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当然，领导的训导也需要讲究一些技巧。违规与训导之间的时间间隔不宜过长，时间过长将会减弱训导活动的效果，今后下属还会犯同样的错误；如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为领导应该立即指出，告诉他们正确的做法，语调尽可能平和一些。
烫火炉是不讲情面的，无论谁触碰到它，都会被烫伤。领导在训导下属的过程中，需要公平地对待下属，无论对谁都要一视同仁，不能因为某人与自己比较亲近就“宽大为怀”，这样必然会引发其他员工的不满情绪。要做到公平公正，管理者就必须严格根据公司的规章制度，对下属的过错行为进行惩罚，而不能掺杂个人的喜好和人情。
特别要注意的是，领导的训导只能针对下属的行为，而不能针对个人，对他进行人身攻击。批评下属“笨”、“懒惰”等比较偏激的字眼，不但会伤害下属的自尊，还会让他忽略了自身的过错，反而认为你对他抱有成见。一旦实施了处罚，你要尽快忘记这件事，并像违规之前那样对待下属，做到该批评的时候批评，该关心的时候也同样关心。
“火炉”面前人人平等，没有谁可以凭借特权免受惩罚。一个优秀的管理者应当维护好组织的原则和纪律，不要担心因为设置了严厉的制度而使员工感到不悦。没有规矩，不成方圆。只要领导者能够真正客观公正地执行规定，赏罚分明，同样能够得到下属的尊敬。
第102节：对比效应：在比较中脱颖而出（1）
40。 对比效应：在比较中脱颖而出
小王和小林同时受雇于一家超级市场。没过多久，小王受到了总经理的青睐，从领班提拔成了部门经理，而小林还在最底层默默无闻。小林觉得总经理对他很不公平，于是愤而辞职，并在临走前向经理表达了自己的不满。总经理淡然一笑，不做任何解释，只是让他去集市上看看今天有什么蔬菜卖。小林很快从集市上回来，向经理汇报说集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。小林又跑去，回来后说有40袋。“价格是多少？”小林再次跑到集上。
总经理望着气喘吁吁的小林说：“请休息一会儿吧，看看小王是怎么做的。”于是，他叫来小王，让他去做同样的事情。小王很快从集市上回来了，汇报说，集市上只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，可以进一些货。这个农民一会儿还将弄几箱西红柿上市，据他了解价格还很公道，于是带回来几个西红柿做样品，而且还把那个农民也带来了。这时，小林经过两相对比，明白了自己和小王之间的差距，羞愧难当。
世界上没有孤立存在的事物，任何事物都是在和其他事物的对比下存在的。我们认识某一个事物时，如果把与它相关的事物列举出来，进行参照对比，更能显示它们各自的特点，这就是心理学上的“对比效应”，也称作“感觉对比”。
形成“对比效应”是由于相似或相反的两种事物，在大脑皮层中产生相互诱导作用，在对比中加深了印象；而单独出现在大脑皮层中的事物，缺乏对比的诱导作用，显得平淡而不易记忆。比如，同样一种颜色，如果把它放在较暗的背景下会看起来明亮些，反之，若将它放在较亮的背景下，就会显得暗淡一些。
在生活中，我们从小到大都在和别人比较着：小时候，父母拿我们跟邻家的孩子作比较，“你看隔壁家的某某多听话啊，你怎这么淘气！”上学以后，老师拿我们和其他的同学作比较，“某某进步了很多，你要努力啊！”工作了，我们和同事们明里暗里对比着，“他这个月的业绩是这么多，我要不加把劲，这个月的奖金可就泡汤啦！”
美与丑，优与劣都是相对而言的，只有通过不断比较，我们才能分辨出事物的优劣好坏，做出全面而客观的评断。当我们去买东西时，通常习惯“货比三家”，然后选择相对物美价廉的那一家购买；相貌平平的一个女子，站在美女面前黯然失色，如果她面前正好走过一位满脸麻斑的女人，对比之下，她就会立即显得光彩照人。
在物理学上，事物有了参照物才能确定正确的坐标。生活中也是这样，有了参照物我们才能够真正认识自己，在肯定自己的长处的同时，也不要忽视自己的差距。没有对比就没有竞争，也就没有了向上的动力。我们只有不断地与他人作比较，发现自己的不足之处，才能在压力下不断地创新和进步，求得生存与发展。
第103节：对比效应：在比较中脱颖而出（2）
有这样一则寓言故事。每当太阳升起的时候，非洲大草原上的动物们就开始了一天的奔跑。狮子对自己孩子说：“你一定要跑得更快一些，如果跑不过最慢的羚羊，你就会被活活饿死。”在草原的另一端，羚羊妈妈对自己的幼崽说：“孩子，你必须跑得快一点，更快一点。如果跑不过最快的狮子，你就会被它们吃掉。”
在竞争激烈的时代，如果你只是孤芳自赏，一味地埋头苦干，不去了解自己与竞争对手的差距，很容易被对方迎头赶上，甚至失去立锥之地；相反，如果你能够全面了解多方面的信息，速度比别人快一些，效率比别人高一些，就会成为职场的赢家。
有时候，成功与失败之间的差别并不太大，甚至只是极其细微的差别。在体育运动中有很多这样的例子，只需要那么一点点的差距，就决定了你是否能成为万众瞩目的冠军。在刚刚落下帷幕的北京2008年奥运会上，美国选手菲尔普斯以50秒58的成绩，夺取了男子100米蝶泳冠军，仅仅领先于亚军塞尔维亚选手查维奇0。01秒。
一步一天堂。或许你只要再往前迈出一步，就能叩开成功的门扉。在职场中，如果你能时时与别人相比较，就能知道自己究竟处于什么样的位置，究竟是比别人优秀很多，还是旗鼓相当，或是落后了许多。通过全面而客观的比较后，你就会发现自己的优势与劣势，便于在今后的工作中有意识地发挥自己的长处，弥补自己的不足，逐渐减少自己与别人的差距。
在应聘中，招聘人员也在暗暗观察你和别人的差别。有时决定你能否能脱颖而出的原因，并非你是否拥有超群的业务能力，而是一些能让他感动的细节。小黄大学毕业后来到一家公司面试，前来面试的人很多，甚至有一些还是业内的精英。第一轮面试完毕后，小黄和另外一些应届毕业生站在公司门外等候消息。
这时，经理走到他们面前说，这次公司需要招聘一位有经验的人员，他们都不太合适，因此决定送给每人一本纪念手册做留念。大家都很沮丧，很随意地用一只手接过经理双手递过来的手册。唯有小黄双手握住手册，恭敬地说了一声：“谢谢您！”经理眼前一亮，微笑着拍了拍他的肩膀，询问他叫什么名字。第二天，小黄接到了经理的电话，让他下周就去上班。后来他得知，在这次录用的人员中，只有他一个是应届毕业生。
第104节：参与效应：让员工产生主人公意识（1）
当然，“对比效应”也会带来一些负面影响。比较暴露了人与人之间的差距，较差的一方容易产生一种自卑的消极心理。比较使我们在欣赏别人的同时，容易妄自菲薄，贬低自己。当一位清丽妙曼的女子从身边走过时，我们可能会为自己不具有完美的容貌而自卑；当我们与一位才华出众的同事共事时，我们也可能会为自己相形见绌的能力而自卑。
这些都不是对比的过错，错的是我们不能抱一种健康阳光的心态。人与人之间的差异永远存在，竞争同样没法消除。在对比中认清真实的自己，肯定别人的长处，承认自己的不足，通过自己的努力逐渐缩小与别人的差距，不失为一种健康的生存之道。成不了完美的别人，不妨做最优秀的自己。
41。 参与效应：让员工产生主人公意识
1980年，受日本汽车的冲击，福特汽车出现了34年来的第一次亏损。从1980年至1982年，短短三年亏损总额达到了33亿美元。与此同时，福特汽车内部工人的不满情绪与日俱增，举行了多次罢工。福特公司陷入了严重的危机。
从1982年开始，福特公司实行“全员参与决策制度”，鼓励员工参与公司事务的管理，从而改变了公司管理者与员工的对立关系，福特公司从此出现了转机。
“全员参与制度”的主要内容是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见；另一项重要措施，就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。
这次改革，缓和了劳资间势不两立的矛盾关系，激发了员工的参与意识。员工的独立性和自主性得到了尊重与发挥，积极性也随之高涨，从而提高了工作效率。
我们每个人都有一种强烈的参与意识，只要是与自己有关的事情，都有一种“想要了解更深”和“想参与其中”的欲望。如果这一欲望能够得到满足，就会激发工作热忱，心甘情愿地付出心血和汗水；相反，如果一个人的参与欲望受到遏制，他的积极性就会受到严重打击，极有可能产生心灰意冷的负面情绪，对工作就会缺乏热情。
第105节：参与效应：让员工产生主人公意识（2）
在现代企业管理中，激发员工的参与意识，让他们参与公司的管理和决策，是提高公司效率的重要途径。“参与效应”是指管理者让员工参加组织的决策过程及各级管理工作，让企业的下级员工与高层管理者共同商讨企业中的重大问题。这样会让他们感觉到自己受到了尊重与信任，激发起对组织的强烈责任感，满怀热情地投入到工作中去。
“参与管理”思想的提出，源于心理学上的“社会人”假说。20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑实验后提出了著名的“社会人”假说。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还需要管理者能够满足自己获得尊重、自我实现等方面的社会需要。因此，管理者应该把员工当作社会人来对待。
后来，管理者在“社会人”假说的基础上，提出了“参与管理”的新型管理方式，让员工不同程度地参加企业决策的研究和讨论。50年代末，管理学家麦格雷戈等人，提出了“自动人”的人性假设，认为管理者可以在适当的条件下采取参与式的管理，让员工们在与自己相关的事务上享有一定的发言权。
员工参与管理可以增进组织内部的沟通协调，增强组织内部的凝聚力，将不同的部门整合为一个有着共同追求的整体；员工参与管理，可以在一定程度上激发员工的潜力和热情，提高员工的工作满意度，从而提高工作效率。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用。近年来，我国的企业也开始运用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。
员工股份所有制是指，员工拥有公司一定数额的股份，从而使自己的利益与公司的利益联系在一起，在心理上能够体验到做主人翁的感受。员工除了合法拥有公司的股份外，还获得公司的经营状况的知情权，以及对公司的经营方式提出建议性看法的权利。这种方案有利于提高员工的主人公意识，激励他们热情洋溢地投入工作。
创立于1976年的台湾宏碁电脑，实行人性化的管理，推动员工入股，现已发展成为全球第三大个人电脑品牌。台湾宏碁电脑前董事长施振荣，将自己的创业称作“对人性的创业”。他曾说道：“可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等机制作为高科技企业发展的一种参考，还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现宏碁今天这样蓬勃发展的局面。”
第106节：参与效应：让员工产生主人公意识（3）
宏碁的企业信条是“客户第一，员工第二，股东第三”。宏碁从集体创业到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，要让同仁知道，老板和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。在对人的管理上，施振荣对自己的属下极为宽容和尊重。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的“学费”一笔勾销，他说：“如果同仁疏忽造成损失，我不会责怪他‘输掉我的钱’，因为大家合伙经营公司，输钱大家有份，只是我损失多一点而已”；他甚至开创了“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
正是这种“以人为本”的方法，充分激发了员工的参与意识。宏碁的员工们有了主人翁的意识，发挥出最大潜能，为了公司和个人的共同利益，心甘情愿地付出全部的心血。
除了实行员工股份制以外，管理者适时采用征询意见的方式，也能够有效地激发员工的“参与意识”。美国心理学家雷德曾说：“对部下不能用命令的方式，而要用询问的方式。”以询问代替命令，能够让部下由被动变主动，积极地参与到工作中去。
一个偶然的机会，某小型工厂接到了一笔大订单。订单所给的供货时间很短，如果要如期交货，就需要工人们每天加班加点地赶工，这势必会引起他们的抱怨。厂长很为难，想了很久，终于想出了一个绝妙的方法。
一天，厂长召集所有工人参加了一个讨论会。会上，厂长告诉他们，如果能够准时赶制出这笔订单，月底每个人将会得到丰厚的奖金，然后提出了一系列问题让他们讨论。“我们究竟有没有办法如期完成这笔订单？”“有哪些方法可以提高工作效率？”工人们围绕着订单，展开激烈的讨论，提供了很多能够按时完成订单的好建议。后来，工人们按照自己所提出的方法，加班加点，如期完成了这笔订单。
作为一名成功的管理者，要让员工觉得自己是公司的主人，积极参与到公司的运营管理中，与公司一起成长。
第107节：竞争优势效应：合作才能双赢（1）
42。 竞争优势效应：合作才能双赢
可口可乐公司与百事可乐公司是一对老牌竞争对手。特别是在广告宣传方面，他们的竞争更是不遗余力，只要对方一有新动作，另一方肯定也会有新花样。
20世纪20年代，可口可乐在古巴用飞机在空中喷出烟雾，画出“COCA…COLA”的字样；1940年，百事可乐租用8架飞机，在东西两海岸城市，以机尾喷雾，写下百事可乐的广告。1939年，可口可乐赞助了的纽约世界博览会，请名人啜饮，将其照片刊在杂志封面；百事可乐见招拆招，他们专门设计了一套卡通片，而且还创作了一首风靡全美的广告歌曲。在多年的竞争中，两大巨头使出浑身解数来击败对手，其结果却是二者都有了长足的发展，共生共荣。
社会心理学家认为，人们与生俱来有一种竞争的天性，都希望自己比别人更强更优秀。因此，人们面对利益冲突时，会毫不犹豫地选择竞争，即使双方拼个两败俱伤也在所不惜；即使双方的利益一致，人们也会因为利益的分配不均，放弃对双方都有利的“合作”，优先选择竞争。这便是心理学上的“竞争优势效应”。
人类从幼年时期，便具有竞争意识。竞争有两种截然不同的心理状态，即健康的竞争心理和不健康的竞争心理。前者是一种积极向上、奋发进取的个性反应，有利于激发自身的潜能，将不服输的劲头化为前进的动力；后者是一种毁灭对手，以求得心理平衡的消极情绪。
竞争让人进步。在现代企业管理中，管理者可以采用“竞争激励”的机制，激发员工的潜能和工作积极性，在良性的竞争环境中不断进步和提高。在一家大型的工厂中，工人们每天完成的工作量总是达不到指标，颇让工厂的管理者们犯愁。
一天，厂长亲自到车间视察工作，询问一位上白班的工人：“你们这班今天做了几个单位的工作？”“5个”工人答道。厂长叫人在墙上写了一个大大的“5”字，一言不发地走开了。夜班工人看见这个“5”字，得知缘由后，工作时手脚比平时勤快了许多。第二天，白班的工人来上工的时候，他们看见一个大大的“7”字写在墙上，每个人都很不服气。于是，他们拼命地加紧工作。下班前，他们把一个大大的“10”字神气地写在了墙上。不久，这个一度落后的工厂超过了公司其他的工厂。
第108节：竞争优势效应：合作才能双赢（2）
这位聪明的厂长巧妙地激起了工人�