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“我们单位进来的人都需要有点关系，小华，你认识哪条藤上的人？透露点内幕好让我们也找个投标的对象啊。”
如果是别人，早就和他们较上劲了，可是小华落落大方，毫不生气，有的人觉得他是否还有做人的尊严，怎么不可以让人信中雌黄，乱说自己呢？
终于有一位同事憋不住问他：“小华，他们这么说你，你个大男人一点也不觉得这是在侮辱你吗？你至少也要回敬他们几句，灭灭他们的气焰。如果你一味忍让，往后还怎么做人呢？”
可是，小华却说：“何必发火呢？人家不过随便说说而已，也不是恶意地挖苦我。”
“那你就忍气吞声？”
“谈不上忍气吞声，况且我不想因为生气而受到伤害。”
小华接着告诉那位同事，他待人的原则是：礼让在先，并且人区分事情的大小，小事不计较，古人云：“谣言止于智者。”只要自己不生气，才能避免受到伤害。你如果把玩笑当真，大吵大闹地争一个你清我白，不但伤害了彼此之间的和气，还伤害了自己的元气，到头来闷闷不乐，一肚子的怒气还不是自己受用？再说，那些玩笑话即使含沙射影，或者卖弄唇舌，带有些挑衅的味道，你如果沉不住气，上了当，到头来还不是让别人笑话？一个巴掌拍不响，你不理他们，他们倒觉得没趣。
小华如此待人，莫不恰到好处。
黄火培先生曾经现身说法：“人家的毁誉，不必计较。我小时候因为穷，为别人鄙视，屡向人家求婚而被拒绝，直到第六家我已故的王夫人家，先岳父王筱云先生赏识我的文章和楷书，才玉成我的婚事。不久在科举场中，我露了头角，贺者盈门，都说早就看出此儿不凡。及后参加革命，遭逮捕，险些杀头，立时声誉骤落，大家又看不起此儿了。适避难归来，稍利事业，乃又受称誉。吾乃大悟，做人做事要时刻力求上进。犹如逆水游鱼，至为艰苦。”
一个人的“名声”往往容易毁于“人言”。常言说的“人言可畏”就是这个道理。黄炎培先生主张用“不必计较”来对待毁坏人名声的“人言”，要求人们不必把个人的名声看得太重。没有事实根据的“人言”，总是“腿短”的，不会长入地站住脚，跑不远，毁人名声的人也许得逞一时，但不久一定会败露。一个人的品行是客观存在的，它最有说服力。俗话说：“身正不怕影子斜”，王安石说：“人言不足恤。”对待毁人名声的流言蜚语，无言是最好的轻蔑，“模糊”些可以省却许多解释的精力。至于事关大是大非的问题，在保护自己的前提下，就要出来理论一番了。
第三部分：清除人生征途上的人为障碍 以理服人 恰到好处对“亲信”要慎用
卓有成效的管理者认为，在待人用人上清除一些错误的做法，不能因人设事，而要因事用人。也就是说通常先有了职位，然后再物色适合这个职位的人。只有这样才能够为企业延揽各种各样不同的人才，也只有这样才能使企业形成一种容忍不同人才的不同脾气和个性的文化。
在这方面，美国通用公司前首席执政官杰克·韦尔奇的观点非常对头——不允许任何破坏企业文化和企业价值观的行为，但可以容忍人的个性风格。
实际上这也是求大同存小异，鼓励这些“差异”的惟一方法。要容忍差异，企业的内部关系就必须要以“任务”为重点，而不以“人”为重点。机构成就的大小要以贡献和完成任务的客观标准来衡量。但是只有当职位不是因人而设的时候，这种衡量才有可能。否则重点就会立刻放在“谁是正确的”而不是放在“什么是正确的”上面；而做人事决定时，也就不会只考虑“我是否喜欢这个人。”“可以接受这个人吗？”而要考虑“他会出色地工作吗？”
因人设事的结果，必然会产生许多恩怨和派系。而任何企业都经受不了人事恩怨和派系对它的折磨。我们必须保证所作出的人事决定都是公平和公正的，否则就会赶走能干的人才，或者损害人才的积极性。当然我们也不能因此而在引进人才时的缩手缩脚，因为我们的企业的确需要有各方面人才的不断加盟，不断优化我们的人才结构和队伍，对机构进行必要的整合，否则就会缺乏应变革新的能力，也难以得到做出正确决策时所需要的不同意见的反馈。
如果你想建立起第一流的管理队伍，那么你对同事和下属通常就不能太过亲密，因为这会影响你做出正确的用人决策，让你变得感情用事或短视。提拔人才应根据人的才能，而不能以自己的爱憎为根据，所以选拔人才应着眼于所选之人能否出色地工作，而不能着眼于所选之人是否顺从己意。因此，为了确保能够选用适当的人才，管理者就要对他们较近的同事保持适当的距离——当然不是让你整天板着一个面孔去应对他们，而是不要产生任何个人感情方面的问题，这是不少民营企业老板的通病——某某对我好，某某对我不好。记着，你需要的是能为你工作、替你挣钱的人，而不是马屁精或哈巴狗。
林肯在当作总统最初阶段颇为重视跟自己较为亲近的朋友。可是，只有当他改变了他的这种做法，刻意和当时的国防部长司太顿保持一定距离时，他才真正成了一位卓有成效的国家管理者。罗斯福总统在内阁中几乎就没有什么亲密的朋友，即使财政部长亨利·莫根塞也没有成为他的“亲信”，不仅如此，他在所有非政府事务中，也没有一个亲近的朋友。马歇尔将军和通用公司20世纪70年代的史洛安总经理也都是同样让人敬而远之的杰出领袖。
但是，这几位成功的人物并非冷血动物，他们全都是热心的人，他们也都渴望有好的人际关系，都有结交朋友和保持友谊的意愿，只不过他们清楚地知道，他们的友谊只能存在于“公务”之外。他们知道，只要不是感情用事，那么喜欢或赞赏某个人都是没关系的；而与身边的同事保持一定距离，才使得他们能够建立起一支人人各有所长，而又工作出色的管理团队。
当然，你也不能因此就将因人设事与因事用人绝对化，一刀切的做法不仅愚蠢，而且很危险，至少也会让你失去不少的发展机会。任何事情都会有例外，特殊情况下因人设事也是必要和可行的，但通常必须在两个前提下才能进行：一是不打乱现有机构建制，二是不需要对现有人事格局大动干戈。
第三部分：清除人生征途上的人为障碍 以理服人 恰到好处不把新人当绊脚石
人们到了一个新的环境，往往都很紧张，害怕不受欢迎。现实的确如此，有种人习惯排挤新来的人，把新人当路石一样随便踢，以显示自己在这个环境中的优越地位。
一个高级职业经理去了一家公司，由于他的工资高，老板的亲信对他的薪资有些眼红，不断在老板面前说这个人刚来不应该拿这么高的工资。恰恰这个老板耳朵根子软，不久就把这个新人扫地出门了，然后把自己的亲信安排在多个重要岗位上，而那些亲信们也依仗老板仍然排挤新人，导致公司失去了正常的管理秩序，连续几个高级经理人工作几个月就被迫辞职。后来这家公司的恶名传出去了，谁也不愿进这家公司，老板只得委托猎头公司找人，可是高级经理人一听说是这家公司招聘人，避之唯恐不及。这就是排挤新人所造成的恶果。
有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”
你应该像这位表演大师一样对待新人。公司新进来的员工，通常都是满腔热血，他们时常会针对公司的部分情况提出各种各样的意见，他们的初衷是好的，但是由于缺乏经验，或者认识不够，从而看法难免偏颇。作为公司的领导，即使你知道你的员工好心提出的意见是错误的，但最好不要直接指出来，而应该谦虚地接受并感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。如果你说话的态度和方法让对方生气，对方就会和你对立，拒绝接受你所说的事实。如果新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新和胆量，以后怎么在公司发展呀？
优秀的管理人，是不会扼杀新员工于摇篮。在员工犯错误的情况下，一味地责怪是不可取的，每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。希望管理者都能以一颗宽容，善解人意的心来对待他的员工。
对待年轻人，除了必要的教育和引导外，宽容和仁慈的爱心也是令他们走上人生成功之路的辅助之一。
但新人怎么做才减少被人挤兑的可能性呢？
多了解社会的真实环境，到了一家公司，是自甘平庸，还是改换门庭，是愤世嫉俗，还是淡然处之？由于逐渐看到了一些社会阴暗面，发现了许多不如意的事情，但自己却又没有相应的控制能力，这时新人如果不能以一种积极的眼光看待身边的是是非非，极可能出现巨大的心理落差，郁郁不得志，从而对立身、立业产生很大的负面影响。
一、积极地看问题。企业是一个利益纠葛的地方，企业以盈利为目的的，利润是它惟一的标杆，竞争是它的基本法则，社会环境能够提供的所有的东西都是它的资源。各种资源在企业的这个载体上进行重新竞价。你要看到自身的价值与企业所利用。
二、不用完美的眼光来问题。人是参差不齐的，每个人都有一个非常独特的价值理念体系，许多我们奉为常识的东西，对某些人而言接受起来就是一次挑战。不要以为我们所看到的企业里人浮于事、官僚作风严重、行政腐败等问题企业管理层看不到，只是在他们的观念体系里这并非是致命的、需要立即解决的问题而已。
三、适当收敛自己的个性。许多新人都张扬着个性，希望在企业里面得到尊重，能迅速投入到一份重要的工作中，开始自己梦寐以求的事业。这样的心态也是不可取的。其实不只是新人有个性，企业里面的人谁又没点个性呢？老的员工不过是把自己的个性掩藏得更深而已，一旦他们拥有机会，他们会把压抑已久的个性发挥得更加淋漓尽致。所以对新人而言，现在企业是别人的，是上司、前辈张扬个性的舞台，你是实现别人梦想的工具，只有经历了这个代际偿还的阶段，才能轮到我们实现自己的梦想。
四、新人一定要有耐心。要从阳光的角度去看待问题，不要老盯着企业的阴暗面不放。也不要老去看别人收获了什么，毕竟这个世界上最重要的不是比你无能的人应该取得比你少的收益，而是你应该从社会得到符合你能力的回报。所以老老实实做好自己的事情，等待自己的机会。
五、对自己多一点信心。企业从主流上来说还是要使用有能力的人的，这里面最多也只是个时间问题。对新人而言一定要有个豁达的胸怀，要戒除浮躁，踏踏实实地在一个企业里面做上一段时间，培养自己的核心能力。
以上是新人处世的经验，你要问一问：现实中到底有多好的企业呢？当你进入一个个名声在外的企业的时候，也不难发现，困扰它的照样是那些低级的管理问题。经过多次碰壁，我总结出一个结论，企业的管理问题，大都是人的问题，一般不在于企业的管理模式、管理理念。所以恰到好处地进行人际交往，对于你的生存和发展是非常重要的。
第三部分：清除人生征途上的人为障碍 以理服人 恰到好处不让恶意缠身
有一种人在为人上恶意有余，善意欠缺，走路昂着脖子，见到谁也不理睬；与人共事时，别人的意见一句也不听，却喜欢把自己的意志强加给别人，等等，这种人真的应该好好地反思一下，对所有人都有恶意，眼里只有自己好，结果常常自己把自己打败了都不知道。
亨利·福特二世从老头子手上接下董事长权力，喜滋滋的，他想，这下自己可是福特汽车公司的大老板了，世上谁人不知呢？就是这个亨利小子，让福特公司在他手上经营到上个世纪七十年代末，出现了前所未有的危机。问题出在他性格刚烈而容不得人才，下属能力不如他才放心，否则“功高震主”，心里堵得慌。他这种毛病赶走了与气走了不少杰出人才。
他对员工发脾气，有时甚至怒吼出这样的话：“把他的头砍下来，然后让他滚！”他不经过公正地听取别人的意见，理由竟是他看对方不顺眼。作为公司老板，他这种看人态度，实在危险。
一天，亨利命令总裁李·艾柯卡解雇某一位高级职员，按他的看法，此人是搞同性关系的人。
“别犯糊涂了，”李·艾柯卡说，“此人是我的好伙伴，他已经结婚，还有一个孩子。上班在公司，我们一直在一起吃饭。”
“把他弄走，”亨利重复说，“他搞同性恋。你瞧他，他的裤子太瘦了。”
李·艾柯卡心平气和地说：“他的裤子究竟和别的事情有什么关系呢？”
可亨利固执地坚持自己的错误看法，把那个人才赶走了，亨利的领导哲学是：假如一个人为你工作，就不要让他太舒服。不要让他舒舒服服地按他自己的习惯行事。你做的永远要和他所预期的相反，要使你手下的人处于提心吊胆的状态。
李·艾柯卡是亨利亲自提拔上来，他工作也提心吊胆的，最后也让亨利二世看不习惯，落了个被赶走的下场。他说：“其实，企业必须让员工有安全感，不能让员工上班如坐在火山口上，如果企业不考虑员工的‘安全需要’，让员工每天上班像走钢丝似的，实际上，是企业在走钢丝，悬啊！”
企业竞争就是人才的竞争，亨利二世应该知道这一点，可他的双眼仿佛被什么东西蒙住了。1979看10月1日，即在亨利·福特二世主持的最后一次股东会议五个月后，63岁的他，孤立无援，辞去了福特汽车公司董事长的职务。福特公司从此走出了家族化管理模式，步入以专家集团管理的领导体制，福特公司才又一次进入了一个崭新的发展时代。
那么，怎样做才不至于恶意缠身呢？
了解自己的性格。如果自己的性格刚烈，就要克制自己，想发脾气，不如先抽身离开，等自己冷静下来再处理问题。对他人训斥是没有好效果的，对方要么虽表面忍受，不反抗，但内心是恨你的，要么被你的怒气点燃，于是发生尖锐的冲突，事情的结果更坏。
明白自己的位置。你手上有权，并不必然就有随便骂人的权力。以势压制人，以权傲视人，以钱欺负人，都是浮浅之人。心里容忍不了别人，同时把自己推向了孤立的境地。在自负者眼里，别人都是无能无用之辈。不允许别人比自己有能力，这样的人周围不会有多少朋友，他的事业很难成功。
清楚自己的状况。对方向你发火，你要以柔克刚，不能对着来，等对方火发完后，再陈述自己的看法，但不可指责对方不该发火。老子说，刚强处上，柔弱处下，柔弱可以胜刚强。你让事实证明自己是对的。或者干脆走人，头顶处处有蓝天。如果你觉得对方发火是有理由的，那就多检查自己的不是。
自己的能力比别人弱，可以向人家学习，绝不可打击陷害能力比自己强的人。这是做人之道，也是处世之道。
第三部分：清除人生征途上的人为障碍 以理服人 恰到好处原谅别人的过错
在人际交往中，破坏力最强的莫过于这三个字：“你错了”。它通常不会造成任何好的效果，只会带来一场不快、一场争吵，甚至能使朋友变成对手，使情人变成怨偶。
跟别人相处的时候，我们要记住，和我们来往的不是度量不凡的超人，更不是修炼到家的圣人。和我们来往的都是感情丰富的常人，甚至是充满偏见、傲慢和虚荣的怪人。超人和圣人能够虚怀若谷地对待别人的批评，但常人不能，怪人更不能。所以，当我们想说“你错了”时，应该明白，对方十有八九不会虚怀若谷地接受。就像我们自己不会虚怀若谷地接受别人“你错了”的评价一样。
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