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中国海尔集团的人性化管理，更是将这种对员工的温情与关爱，上升为一种独特的企业文化。海尔的管理者对新员工的关心真正到了无微不至的地步。在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团的副总专门从外地赶回来，目的就是为了和新员工共度中秋；集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”；海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人都得到一个小蛋糕和一份精致的礼物。
1991年底，冰箱一厂女工于桂香身患重病，公司领导十分关注她的病情，集团副总派人先后请来数名专家教授为她会诊。经第二次检查，最后确诊为“肝脓肿”，于桂香有了生的希望。更令人感动的是，在于桂香做手术时，公司的几位领导在病房外站了六个多小时，直到手术结束。事后，于桂香感动地说：“我这条命是‘海尔’给的！”海尔的这些颇有人情味的故事在青岛广为流传。
在这种充满温情的环境中成长起来的员工，自然会将这份真挚的温暖送给自己的顾客。在现代产品营销中，顾客逐渐变得更加理性，不再轻易为了商家的促销活动而冲动购买，他们更需要一种亲情式的服务。赤裸裸的打折促销，就好比寒冷刺骨的北风，让顾客把钱包裹得更紧；而给顾客提供购物以外的超值休闲和享受，让顾客感受到浓浓情谊，就好比温暖的南风，让顾客感觉暖意浓浓，心情愉悦地打开钱包，同时也会成为商家的忠实顾客。
第123节：南风法则：用温情俘获员工的心灵（3）
苏丹是一名优秀的房地产促销员，很多顾客购买了她所推销的房子后，仍然与她保持着密切的关系，有的甚至还成为她的朋友。她为什么能获得如此成功呢？原来，苏珊不只是单纯地推销房子，而是“送温暖到家”，真诚地帮助每一位顾客，帮助他们解决生活中的麻烦。
比如，她会经常给自己的顾客打电话嘘寒问暖，定期到顾客家中拜访，询问他们房子的使用状况。如果出现什么问题，她会及时帮助顾客解决物业纠纷。此外，当她的顾客乔迁新居后，她还会准备一份精美的礼物登门拜访，安排新住户加入当地的居民俱乐部，帮助他们融入全新的生活环境。
苏丹的热情和细心，让她的顾客们感动不已。于是，那些她服务过的顾客，都会热心地把自己需要买房的亲戚朋友介绍给她。这样，苏丹的口碑越来越好，业务也就越来越兴旺。
雪中送炭之所以让人感激涕零，是因为送来的是温暖。暖意绵绵的温情，是谁也无法抗拒的诱惑。与人为善，用温情打动他人，不但能为你赢来好人缘，还能帮助你敲开员工和客户的心扉，获得最为宝贵的资源。
第124节：“灯塔”效应：给企业设定远景目标（1）
48。 “灯塔”效应：给企业设定远景目标
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个名叫弗罗伦丝？查德威克的34岁妇女，开始向加州海岸游去，要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。
15个钟头之后，她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后，人们把她拉上了船。而拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！她沮丧地告诉记者说，真正令她半途而废的，不是疲劳，也不是寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。
人生如行船，大海中行船离不开灯塔的指引，没有灯塔，就会迷失正确的方向，无法抵挡风暴的侵袭。同样，企业如果没有指引方向的“灯塔”，就会变得鼠目寸光、故步自封。这正是管理大师彼得？德鲁克在《管理实践》一书中提出的“灯塔效应”。他认为，所有组织都会因为目标和获取目标的方式不同而结果不同。企业没有一个长远目标，就不会拥有长久的市场竞争力。
有一位哲人曾经说过：“远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛的向它飞去，只有不懈的奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。”对于个人而言，每个人都应该有自己的宏伟目标，它决定着一个人的归宿和生命的价值，没有目标的人生是枯燥乏味的。人只有在不断追求更高的目标中，才能激发起昂扬向上的动力。
对于一个企业也是如此，只有设立了企业的远景目标，才能为员工描绘出一幅未来的宏伟蓝图，充分调动起员工的积极性；才能像灯塔一样，指引着所有的员工向一个方向努力。任何企业从创业到成长的过程中，都会经历企业发展的高潮和低谷，但具有远景目标的公司，即使有一天在危机中受到了重创，也会在失败的废墟上站起来，重新焕发出生机。
对于企业而言，远景目标是指企业的整体战略，指一个企业在未来几年甚至几十年中，为求得生存和发展而进行的总体性谋划。企业在目标激励中，不但要让全体员工都清楚地知道企业的整体战略，还要让这个战略目标能够代表大家的共同利益，这样员工才能将企业的目标当成自己的目标，尽更大的努力去实现它。
在目标的树立和执行上，全球零售业巨头沃尔玛也许能给我们带来一些启示。2001年，沃尔玛首次荣登世界500强榜首，虽然沃尔玛的创始人沃尔顿没能亲眼看到这个结果，但他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的时候，他还为企业规划着未来的发展。
1992年4月，离世前夕的沃尔顿为沃尔玛制订出了在2000年使销售额达到1250亿美元的发展目标。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司的员工不断向前迈进。这是沃尔顿留给企业的一座指引方向的灯塔，实践证明，这座灯塔产生了巨大的作用。2001年，沃尔玛终于以2100亿美元的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿的梦想。
美好的远景目标能给人带来无限美好的遐思，但也会让人在靠近它的过程中，因为它的遥不可及而产生懈怠感。这就需要我们将远景目标划分为一个个明确的短期目标，就如同上楼梯一样，一步一个台阶地拾级而上，朝着最终的目标靠拢。心理学家研究表明：“当人们的行动有了明确的目标时，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。”
第125节：“灯塔”效应：给企业设定远景目标（2）
有很多碌碌无为的人，并非他们从来都没有过远大的抱负，而是因为他们的目标过于模糊，以至于与自己最初的梦想渐行渐远。曾经有人向美国财务顾问协会的总裁刘易斯？沃克询问有关成功投资计划的基础。他们问道：“到底是什么因素使人无法成功？”沃克回答：“模糊不清的目标。”他说道：“如果我问你的投资目标是什么？你说希望有一天可以拥有一栋山上的小屋，这就是一个模糊不清的目标。问题就在‘有一天’不够明确，因为不够明确，那么成功的机会就很小。”
“如果你真的希望在山上买一间小屋，你必须先找出那座山，我告诉你那个小屋的现值，然后考虑通货膨胀，算出5年后这栋房子值多少钱；接着你必须决定，为了达到目标你每个月要存多少钱。如果你真的这么做，你可能在不久的将来就会拥有一栋山上的小屋，但如果你只是说说，梦想就不可能会实现。梦想是愉快的，但没有配合实际行动计划的模糊梦想，则只是徒劳的幻想而已。”
同样的道理，如果一个企业家成天对自己的员工夸下海口，“我们要某一天成为世界上最著名的跨国公司”，而不清楚每年、每月究竟要达到什么目标，每天具体要做些什么工作，那么他所谓的“宏图大志”就只能是一种不切实际的空想。
“不积跬步，无以至千里”，所有看似遥远的远景目标，都是由一个个触手可及的小目标组成的。我们在面对一个比较棘手的事情时，可以将它分解为一个个较为容易的事情，然后逐个击破，一步步地去做。
第126节：授人荣誉定律：用荣誉激励下属（1）
49。 授人荣誉定律：用荣誉激励下属
一家全国性的卡车服务公司，公司的管理阶层发现他们所送的货物中有万分之六会送错地方，这使得公司每年得额外赔上25万美元的损失，为此公司特别聘请了戴明博士前去寻找原因。戴明博士观察后发现，这些送错的案子中，有五六成是因为公司的司机看错送货契约导致的。为了能一劳永逸地消除这样的错误，提升公司的服务品质，戴明博士建议最好把这些工人或司机的头衔改为技术员。
一开始，公司觉得戴明博士的建议有些奇怪，难道把职位头衔改一改就能解决问题？可是没有多久效果出现了，那些司机的头衔改为技术员之后不到30天，先前万分之六的送错率一下子便下降到了万分之一以下。也就是说，那家公司一年可以节省25万美元。
授人荣誉和头衔，能够唤起了人们无上的荣誉感，满足了人们希望高人一等的虚荣心，从而促使他们的行动与授予者的期望趋于一致。这便是“授人荣誉定律”。头衔虽然是虚的，但它却很迷惑人。在我们儿时的记忆中，头衔是最令人激动的奖励，诸如“少先队大队长”、“学习委员”之类的头衔，都曾是无数孩子梦寐以求的。
古今中外，很多留名史册的帝王将相，便是利用了人们追逐功勋的虚荣心，创造出了赫赫战功。法国政治家拿破仑对赏赐从不吝惜，曾封赐给部下许多光荣的头衔和荣誉。“百日王朝”成立后，他立即将1500个以上的十字勋章授予他的臣民；他重新启用法兰西陆军上将的官衔，并将这一荣誉称号赐给18位功勋卓著的将军；同时，他还将“大军”的头衔赐予那些在战争中表现勇猛的士兵。这些象征着荣誉的头衔，为他赢得了民众的热烈拥戴。为此，拿破仑所创建的帝位也因此得到了巩固。
在现代企业管理中，很多管理者也时常根据员工的工作态度和贡献，授予他们各种不同的荣誉头衔，以达到笼络人心、激励员工的作用。在企业中，每位员工都很在乎自己是否受到关注，希望获得良好的声誉。当你给予员工荣誉的时候，员工就会受到莫大的激励，工作时充满自信和热情，心甘情愿地为企业付出全部的心血，不再为繁重的工作抱怨。
万特先生是纽约一家公司的经理，他手下有一位技师，专门负责打字机和机器运转。这位技师总是喋喋不休地抱怨工作繁重，自己需要一个助手。万特不想招聘新员工，他该怎样做才能让技师不再抱怨呢？后来，他想出了一个绝妙的办法：给那位技师分配一间单独的办公室，门牌上写着技师的名字和头衔“服务部主任”。
第127节：授人荣誉定律：用荣誉激励下属（2）
这么一来，技师摇身一变，成为一个部门的主任，不再是地位较低的技术员。从那以后，技师比以前更加勤恳地工作，尽管每天所做的工作跟以前毫无差别，但他再也不为繁重的工作而发牢骚了。
员工对头衔的热衷，源于人类内心渴望得到尊重的心理。每个人都有自尊心，希望得到社会的认同，这是一种正常的心理需要。自尊的需要包括在成就、权威、名誉、地位和声望等方面得到满足。在条件不具备的情况下，人们为了达到自尊心的满足，常常会产生一种盲目追逐头衔与荣誉的虚荣心。
管理者对于员工不要吝啬一些头衔、名号，哪怕它只是一个有名无实的“高帽”。荣誉激励可以换来员工的认可感，从而激发起员工的干劲。作为企业的管理者，不妨给表现出色的员工一个响亮的荣誉头衔。
有些头衔只是一个象征性的称号而已，并不代表职位与权力，但就是这样一个绚丽的虚衔，也足以让员工兴奋不已，得到心理上的极大满足。对于管理者而言，并没有给予员工实实在在的奖金和权利，却能够收到显著的激励效果。
比如，在员工提前完成某项难度较大的工作后，不妨给他几天休假的时间，让他放松放松。在大多数员工心里，能够获得休假的机会，也是一种很高的奖赏和殊荣。管理者还可以采取口头赞赏和书面表扬的方式，表达对员工的欣赏和器重。口头赞赏能给员工带来暂时的愉悦和兴奋，书面表扬（如颁发奖章和证书）则能让员工细细回味，永远珍藏。
根据需求理论可知，不同阶层的员工对荣誉的需求程度是不一样的。相对而言，处于较高层次的员工（如白领），更为看重精神方面的激励，对荣誉激励的需求较大。因此，作为管理者，在使用荣誉激励员工时，不妨多征询员工的意见，授予他们最感兴趣的荣誉头衔，这样才能达到激励的效果。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成了他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人就被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员为了获得“百分之百俱乐部”会员资格，比以前更加努力地工作，以获取那份心仪已久的殊荣。
第128节：授人荣誉定律：用荣誉激励下属（3）
任何事情都有两面性。我们在用荣誉激励别人的同时，也要谨防被别人戴上一顶“高帽”，不知不觉地落入对方的“陷阱”中。愿意受人奉承，喜欢听到溢美之词，是人类与生俱来的心理，即使修为很高的人也不能免俗。
有一个京官要到外地任职，临行前，去向老师拜别。老师说：“外地的地方官不容易当，你要小心谨慎为好。”京官说：“老师放心，我准备了一百顶高帽，逢人便送一顶。这样，肯定不会出什么问题。”
老师听了很生气，当场训斥他：“吾辈为官，不可搞邪门歪道，哪有像你这样办事的？”京官说：“老师这话很对，不过当今这个世界上，像老师这样不喜欢戴高帽的，能有几个？”老师听了，转怒为喜，点点头说：“你这一句话倒也说得很对！”京官从老师那里辞别出来后，笑着自语说：“我的一百顶高帽，如今只剩下九十九顶了！”
荣誉虽然是虚的，但它的确可以用来激励他人；荣誉虽然很绚丽，但它也能让人在赞美声中迷失自我。古往今来，有很多人通过授予别人荣誉和头衔，笼络了人心，赢得了人们的忠诚，最终做出了一番惊天的事业。同样也有很多人刚刚做出了一点成绩，就在人们的赞誉声中沾沾自喜，最终一事无成。
第129节：蔡戈尼效应：善始善终，一生只做一件事（1）
50。 蔡戈尼效应：善始善终，一生只做一件事
大学毕业后，陈伟和几个同学一起应聘到一家外贸公司，开始了为期三个月的试用期。三个月后，人事主管面无表情地告诉他们，第二天统统到财务处结账走人。这几个大学生当时便傻眼了，只好无奈地接受现实。
失望之余，陈伟迅速调节好自己的心情，像往常一样工作到下班。其他被炒掉的同学全都冷冷地坐在一旁，什么事也不干。第二天上班，除了陈伟正常上班之外，其他几个人都来得很晚，上了班就开始收拾自己的东西，一副随时准备离开的样子。领完工资，其他的同事便立马离开了这家公司，唯独陈伟静静地回到办公室继续工作。主管好奇地问他为什么还不走时，他坦然答道：“下班时间还没到，我要把手上的工作完成后再走。”
下班以后，陈伟开始忙碌地收拾自己的东西。这时，主管笑吟吟地走过来说：“欢迎你正式成为我们中的一员！”面对一头雾水的陈伟，主管真诚地说道：“其实，让你们结账走人只是一种考验，只有对工作能够善始善终的人，才具有起码的职业素养，能够担当大任。”
1927年，心理学家蔡戈尼做了这样一个实验：她将138个孩子分为甲乙两组，同时演算一些相同的数学题目。唯一不同是，她让甲组的孩子一气呵成地演算完所有的题目，而让乙组的孩子演算到中途时，突然下令他们停止演算。然后，她让这两组的孩子分别回忆刚才演算过的题目。结果表明，乙组的记忆效果要明显高于甲组。
这是因为，人们在解决问题的过程，大脑一直处于极度紧张的状态，一旦问题解决后，大脑神经就会立即松懈下来，因而会很快遗忘；而那些还没有完全解决的问题，则一直会潜藏在大脑中，从而使大脑产�