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业的营销理念是什么？是否正确？企业的现行营销业务如何？（目标公众需求是什么？规模有多大？）
2、对企业竞争能力的评价。这是建立在对企业市场营销宏观环境和行业环境分析的基础上，进一步对
企业自身的营销竞争能力进行评价，不仅可以从整体上把握企业和产品的发展，而且可以从中发现对企业
真正有价值的战略机会。评价的中心内容是：企业的历史如何？（为何创设？获利能力？新产品开发？行
业竞争如何？）企业管理水平如何？（领导层素质如何？企业管理体制对执行营销计划的影响？）企业经
营水平如何？（生产能力？技术能力？销售能力？财务状况？）企业结构如何？（职工队伍状况？企业文
化建设？人事管理？收入分配？）等。
营销效果评价具体方法
销售分析一般由中层经理具体负责，目的是检查和监督年度的销售和利润目标是否顺利完成，其中心
是目标管理。主要任务是：分解年度计划指标，跟踪实施情况，对出现的偏差进行分析，提出改进意见，
必要时，可以根据客观变化情况修订目标。
1、销售分析
销售分析是指对照销售目标，检查和评价营销实绩，判断各种因素对计划完成情况的影响。
例如：某企业根据年度计划要求，第一季度销售额为12万元，而实际销售额仅为7。5万元，销售绩
效差距4。5万元，比计划销售额减少了37。5％。经过分析，找出其原困来自两个方面：销售量不足和售价
下降。计划销售量为4万件，实际销售量为3万件；计划每件售价为3元，实际每件售价为2、5元。通
过计算可知这两种因素分别对销售差额的影响程度。
销售量不足造成的差额=3×（4…3）=3（万元） 3/4。5=66。7％
售价下降造成的差额=（3…2。5）×3=1。5（万元） 1。5/4。5=33。3％
由此可见，造成销售量下降，近2/3是由于销售量未达目标所致，故该企业密切注意它未达预期销售
量目标的原因；另外，对于该商品价格的调整效果也应该进行分析。
2、盈利性控制
盈利性控制一般由财务部门负责，目的是检查不同的销售领域，如不同产品、地区、细分市场和分销
渠道的盈亏情况，从而使企业决定营销活动哪些应扩大，哪些应缩减甚至放弃。
盈利性控制的主要环节是进行盈利能力分析。盈利能力分析就是通过对有关财务报表和数据的处理，
把所获利润分摊到产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对企业最终获利的贡献的大小以
及其获利能力的高低。营销管理者可考虑利用财务部门提供的报表和数据，重新编制出各类营销损益表，
并对各表进行分析（见表19…3）。
例如：某企业的分销渠道盈利分析
表19…3：某企业分销渠道盈利分析表
单位：元
渠道名称
项目
百货商店
专业商店
便利商店
总额
销售收入
40；000
10；000
20；000
70；000
销售成本
29；500
7；500
14；000
51；000
销售毛利
10；500
2；500
6；000
19；000
营业费用：
推销
4；000
1；300
400
5；700
广告
1；550
620
350
2；520
物流
3；500
1；380
900
5；780
费用总额
9；050
3；300
1；650
14；000
净利润
1；450
…800
4；350
5；000
销售收益率
3。6％
…12。5％
21。8％
7。1％
通过数据分析可以看到；尽管便利商店不如百货商品的销售额高，但其获利能力却远远高于百货商店；
而造成专业商品亏损800元的主要原因，是其营业费用过高，如果企业采用相应措施后还不能扭转亏损，
就应该考虑原来渠道结构的适当调整。
通过渠道损益分析，可作为企业进行分销渠道决策的重要依据。同样，通过产品组合、细分市场等方
面的损益分析，可以帮助企业做出全面、正确的营销决策。
第三节 企业的营销组织
从微观角度来看，市场营销是一个企业通过市场的媒介，获取最大效益的各种活动。包括从分析市场
营销机会开始，到选定企业的目标市场，确定具体的营销战略、战术，以及落实整个营销计划的实施和将
来采取的各种保证措施等，是一种有序的管理过程。显然，要完成这种科学管理过程，必须确定具体进行
营销活动的部门。现代市场营销已经不是企业某个部门单独的行为，而是完善的市场营销组织的整体活动。
整体营销是企业营销组织的核心内容
所谓企业营销组织是为了实现企业的营销目标，而对企业的全部营销活动从整体上进行平衡协调的
有机结合体。其能集中所有的力量，对企业营销战略进行具体的规划与控制，是企业充分利用营销力量的
基础。
（一）整体营销是企业营销成功的基础
1、实现企业营销目标不能靠单部门的努力
企业的实际营销活动是一个复杂的系统工程，因为一个企业的正常运行机制并非只是单个营销部门
独立构成，而是由各自承担着不同职能的多部门结构组成，尤其是大型企业，往往还会由若干个不同的层
次所组成。很显然，企业营销目标能否实现，不仅仅依赖于营销部门的努力，同时还取决于企业中其他从
事产品开发、生产、财务、后勤以及行政等所有职能部门的通力协作。事实上，企业的营销目标体系最终
必然形成若干个专门化的目标，落实到各职能部门以及每个员工的身上。因此，营销并非单个部门的事情，
只靠“营销部门”的孤军奋战，是根本无法实现企业营销目标的。
2、营销导向是企业职能部门共同努力的方向
事实上，绝大部分企业内部各职能部门的管理人员和员工，都会十分注重本部门决策及具体实施的
效果。而这种普遍把部门行为中心凝聚于本部门的目标行为，必然会导致疏于从全局角度考虑企业整体利
益的不良效果。
比如，当一个营销策划方案问世时，生产部门会为其中生产线的调整而争执；财务部门会为坚持某种
促销手段运用时必须更合乎严格的信用标准而争议；运输部门会由新的运货方式造成成本上升而拒绝合作
等等。一系列部门之间的矛盾，使方案具体的实施显得困难重重，或者完全可能由于某一道环节的强力制
约，而最终使该项营销策划方案流产。这种情况产生的根本原因，是企业内各部门都倾向于更强调自身的
重要性和本部门的利益。其中，不可否认确实也会存在营销部门策划方案立足点片面性的原因。只有当企
业各部门的行为建立在营销导向基础上，才能真正使企业全体力量互相配合协调，最终形成以整体营销为
核心内容的企业营销组织有机结合体。
（二）企业营销组织有机结合体形成的途径
只有在将顾客作为营销核心和营销作为整体功能的情况下，企业的全部职能才真正围绕使顾客满意
的宗旨而展开。这是通过企业营销部门把顾客需求传递给企业，并控制、协调企业的其他职能部门都“为顾
客服务”。
企业整体营销文化的建立有以下一些途径：
1、引导企业各级主管树立营销导向的经营观念。在企业实际营销活动中，营销部门主管不可能直接要
求其他部门把为顾客提供服务作为他们的工作中心。只有在企业最高主管重视营销导向的基础上，给营销
部门以发言和决策的重要地位。总经理在为顾客提供良好服务方做出表率，并说服企业各级主管树立以营
销为导向的经营观念。
2、明确企业各级主管均对市场营销负有责任。从企业的最高主管到各职能部门主管都要了解市场需求，
并参与制定企业营销目标体系，检查计划实施情况。企业内应该强调对完成战略目标的贡献，提倡部门之
间尽可能多的相互了解和共同协作。要经常把各部门在完成企业总目标中所作的贡献通报全体，并定期对
成绩优秀的部门和员工进行适当的奖励。
3、组建较为完善的营销工作班子。包括总经理、销售副总经理、负责研究与开发、采购、制造、财务、
人事等各部门的副总经理，以及其他一些关键人物在内，形成较为完善的营销工作班子。聘用、提拔能人
作为营销部门主管，他不仅能管理好本部门，而且还能影响企业高层领导，并与其他职能部门保持良好关
系。同时还可以寻求外部营销咨询专家的帮助，从而在企业内逐步贯彻、落实营销思想，建立企业营销文
化。
4、建立现代营销计划体制。这是培养企业各级主管接受营销导向思想的一个有效措施。现代营销计划
体制要求主管们必须首先和经常考虑营销环境、营销机会、竞争趋势以及其他营销问题，分析并了解本部
门在企业总体营销目标中应该承担的任务和规定的目标。同时结合具体情况，制定本部门的营销计划方案，
经确定后严格执行并随时接受相关部门的评价与控制。
5、完善企业内部营销培训措施。企业要为包括各级主管、营销人员、制造人员、研究开发人员等在内
的管理层和相关员工精心设计相应的营销培训措施。通过这些培训措施，不断向企业员工传播营销知识、
营销技术和营销观念。逐渐在企业内树立营销导向的经营观念，从根本上改进企业各部门的行为方式。
总之，即使一个企业已经设置了所谓的现代营销部门，并不意味着它就是以营销导向运行的企业。只
有在企业员工认识到了企业所有部门的任务都是为“消费者服务”，“市场营销”不仅仅是企业的某个部门的名
称，而是整个企业经营运作的宗旨时，企业才真正形成了以整体营销为核心内容的企业营销组织。这是企
业营销活动的合力体现。
企业营销部门的类型
营销部门是企业营销活动的主体，必须具有对企业营销总体战略的策划、实施、控制能力和具体业务
管理能力，这样才能以市场为导向，与企业的其他部门共同努力，从而顺利实现企业营销目标。营销部门
的结构要根据企业所处环境、企业营销目标及企业自身条件而定。
（一）职能分工型结构
这是最常见的营销部门结构类型，即按不同的营销功能建立各职能部门，各司其职。由企业负责营销
的副总经理统一领导，协调各部门的活动（见图19…5）。
营销副总经理
产品部
销售部
营销部
广告部
图19…5 职能分工型结构
1、产品部。其职能范围是使企业的产品（服务）的构成，顺应消费者的需求及市场的动态变化，从而
达到企业提高营销效益，实现营销目标的目的。
产品部的职能通过从采购开始到保证销售部门的供应，以及对产品（服务）的售后保证等一系列操作
程序来体现。包括从产品的材料、样式、规格、包装等设计；研究如何追求产品更价廉、更优质、效用性
更强的全面发展；到重视发现所经营产品新用途的开拓、用新产品引导消费者需求，全方位考虑企业的产
品组合等。
2、销售部。其职能范围是与其他职能部门积极配合，在不断满足市场要求的服务过程中，实现企业的
销售收入。
销售职能是企业营销的主要职能，现代营销的销售职能除了向消费者推销商品、送货、收款以外，还
应包括以下内容：密切监察竞争者及商品动态；指导消费者合理使用商品；协助消费者解决使用商品时发
生的问题；担负“活广告”的责任；充当消费者与企业间的纽带；随时留意其他有关营销活动的问题，并主
动协助解决，如向产品部门提供新产品概念等。
3、营销部。其职能范围是组织、分析、策划、控制、改善其他营销职能部门的活动，同时对企业营销
活动实行日常性管理。
营销部应承担的具体职能包括通过营销信息的收集分析与评价在各种营销状态下所面临的市场机会与
竞争威胁；制定能满足顾客和企业两方面需求的产品最佳计划；进行营销渠道的维持、管理和促进活动；
承担对促销对象、促销目标、促销手段的选择、确定等多因素的管理；以及营销日常行政事务、营销预算、
营销绩效管理、人员培训、运输库存等日常营销行为等。
4、广告部。其职能范围是单独拟制或与专门广告策划公司合作完成企业的促销宣传广告。
广告部也是企业营销中重要的职能部门，具体承担包括广告内容、广告对象、广告目标、广告时限等
选择与限定；广告费用预算；确定广告媒体、实施广告的基本手段；组织人员或委托代理单位设计和制作
广告；以及广告前期调查、广告方案执行、广告方案实施后的效果调查等。
职能分工型营销部门结构能提高工作效率，是专业化分工的产物。但存在由于各部门人员只关心自己
业务，职能部门之间的协调比较困难的情况，没有一个部门对任何产品或市场负完全的责任。这种结构类
型较适用于那些产品种类不多、市场相对集中的中小型企业。
（二）目标导向型结构
即按企业不同性质的营销目标和任务进行营销部门结构安排。可以根据不同产品、不同地区或者不同
消费者群体来设置营销组织，其中每一个分支部门相对独立，建立在自己的产品、销售、营销、广告等职
能部门基础上（见图19…6）
目标导向型结构的营销部门形成后，其每一个相对独立的分支部门的职责有四个方面内容：
1、制定产品（品牌）、或地区、或目标群体的长期发展战略。
2、制定目标年度计划，如产品年度销售计划，并做出销售预测。
3、采取相应措施，管理好属下各职能部门。如，激励销售人员及经销商推销产品的积极性等。
4、认真协调与其他分支部门的关系，如共同研究广告设计、宣传活动；注意产品改进、新产品开发等。
营销副总经理
甲地区
乙地区
丙地区
乙地销售部
乙地产品部
乙地营销部
乙地广告部
图19…6 目标导向型结构
目标导向型结构有专人负责某一产品、某一地区或某一顾客群，本部门内能较好协调，有利于提高营
销业绩。但同时由于重复设置各个职能部门，人员数的增加，会造成费用开支的增加，从而提高企业的营
销成本。一般适应于经营多种类或多品牌的企业，营销区域广泛且复杂的企业。
（三）营销矩阵型结构
即在职能分工管理的基础上，根据企业的具体情况，同时设置特需的各产品项目主管。各职能部门仍
各司其职，由负责营销的副总经理统一领导协调各部门的活动（见图19…7）。
营销副总经理
开发部
销售部
产品项目部
营销部
广告部
A产品主管
C产品主管
B产品主管
图19…7 营销矩阵型结构
在营销矩阵型结构中，特设的产品项目部对其所有产品项目负有完成的责任，其他职能部门则必须为
各具体的产品项目配备必要的执行人员，协助该产品主管的工作。各职能部门和产品项目部都直接受负责
营销的副总经理领导，职能部门配备的产品项目执行人员则受双重领导，即在执行产品项目方面受产品项
目部领导，而在执行其他日常工作方面，仍受其原职能部门领导。由于各职能部门的垂直系统和各产品项
目的水平系统组成了一个矩阵，所以这种营销部门结构就称为营销矩阵型结构。
营销矩阵型结构可以加强企业内各职能部门之间，职能部门与产品项目之间的协作，将企业内各部门
有机地联系起来。然而在企业实际营销活动中，由于员工须受双重领导，所以可能会感到无所适从。而且
和传统职能分工型结构相比，各职能部门领导的绝对权威性较弱。
第四节 营销咨询公司
高度发达的商品经济和错综复杂的社会关系，使企业市场营销活动面临着变化多端的营销环境。企业
要实现营销目标，往往会遇到许许多多的障碍。现实中一般的企业很难面面俱到配备有各种各样的专家，
因而就会在一些意外情况下显得应付乏力。营销咨询公司正是适应这种形势发展应运而生的组织。
营销咨询公司的作用
所谓�