示出企业各项
业务所处的状况。根据表2…1得出的业务评价值，我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置。其中圆圈的
大小表示该项业务总体市场规模的大小，圆圈中的缺口部分则代表企业在其中所占的市场份额。该矩阵根
据市场吸引的高中低和企业业务优势的强中弱，构成了九个区域（图中分别用数字标出）。其中处于左上
角的1、2、4号区域，由于市场吸引力较高，企业业务优势也较强，形成了最强的战略业务区域。对处于
该部分区域中的业务，企业一般应采取投资和发展的战略；而处于由左下至右上对角线的三个区域（3、5、
7号）中的业务则由于或在某一组变量中表现很弱，或两大变量组优势都不明显，企业一般应采取选择或
保留的战略；对处于右下角三个区域（6、8、9号）中的业务，由于两大变量组的评价值都比较低，所以
企业一般会采取收获或放弃的战略。
当然企业到底应当采用怎样的战略，还必须按照市场总体规模和企业市场份额等因素来决定。如即使
处于左上角最好区域的业务，如果预计总体市场规模不大，企业也不一定要进行大量的投资和发展；而对
于处在右下角不利区域中的业务，如果市场规模仍然很大，企业就可采用“收获”战略；若市场规模已经急
剧萎缩，企业则应尽快予以“放弃”。
业务优势
强 中 弱
1
2
3
4
1
1
5
6
7
8
9
5。00
3。67
1。00
业务吸引力
高
中
低
3。67
2。33
1。00
5。00
2。33
图2…4 市场吸引力…业务优势组合矩阵
对于各业务单位未来发展前景的预测十分重要。因为这是企业制定中长期战略的主要依据。预测的情
况我们也可以在该矩阵中得到表示。图中同各圆圈相连的矢量的方向和长度，代表了该业务单位未来的发
�