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在安利公司，流行着一种免费试用的推销策略：推销员将一组安利产品放在一些潜在的顾客家中，告诉他们这些产品都可以随意使用，不收取任何费用。没有人会拒绝推销员的好意，然而在使用过后，他们又会产生一种强烈的负债感，只好掏钱买下一部分安利的产品。
虽然互惠原理有利于帮助我们促进公平合理的交易，但现在它却常常被一些不法商家用做促成不平等交易的工具。当我们接受了别人的小恩小惠后，在这种负债感的压力下，我们甘愿用更大的恩惠去回报对方，这容易让我们落入“互惠”的圈套，被诱进一场不公平的交易中。
第144节：印刻效应：争做市场的领先者（1）
因此，我们不要轻易接受来路不明的“恩惠”，在无意中接受对方的恩惠后，要保持清醒的头脑，衡量一下我们所回报的恩惠是否值得自己去做。如果这一行为有悖于我们的意愿，就应当委婉拒绝。
人与人之间的感情都遵循互惠互利的原则，世界上没有绝对无私奉献的友情，面对别人的友好与恩惠，我们要及时回应，以相同的友善对待对方。当然，如果对方所谓的恩惠只是一个幌子，其目的是想获取更大的利益，我们就需要保持理智，不要被友善的假象所蒙蔽。
56。 印刻效应：争做市场的领先者
美国通用电气公司前任CEO杰克？韦尔奇在上任的第一次年会上，提出了“要做第一；只要不是第一，第二的部门就关门！”他还告诉员工：“你愿意在第一流的公司工作，还是在不入流的公司鬼混？”他说，宁愿把那些失去竞争力的部门卖给对手，也不愿意留在通用公司苟延残喘。
韦尔奇一直认为，如果通用电器不能做到行业里的第一，还不如让自己的员工选择到其他第一的公司工作。通用电气的员工被他“只做第一”的信念所打动，纷纷以最好的水准要求自己，在平时的工作中精益求精。正是如此，通用电气在20世纪最后20年里，并没有被全球经济不景气的严峻形势击垮，逐渐发展成为全美最为成功的企业。
1910年，德国行为学家海因罗特在实验中发现：小鹅破壳而出后，会本能地将自己第一眼看到的活体视为自己的母亲，并形影不离地追随着它。假如小鹅第一眼看到的并不是真正的母亲，而是其他的活动物体，比如一只狗、一只会动的玩具，小鹅也会照样跟在它身后，而不再对其他的物体发生跟随反应。
后来，另一位行为学家洛伦兹发现，这种现象不仅发生在低等动物身上，同样也存在于人类之中。由此，他将生物的这种只认第一、不认第二的现象，称为“印刻效应”。
在生活中，人们同样对第一情有独钟，天生对堪称“第一”的事物有着极深的印象。我们能够如数家珍地说出第一位登上月球的飞行员、世界第一高峰、中国历史上的第一位皇帝，等等；我们也能够对自己的第一任老师、第一次恋爱、第一天上班的情景记忆犹新。然而，我们可以轻而易举地说出很多“第一”，却不太容易举出一个“第二”。
第145节：印刻效应：争做市场的领先者（2）
在任何一个领域，我们都习惯于把所有的鲜花和掌声，献给名列第一的佼佼者，往往忽视了那些黯然失色的第二、第三，尽管他们与第一的差距并不太大。在职场中，第二把手总不被人注意，除非他有可能成为第一把手；在市场上，第一品牌的市场占有率遥遥领先，家喻户晓，而名列第二的品牌往往默默无闻。
根据权威统计数据得知：在市场上最先进入消费者心里的商品品牌，比第二位的品牌同期市场占有率要多一倍以上，而第二位的占有率又比第三位多一倍以上。显然，最先进入消费者视野中的品牌，更容易获得他们的认可，迅速占领市场。很多商家利用“印刻效应”为产品大做广告，吸引消费者的眼球。其中，脑白金堪称成功运用“印刻效应”进行广告宣传的典范。
脑白金的总裁史玉柱提出了“史玉柱营销法则”，其中的第一法则就是：“做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功”。脑白金为了让消费者加深品牌印象，在送礼广告上投入了巨额的广告费用。
因为播出的频率过多，而且又是简单机械的重复，脑白金的广告被公认为是最缺乏创意的恶俗广告。尽管如此，脑白金留给人们的印象却无比深刻。虽然对它的广告极为反感，但人们在真正购买保健礼品时，还是会不知不觉地首先想到脑白金。
“宁做鸡头，不做凤尾。”活在别人的阴影下，不如去另辟天地。只有站在最高点，才能看见更为广阔的天空；只有站在最前沿，才能够引领市场的风潮。先入易为主，后来者难居上。人们只会记住第一个进入眼球的品牌，对第二、第三者等闲视之。
战略定位大师杰克？特劳特曾说：“你要想办法在你的领域里成为第一。”在激烈的市场竞争中，谁能够拥有强大的品牌力，谁就能迅速占据市场，把竞争对手远远地甩在后面，而成为“第一品牌”则是每个经营者都梦寐以求的事情。然而，在越来越激烈的品牌竞争中，要想从纷繁复杂的品牌中杀出重围，成为市场中的领导者，并不是那么容易的。
第146节：印刻效应：争做市场的领先者（3）
那么，如何成为市场的领先者呢？随着市场细分的加剧，消费者对产品的质量、功能、服务等方面提出了更为精细化的要求。经营者如果能够进行市场细分，抢先进入某个市场空白领域，成为这个领域中“第一品牌”的几率就会更高。此外，企业制定长期发展战略时，需要结合自身现状和竞争对手的特点，认真分析企业的优势和劣势，将会面临哪些机会和挑战，寻找一条最适合企业发展的道路。
从戴尔电脑公司的企业文化中，我们或许能得到一些启示：永远把自己的目标聚焦在更高的地方，永远把自己置于一种厚积薄发的拼命状态中，这便是戴尔公司的成功哲学。2003年，戴尔的销售收入已经超过了354亿美元。然而，戴尔并没有因此而满足，立即宣布公司2006年的销售收入将达到600亿美元，增长速度必须达到市场平均增长率的三倍。这无异于是对极限的挑战。公司甚至还规定，员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟，而且在这个目标完成后的5个小时内，必须拟定出更高的目标和计划。
戴尔深知自己既没有蓝色巨人IBM那么悠久的历史和品牌，也没有惠普拥有雄厚的科研技术实力。因此，戴尔想要在群雄逐鹿的IT行业谋求快速的发展，只能依靠速度取胜，以更快、更凶、更狠的策略赢取广大的市场。事实证明，戴尔的策略是完全正确的，它在个人计算机销量上，已经远远超过了IBM、惠普、康柏等全球知名品牌，连续三年雄踞全球第一。
对于企业和个人的发展而言，只有做到“第一”，才会被人们牢牢记住，拥有遥遥领先的气魄和雄心。
第147节：马蝇效应：让竞争对手“叮”住自己（1）
57。 马蝇效应：让竞争对手“叮”住自己
1860年，林肯竞选美国总统时，萨蒙？蔡斯曾经是他最大的竞争对手。一直到竞选结束，林肯成功坐上总统宝座之后，萨蒙还是不死心，一如既往地追求着总统职位。令大家不解的是，林肯总统不仅没有对他处处设防，反而任命他为财政部长。
为了消除大家的疑惑，林肯总统讲了这么一个故事：“我在农村长大，有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的一个农场上犁玉米，他架犁，我牵马。那匹懒惰的老马一步一歇，把我们折磨得精疲力竭。正当我们不知如何是好时，那马竟然飞快地跑了起来。原来，有一只很大的马蝇正在叮它的腿。我不忍心看着老马被咬，于是就伸手把它打落了。没想到我兄弟却大声惋惜道：‘哎呀，你怎么把它打死了，正是这家伙才让我们的马跑得这么快啊。’”
然后，林肯解释道：“现在，对于我来说，蔡斯先生也是一只马蝇，他离我越近，就越能督促我快跑。如此说来，我还有什么必要去打落它呢？”
没有马蝇的叮咬，马慢腾腾地走着；有了马蝇的叮咬，马就会撒开四蹄飞快地奔跑。后来，人们将林肯总统的这段话归纳为“马蝇效应”，带给我们的启示是：竞争，是走向成功的催化剂。一个人只有被竞争对手“叮咬”着，他才不敢心存懈怠，才会不断拼搏进取，发展壮大。
从科学的角度看，马蝇效应与达尔文的进化论观点如出一辙：在自然界中，竞争的法则无处不在。正是在竞争的推动下，整个世界才会不断进化和发展，显得生气勃勃；如果一个物种失去了竞争，没有天敌的威胁，这个物种就会失去生命的活力，甚至会濒临灭种的危险。
有位动物学家对生活在非洲奥兰治河两岸的动物的考察中，发现了一个奇怪的现象：河东岸的羚羊繁殖能力比西岸强，它们的奔跑速度每分钟要比西岸的羚羊快13米。经过实验研究后发现：东岸的羚羊之所以强健，是因为它们附近出没着一群狼。羚羊生存在一种“竞争氛围”中，优胜劣汰，增强了生存能力。而西岸的羚羊之所以弱小，恰恰是因为它们缺少天敌，没有生存压力的缘故。
我们不仅不要对自己的竞争对手心生怨恨，反而应当感激他们。竞争对手的存在，让我们认识到自己的不足，激励我们不断改进，不断发展；正因为有了对手，我们的生活处处充满挑战，不至于平淡而乏味；正因为对手的强大，激发起我们超越对方的激情和勇气，我们才能变得坚强，在一次次的竞争中逐渐强大。
在雅典奥运会男子跳水3米板的决赛中，中国选手彭勃凭借出色而稳定的发挥，以绝对优势摘得金牌。赛后在接受记者采访时，彭勃表示特别要感谢两个人，一个是队友王克楠，一个是对手萨乌丁。
在解释为什么感谢萨乌丁的时候，彭勃说：“我没想到他今天发挥得这么出色，他那么大的年纪了还比得这么好，事先我想他可能奖牌都拿不到。正因为有他这么大的年龄还在那么拼搏，他发挥得这么出色，才刺激了我往上去拼搏。”
第148节：马蝇效应：让竞争对手“叮”住自己（2）
俗语说：“有对手则进步神速，无对手则原地踏步。”在生活中我们可以发现，不论是个人还是群体，“马蝇”都是促使我们成长和进步的“助推器”。在学习中，我们为了赶超同学，暗自下功夫学习，希望在下次的排名中能够超过对方；在职场中，我们为了和同事竞争某一个职位，不惜拼命工作，努力表现，希望在晋职的角逐中获胜；一个团队只有被另一个团队追赶着，这个团队才能上下齐心，形成强大的凝聚力，提高工作的整体效率；一个企业只有被另一家实力相当的企业追赶着，才能在竞争中不断创新和自我调整，努力开发新产品，为顾客提供更为优质的服务和产品。
运用“马蝇效应”能够帮助你在激烈的商战中日渐强大，零售业巨头沃尔玛能够一跃成为全球最大的企业，它的竞争对手斯特林和本？富兰克特商店都功不可没。20世纪60年代，在美国兴起了众多的零售商店。经过四十多年的竞争搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，发展至今，早已位列全球500强企业首位，创造了零售业史上的奇迹。
沃尔玛的竞争对手斯特林商店，开始采用金属货架以代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家完全使用金属货架的杂货店。沃尔玛的另一家竞争对手本？富兰克特特许经营店实施自助销售时，山姆？沃尔顿先生连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美的第三家。
在企业管理中，利用“马蝇效应”，可以让一些很难管理、能力超群的员工融入企业，为公司创造出更大的绩效。从某种意义上说，企业组织类似于马群，而那些个性鲜明、富有变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。
作为一名管理者，你不可能把这些“马蝇”型的员工全部解雇，因为在他们之中确实有一些具有超强能力的精英，如果能够采取合理的激励方法，可以让他们充分发挥出聪明才智，为企业创造利益。为此，你可以针对不同的人，要对症下药，用不同的方式去激励他。
第149节：冷热水效应：谈判制胜的法宝（1）
比如，有的员工更看重精神，你就给他更多的荣誉和头衔；有的人更看重物质，你就给他加薪，提高福利和待遇，甚至给他一定的股份。此外，管理者还可以采用竞争的激励机制，在企业内部形成公平竞争的良好氛围，调动起员工的工作积极性，让他们在竞争的压力下快速成长。
感谢对手的存在，是一种宽广的胸襟；善于从对手那里取长补短，是一种过人的睿智。
58。 冷热水效应：谈判制胜的法宝
某厂厂长经过慎重考虑，决定给聘请的技术员小张1。5万元的年薪，这个薪金数虽然不高，但厂长认为小张会接受的，唯一担心的是怕这个问题处理不好，会影响他的情绪。厂长想出了一个妙法，他对小张说：“基于咱们厂的实际情况，只能付给你1万元的年薪。”稍一停顿，厂长接着说：“不过1。5万元也可以考虑，你认为如何？”
小张一听“1万元”，就有点儿不乐意，当听到“1。5万元”时，心里就高兴了。他爽快地说：“我听厂长的。”厂长说：“1。5万元相对于厂里的其他人员来说，已经很高了。实话跟你说，我这个做厂长的对此也犹豫不决，不过，就算是砸锅卖铁，我也要把1。5万元钱发到你的手上。”小张听后，不但没有抱怨薪水过少，反而被感动得热乎乎的。
假设桌面上摆有一杯冷水、一杯温水和一杯热水，我们如果先将手放到冷水杯中，再放到温水杯中，会感到温水很热；但如果我们先将手放到热水杯中，再放到温水杯中，就会觉得温水很凉。因为温差不同，同样的一杯温水，我们主观上就会产生两种不同的感觉，就便是心理学上的“冷热水效应”。
这种现象的出现，是因为每个人心中都有一杆衡量利弊的秤。只不过秤砣的重量并不固定，而是随着心理的微妙变化，时大时小地变化着。当秤砣变小时，它所称量出的物体重量就大；反之，当秤砣变大时，它所称量出的物体重量就小。人们对事物的感性认知和评判，往往受到了秤砣大小的影响。
第150节：冷热水效应：谈判制胜的法宝（2）
生活中“唱红脸白脸”的现象，便是冷热水效应的表现。很多家庭在教育孩子时，父亲通常扮演着“白脸”的角色，对犯了错误的孩子进行严厉的批评；母亲通常扮演了“红脸“的角色，尽心安抚受到责罚后号啕大哭的孩子。一个唱红脸，一个唱白脸，既达到了教育孩子的目的，又能抚慰他们幼稚的心灵。
在人际交往和工作中，我们若能合理运用冷热水效应，容易获得别人的好评。人与人的交往，难免会发生摩擦和误会，无意间伤害了别人。当我们需要说一些令人不快的话语时，不妨事先声明，这样就不会引起他人的反感，挽回自己在他人心目中的形象。当我们在工作上遇到困难的时候，不妨先将最糟糕的状态及时告诉给领导，即使工作最后完成得不尽如人意，也能为自己留下足够的余地。
冷热水效应还可以运用于演讲中，通过降低听众的期望度，从而提高演讲的效果。蔡女士很少演讲，一次迫不得已，她对一群学者、评论家进行演说。她的开场白是：“我是一个普普通通的家庭妇女，自然不会说出精彩绝伦的话语，因此恳请各位专家对我的发言不要笑话……”
经她这么一说，听众心中的“秤砣”变小了，许多开始对她怀疑的人，也在专心听讲了。她简单朴实的演说完成后，台下的学者、评论家们都一致认为，她的演说达到了极高的水平，都报以热烈的掌声。
我们需要说服对方接受自己的要求时，同样可以运用到冷热水效应。如果你想让对方接受“一盆温水”，为了不使他拒绝，不妨先让他试试“冷水”的滋味，再将“温水”端上，如此他就会欣然接受了。
鲁迅先生说：“如果有人提议在房子墙壁上开个窗口，势必会遭到众人的反对，窗口肯定开不成。可是如果提议把房