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在商业交往中，运用“多看效应”可以培养与客户之间的亲密感情。很多事业有成的客户通常都十分忙碌，没有太多的闲暇时间留给你。只有经常出现在客户的视野里，进行频繁而短暂的交流，才能加深客户对你的印象。当他需要相关产品或服务的时候，自然会首先想到你。
一位推销团体保险的推销员便是运用了“多看效应”的原理，取得了很好的业绩。如果想取得一家公司的团体保险时，必须首先说服公司的领导。不过，这些高层领导通常都很忙，几乎没有时间坐下来认真听取推销员的介绍。
于是，很多推销员都采取“死缠烂打”的方式，只要看见领导有一点空闲时间，便拉住他喋喋不休地介绍，结果引起了对方的反感，导致推销失败。这位成功的推销员改变了策略，他经常登门拜访他的客户，只要见到对方很忙碌，他便抽身离开。几次见面后，对方被他的诚意所打动，答应投保。
生活节奏的加快，让每个人的时间变得极为有限。在人际交往和商业运作中，如果能运用“多看效应”缩短见面时间，增加见面次数，更加容易增进彼此感情，收到事半功倍的效果。
第95节：权威效应：让自己成为领袖和榜样（1）
第三篇 职场篇
同是领导，差别却很大，有些领导让下属甘愿卖命，有些领导却只得到下属背后的议论；同为员工，同样也有着天壤之别，有的深受领导器重，不断获得晋升加薪，有的埋头苦干了很多年，照样只是一名普通职员。
懂管理，还要懂心理。作为领导，只有了解员工的心理，才能找到最有效的激励方法，俘获他们的心灵；低头苦干，还需抬头看路。作为员工，要懂得领导的心思，才能从芸芸众生中脱颖而出。
３7。 权威效应：让自己成为领袖和榜样
美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。实验中这位“化学家”煞有介事地拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。
对于本来没有气味的蒸馏水，由于这位“权威”的心理学家的语言暗示而让多数学生都认为它有气味。于是，实验者向学生们宣布，“施米特博士”并不是别的什么人，只是德语教研室的一位教师装扮的，而所谓带有强烈气味的物质，只不过是一瓶蒸馏水罢了。
权威效应，又称为“权威暗示效应”，是指一个人要是地位高，有威信，受人敬重，那他的言行举止就容易引起别人重视，并成为众人效仿的典范。
在现实生活中，利用“权威效应”的例子很多：做广告时请权威人物赞誉某种产品，比如舒肤佳在品牌传播的过程中，不断强调是被“中华医学会”唯一认可的产品；在与人争论时常引用某权威人士的话作为论据，增强说服力；许多新书出版时，时常采用请名家作序、写书评等方式进行媒体推介；在医院看病时，很多人宁愿花钱排队，也要请专家看病。
“权威效应”的产生主要源于人们的“安全心理”和“赞许心理”。人们大多认可权威人物是正确的楷模，服从他们会使自己具备安全感，增加不会出错的“保险系数”；人们总认为权威人物的要求，往往和社会规范保持一致，只要按照权威人物的要求去做，会得到社会各方面的赞许和奖励。
为了证明权威效应对人们生活的影响，美国著名心理学家罗伯特？西奥迪尼曾举过一个典型的例子：有人告诉你说，你在这个年龄段需要大量服用某种营养素有益健康。如果这个人只是一个普通人，你对他的话一定会产生怀疑。但如果这个人号称是国际营养学会的高级研究员，在这个头衔的光环作用下，你一定会对他深信不疑。
在通常情况下，人们判断一个人是否是权威，大多是从他所拥有的头衔进行评判的。如果一个人有很高的头衔，则很容易获取我们的信任和服从。
尽管权威的判断确实比一般人的可信度高，但并不意味着他们的观点永远都是正确的。随着科学的进步，旧的权威很有可能被新的权威所代替。洛德？卢瑟福是英国著名核物理学家，因对元素裂变的研究获得1908年诺贝尔物理学奖。他曾断言：“由分裂原子而产生能量，是一种无意义的事情。任何企图从原子蜕变中获取能源的人，都是在空谈妄想。”
第96节：权威效应：让自己成为领袖和榜样（2）
几年以后，用于发电的原子能宣告问世，直到现在，原子能已经成为发电的主要新能源。洛德？卢瑟福的断言不攻自破，但在当时，他的话无疑是物理学界的权威论断。
在企业中，领导也可利用“权威效应”去引导和改变下属的工作态度以及行为。美国著名领导学家柯维认为：“领导的才能就是影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。”权威具有很大的领导力和影响力。一个优秀的领导如果能够成为企业中的权威，然后利用权威暗示效应进行领导，这往往比命令的效果更好。
在一个企业或团体中，领导在下属心目中是正确性的标志，领导的一言一行都被下属看在眼里，很容易被下属效仿。一个领导如果能树立起自己的正面形象，他就能在组织中起到模范的作用，引导群体行为向好的一面发展。
领导者应当如何树立起自己的权威呢？作为一名领导，应当注意培养自己的综合才能和人格魅力。美国管理学家哈罗德？孔茨认为，领导者必须具备以下四种要素组成的综合才能：有效地并以负责的态度运用权利的能力；能够有效激励下属的能力；鼓舞人的能力；以某种活动方式来形成一种有力的气氛，以此引起激励并使人们响应的能力。此外，作为一个以身作则的领导，还要学会控制好自己的情绪，尊重他人，不要伤害属下的自尊心。
我们在运用“权威效应”的同时，还应该避免听从权威而失去自己独立判断的能力。二战时，著名空军将领乌扎儿？恩特因为他的副驾驶员突然抱病在床，只好让指挥部临时分配给他一名副驾驶员。战机起飞时，恩特将军心情愉悦，忍不住哼起歌来，一边还随着歌曲的节奏点头打拍子。副驾驶员误解了将军的意思，以为将军点头是让他立即将飞机升起来。虽然当时飞机起跑的速度还远远达不到起飞的要求，但他还是把操纵杆推了上去。
不幸的一幕发生了：飞机的腹部马上撞到了地上，螺旋桨的叶片顺势割入恩特将军的背部，切断了他的脊椎。恩特从此瘫痪，只能在轮椅上度过余生。
第97节：马斯洛定律：满足员工的不同需求（1）
事后，有人询问副驾驶员：“当时你明知飞机不能起飞，为什么还要把操纵杆推起来呢？”他的回答令人震惊不已：“我以为将军要我这么做，他的话一定是没错的。”因为迷信权威，他竟然完全放弃了自己的常识性判断。
权威是相对的，我们自己如果有足够的努力，也可以从非权威变成权威。所以对权威永远不要盲目地服从。
３8。 马斯洛定律：满足员工的不同需求
1949年，惠普公司的创始人之一大卫？帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，帕卡德在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”正是创始人帕卡德这种以人为本的理念，发展成为企业界著名的“惠普精神”，缔造出了今天惠普这个产业帝国。
对员工的充分尊重是惠普精神的核心。惠普公司认为，只有给员工充分的尊重，才能唤来员工的热情和认同。在惠普的一些制度中，也反映了“以人为本”的企业文化。
比如，惠普消除等级制度，所有员工都可以不拘礼仪直呼其名，不用冠上任何头衔；实行弹性工作制，让员工人自由选择自己偏好的工作时间和方式，给职工以充分的自由；实行终身雇佣制，即使在经济衰退期也不裁员，不仅单方面要求员工对企业忠诚，更要求企业对员工忠诚。
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论，将人类各种各样的需求由低到高分为五个层次。
第一，生理的需要，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求，这是人类维持自身生存的最基本要求；
第二，安全的需要，这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要；
第三，归属和爱的需要，如与他人交往、爱别人和接受别人的爱、获得归属感等的需要；
第98节：马斯洛定律：满足员工的不同需求（2）
第四，尊重的需要，包括获取稳定的社会地位、受到他人尊重、得到社会的认可和赞许等的需要；
第五，自我实现的需要，这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最高程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。
马斯洛认为，这五种需求是按次序逐级上升的，其中生理、安全、归属和爱的需要属于低层次的需要，尊重、自我实现的需要属于高层次的需要。当最基本的生存得到满足以后，人们就会提出更高层次的需要。
人不仅仅为了面包而活着。当吃穿住行这些基本的生活需求得到满足后，我们还需要些什么呢？“马斯洛定律”告诉我们，除了赖以生存的物质需求以外，人们还需要声望、尊重、赞美等这些外在的肯定。给予别人这些肯定，满足他们的精神需求，就可以获得更好的人际关系，获得更多的回报。因此，在社交中，无论对方的地位是高贵还是卑微，我们都需要恭敬地对待身边的每一个人，同时我们也能赢来别人的尊重。
古时候，有一位姓徐的官员被朝廷派到杭州为官。有一天，他属下一位姓张的小吏到他家拜访，他用接待宾客的礼节请小吏就座。恰好有个书吏从外面进来，见到这种场面便慌忙避开。等到客人走后，书吏进来对这位姓徐的官员说：“姓张的那个小吏是你的下属，受你这么体面的接待，是不是有些过分了？”
这位官员说道：“在官府，有地位高低的区别；而在家里，就应有主客之分。我们这些身居要职的人，只要做到清正廉洁，下属就自然会敬服，何必用威势和骄横来压制他们，以此来树立自己的尊严呢？”书吏听完感到十分惭愧。显然，这位姓徐的官员的做法是值得称道的。他在恭敬地对待下属的同时，也为自己赢得了尊重。正如耶稣所说：“你愿别人怎么待你，你就应怎么对待别人。”
在现代企业管理中，尊重员工、以人为本的管理思想已经发展成为一种主流。对于员工而言，工作不仅仅是为了获取薪水，更是为了得到自身能力的肯定，为了获得身份和地位的认同，为了一种事业上的成就感。一个好的企业可以给予员工的，不仅是丰厚的薪酬、良好的培训，更需要对员工的劳动成果给予充分的尊重和肯定。
第99节：马斯洛定律：满足员工的不同需求（3）
根据“马斯洛定律”可以知道，职场中处于不同等级的员工，他们的需要有有所不同。对于职场中的“灰领”和“蓝领”而言，他们属于职场中的中坚力量，主要依靠自身的劳动技能谋生，对生理和安全的需求相对较大。管理者对待这个阶层的员工，可以采取提高薪水和福利的激励措施，有效调动他们的工作积极性。
对于职场中“白领”而言，他们属于职场中的精英，人数相对较少，整体素质较高。他们工作稳定，薪水相对较高，在获得温饱的基础上，还追求社交、尊重等精神方面的需求。如果管理者只是一味地给他们加薪，也难达到较好的激励效果，所以必须给他们以“权力”和“股份”，让他们参与到管理当中，获得一种地位和尊重的满足。
对于职场中最高级的角色——“金领”阶层，他们的学识以及能力在职场出类拔萃，个人修养很高，是职场中精英中的精英。他们已经满足了生理、安全、社交、尊重等较低层次的需求，迫切需要满足实现自我价值的需要。金钱、权力、股份等方面的激励，已经不足以调动起他们的工作激情。只有为他们提供一个能够施展才华的舞台，让他们能够实现自己的宏远抱负，才能对他们产生强烈的感召力。
每个人都沿着需求的金字塔向上攀登，这种永不知足的欲望可以成为我们提升自己、追求进步的动力。如果仅仅沉迷于追求物质上的满足，往往会萌生出对金钱永无止境的贪欲，甚至会不择手段牟取不义之财。高度，决定了瞭望的视野；境界，决定了人生的方向。
第100节：热炉效应：千万不要触犯公司的制度（1）
３9。 热炉效应：千万不要触犯公司的制度
一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。
在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从。员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，是会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。
为了保障企业的正常运转，每个公司都制定了相应的规章制度，明确规定了每个员工应该做什么，禁止做什么，如同在组织中设置了一个“热炉”，任何人触碰了它，都会受到相应的处罚。
美国管理学家史蒂芬？P？罗宾斯教授在《管理学》一书中，将这种现象称之为“热炉规则”，并运用这个效应形象地阐述了惩处的原则：“热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则；每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则，也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处；当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则，因此，惩处必须在错误行为发生后立即进行；不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则，企业规章制度面前人人平等，不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。”
“热炉效应”为现代企业管理提供了处罚的模式，掌握了这一规则，当下属犯错误时，能够帮助你从容应对。作为管理者，有义务让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属在不明就里的情况下犯了错误，那就不是他的过错，而是领导的失职；如果领导已经对下属履行了告知的义务，下属还是明知故犯，就应当受到相应的惩戒。关于这一点，两千五百多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。
孙子带着自己所著的兵法觐见吴王阖闾。阖闾要孙子训练宫女来检验他的兵法。于是，孙子将选出的180名宫女分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，宫女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，宫女们又哈哈大笑起来。
孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在接下来的训练中，宫女们无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍被训练得整整齐齐的。经过这件事，吴王看出孙子果然善于用兵，便任命他为将军，委以重任。
第101节：热炉效应：千万不要触犯公司的制度（2）
在工作中，下属难免会犯一些或大或小的错误。一个员工正是在不断犯错、不断改进的过程中成长起来的，这当然离不开上司的正确训导。当下属犯错误后，领导一定要立即加以责备，明白地指出他们错在哪里，用坚定的口�