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新打扫，直到清除掉每一缕棉绒和灰尘她才满意。终于，有一次，法里斯实在忍受不了了，他不愿意再侍候她了。法里斯回忆道，他的父亲告诫他说：“孩子，记住，这是你的工作！不管顾客说什么或做什么，你都要记住做好你的工作，并以应有的礼貌去对待顾客。”父亲的话让法里斯深受震动，法里斯说道：“正是在加油站的工作使我学到了严格的职业道德和应该如何对待顾客。这些东西在我以后的职业经历中起到了非常重要的作用。”
“记住，这是你的工作！”为了唤醒“沉睡”的员工，让他们对工作充满激情，而不是浑浑噩噩、得过且过，管理者必须把这句话告诉他。
“记住，这是你的工作！”既然员工选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受它的全部，而不是仅仅只享受它给自己带来的益处和快乐。就算是屈辱和责骂，那也是这个工作的一部分。员工必须以十足的热情去工作，绝不容许“沉睡”。美国前教育部长威廉？贝内特曾说：“工作是需要我们用生命去做的事。”对于工作，员工又怎能去懈怠她、轻视她、践踏她呢？员工应该怀着感激和敬畏的心情，尽自己的最大努力，把它做到完美。
另外，“沉睡”的员工大多比较消极，对所从事的职业缺乏热情和坚定地信念，管理者有必要帮助他们树立信念。因为信念是力量的动力，是人生事业成功的关键。在个人职业生涯的发展中，离开了信念的引导与激励，就像茫茫大海中失去了航标的小船儿，无法到达理想的彼岸。人只要有了积极和坚定的信念，才能够勇敢地面对人生道路上的各种艰难险阻，什么困难都能克服，什么环境都能适应。信念是与积极的自我意识，明确而又崇高的自我价值观联系在一起的，其对人的激励作用是强烈和稳定的。
所以，管理者如果能够帮助“沉睡”的员工树立坚定的信念，那么必将让他们有全新正确的自我认识，并能克服自卑心理，以理智地面对自己的弱点，在员工“苏醒”的同时，管理者也算是成就了“正果”，为自己的人才添加了新的力量。
鼓励下属去制定目标
陈经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25％，利润率达到15％，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。陈经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15％”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20％左右。
上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象――下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。这是员工的保守心理的表现，这种保守现象，心理学理论解释为“免责现象”，人们都有这样一种心理倾向：就是在没有实现目标的时候，受到指责，因而采取了一种低调的态势。
美国马里兰大学心理学教授洛克和他的同事通过大量的实验室研究和现场试验，发现大多数激励因素（如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等）都是通过目标来影响工作动机的。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。有关心理研究表明，在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层管理者不同。中层管理者的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。
这时候，作为一个有经验的中层管理者，就要尽力解除员工的免责心理，并且积极鼓励下属去制定目标。在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。
从心理学的角度而言，目标能激发人的动机，如果人没有行动目标的时候，他会放松对自己的要求和追求，人一旦有了明确的目标，就会产生责任感、紧迫感和内部动力，所以让员工制定目标可以帮助他们减轻心理负担。当细分目标确立以后，员工就不再会认为管理者下达的任务是难以企及的了。举个简单的例子，在跑步的时候，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。联系到具体工作上，如果让下属参与制定工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。
而作为一个成功的管理者，不仅要鼓励下属制定目标，而且要求员工制定的目标明确，而非敷衍了事的模糊性目标。美国的布兰查德曾经以体育运动的例子来说明目标明确的重要性。比如保龄球游戏，他经常看到单位里有一人去打球，他走到端线把球滚了出去，他为球击倒所有的瓶子，而高兴。但是上班时他为什么没有这股热情？因为他不知道木瓶在哪里。对大多数管理者来说，要让下属干什么，心里还是要有底的，只是懒得以通俗易懂的方式把底交给别人。他们认为下属是应该知道的，这就像是一种不实际的保龄球游戏，木瓶树起来了，可是球员去滚球时，却发现一道屏障遮住了木瓶，当他滚出球以后，虽然听到了木瓶倒下的声音，却不知道究竟击倒了多少木瓶。问他滚得怎么样，他会说“我不知道，但觉得还不错。”
大量研究表明，从激励的效果或工作行为的结果来看，有目标的任务比没有目标的任务好；有具体目标的任务比空泛的、抽象性目标（如越快越好、越多越好、尽量干好）的任务好；难度较高但又能被执行者接受的目标比没有困难的目标好。换言之，合适的目标，也即具体的、难度较大而又为们接受的目标所具有的激励作用最大。许多学者认为，遇到难度很高或复杂庞大的目标，最好把它分解为若干个阶段性的目标，也即子目标。通过子目标的逐一实现，最后达到总目标。这是完成艰巨目标的有效方法。当然，在实现总目标的过程中，必须经常能通过反馈了解子目标进展的情况。最好的行为进行奖励，也不排除必要的惩罚方法。
有目标，才有动力；目标不明确，积极性无法发挥。所以，管理者要善于运用指定明确目标的策略，激发员工的潜力。
让员工永远充满希望
如果说鼓励员工自己制定明确的目标是激励员工斗志和激发起潜能的手段的话，那么管理者自身制定一个具有诱惑力而又切实可行的目标则是让员工永远充满希望的强有力的手段。
企业目标是成为吸引员工的强磁场，管理者的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望，使公司顺利成长。
从心理学的角度而言，每个人都有一种潜在的欲望，希望事业有成，希望成功。在实现理想的过程中，他们在心里需要有一个有力的支持者。在职场中，当管理者指定的目标或者企业固定的目标与其自身目标向同一方向发展的时候，员工的心理需求就会得到满足，充满希望，饱含热情。
美国心理学家弗鲁姆是“期望激励策略”的提出者。他认为一种激励，其所具有的作用的大小取决于两方面的因素，一是期望，二是效价。所谓期望就是指对某种激励因素所能实现的可能性大小的预期；效价，是指这种激励因素实现对其本人的价值大小。公式表示为：激发力量=效价×期望。从这个公式可以看出：某种激励如果期望值很大，即可能实现的概率很大；如果实现则对于人效价又高，那么，这种激励的潜在作用就很大。如果期望与效价二者之间有一个为零，则激励作用也将消失。
确立目标是管理者的重要工作。许多知名企业都是在创业的开始就制定了一个明确而远大的目标，并且积极鼓励员工去奋斗。在这里，目标就是一个诱饵，他让员工充满了成功地希望，对企业对自己充满了信心。也正是藉此，这些知名企业获得了成功，松下电器就是一个杰出的代表。
松下先生的重要经营谋略之一就是不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年宣布了他的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。当然，这样做到底有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其它公司获悉自己计划内容的反作用。松下明知这些问题却果断地发表了它，一方面是为了让员工有坚定的目标与期待，另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。此后，他又陆续向员工提出，采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家的水平的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭遇很多批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一得到实现，从此员工士气大振，与松下先生一道，筑起松下电器王国。
有些人也可能这样认为，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标不可能实现。其实不然。企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此而放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器在很短时间内就走出困境，续写昔日辉煌。
由此可见，赋予目标是件很重要的事情。适时提出企业发展目标，是管理者的重要职责。无论面临何种困境，经营者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想；如果做不到这一点，就没有资格当一个合格管理者。
所以，管理者应该基于自己的知识或经验，确立一个最适合企业发展的目标。明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。纵使管理者本身不一定要具备该项事物的知识和技能，但提出目标却是管理者的任务，这项工作除了管理者本身以外，没有谁能代替完成。企业管理是一门综合性很强的工作，需要文化知识和社会知识双重组合，管理者只有具备多方面的综合素质，才能确定适合企业发展的目标。为了确保目标切实可行，管理者平时就要培养能够确立目标的见识。有目标才有动力。目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。
运用合理的不公平去激励
美国心理学家亚当斯于1963年前后提出了公平激励术。他认为，报酬的多少固然对人的激励大小有关，但人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更重要的受相对报酬的影响，即人们总是进行“投人”、“产出”之比。所渭“投入”，是指一个人对自己的条件如毕业早晚、工龄长短、教育水平高低、技术能力大小等等的估计，也就是他所付出的“资本”是多少。如果他自己对自己估计高，那么他认为自己“投入”多。同时，又把个人工资多少、级别高低、受重视程度等等看成“产出”，也就是他所得的报酬如何。在比较的时候，如果个人认为“投入”与“产出”相符，就是公平感，而心情舒畅，努力工作。否则会感到不公平，产生怨气。在比较的时候，人们还会将自己的“投入”、“产出”比例同其他人的“投入”和“产出”比例相对照，如果出现自己的“投入”和“产出”比例与他人不相符，也会产生不公平感，引起怨气。
有这样一个故事：猎人养了几条猎狗，为了让它们能更多地捕获猎物，猎人想出了一个好主意：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。于是，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意没饭吃。
在这里，猎人就是采用了打破绝对公平的方法去调动猎狗的积极性。然而，这位猎人却犯了一个错误，这种不公平的激励方法虽然能够调动猎狗的积极性，但是存在不合理的地方，容易让猎狗找到漏洞。
所以，就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门，都去捉小兔子。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？猎人经过思考后，决定不将是否捉到兔子与分得骨头的数量挂钩，而是每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量决定猎狗在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们会越来越老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人。
由故事可以看出，猎人一直希冀通过打破公平的激励措施调动猎狗的积极性，让猎狗为自己的尽心效力，然而，在这个过程中，猎人始终没有处理好不公平和合理性的有效结合，因而他的管理是失败的。
在工作中，一个成功的管理者必须懂得激励员工，通过制造不公平如设立不同等级的薪水制让员工有压力，也有追求更高新水的动力。但是，这种不公平必须要保持在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心，垂头丧气。所以，这种不公平要根据公司的实际情况、员工的心理特征等各方面的因素来制定，讲求科学性、合理性。当员工有了不公平感，管理者可通过积极的措施，调整员工“投入”与“产出”比率的失衡感，达到及时激励的效果。
赏罚绝对要分明
孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中就着重提到赏罚是否分明是一支军队是否有战斗力的重要因素。正所谓军令如山，军中无戏言，历来治军严谨的将领都是非常强调奖赏与处罚的。
该如何赏？“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”奖励，一定要有物质的奖励，大多数人是喜欢物质的奖励的。重赏之下，必有勇夫嘛。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，精神的奖励更重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认�