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�1970年获诺贝尔文学奖，译者注）；
16。Bongo（一种用手指敲得小鼓）；
17。Pago Pago（帕果帕果，东萨摩亚首府）；
18。Victor Hugo（维克多•；雨果）；
19。Pogo（弹簧单高跷）；
20。Stratego（一种流行的棋盘式游戏）；
21。Ego（自我）；
22。Flamingo（火烈鸟）；
23。Go。
第三部分活动、讨论和实践运用，使训练更有效
要把活动安排得好玩、有趣或者令人激动，会比较简单。但是这样培训者或许会被批评，他们的这些活动会被认为没有实践意义、不相关或者没有用。这个“活动、讨论和实践运用”活动可以减轻这个问题。步骤很简单： 进行一个活动，然后将它与实际工作联系起来。
例如，在第一天里，用马铃薯作为奖品奖励给学员。在这一天结束的时候，让学员们选择是自己来做一个活动，还是把马铃薯给别人，让别人来做这个活动。
可以把所有的学员都集中到教室前面来，给他们一些吸管。询问每个学员，他们是否相信你有一种方法，将吸管从土豆中穿过去，而且只需要用一点力气，每个人都能够完成这个任务。举手表决之后，询问有哪些人敢用100美元打赌自己所相信的这件事情。大多数举手的人放下了手。
然后，为学员们演示如何完成这件事。他们在尝试几次之后，也都能将吸管穿过马铃薯了。成功的关键是将吸管的通气孔塞住，然而，或许最重要的是，坚持到底。
然后讨论这个活动——他们是否必须相信自己能够做这个，或者仅仅需要相信自己愿意尝试？站在教室前面，他们的感觉如何？对于没有参加活动的旁观者而言，没有参加活动的感受如何？坚持到底有多么重要？
最后，可以将这个活动在现实生活中应用： 有了点子，却没有坚持到底，那就等于什么都没有，而且也不必要求所有的点子都能成功——只需要自己愿意去尝试一到两个点子，并且坚持到底。
第三部分创造性地解决问题，需要新的视角
当你想要为一次令人乏味的培训添加一些不同感觉的时候，可以考虑试试培训师托尼•；曼宁（Tony Manning）的方法。给每个学员一张纸，让他们折成一架会飞的纸飞机。每个人都非常有可能顺利完成这个，而当别人遇到问题的时候，这些问题也能很容易地解决。下一步，是让学员用另一张纸，创造一种新的飞行器。给他们同样的时间，来寻找一种全新的设计——一种革命性的飞行机器，而且必须能够飞行。
最可能出现的情况是，很少有发明能够成功。大多数人都会按照前一个飞机的样子制作新的飞行器，或者仅仅是进行了很微小的改动。当所有学员都完成之后，你拿出一张纸，将它揉成一个球，从教室这头抛到那头。你解释说，刚才的问题是要求大家创造一种新的飞行器，而不是重复过去的设计。一个纸球也能飞。它是否符合我们的观念并不重要。关键是它是否能够解决个人问题，或者正当需求，或者是否满足学员的客户的要求。
第三部分增进学员之间的融合
开场促使学员快速进入学习，增进学员之间的融合
克里斯•；金（Chris King）是美国俄亥俄州克利夫兰市（Cleveland，OH）的一名咨询顾问。他准备了一个讲义，列出各种类型的人类性格特征。在开场的时候，学员们通过与其他学员进行交流，轮流寻找符合这些特征的学员。下面是一些他列出的特征：
早上主动醒来的人、早上不会主动醒来的人、喜欢冒险的人、说干就干的人、很有组织性的人、轻度无组织性的人、完全无组织性的人、有创造性的人、有艺术气质的人、喜欢健康食品的人、喜欢做运动的人、喜欢开快车的人、开车谨慎的人……
第三部分简单、有趣的活动
简单、有趣的活动帮助学员记忆其他学员的名字
德布拉•；吉尔曼（Debra Gillman）是位于威斯康星州密尔沃基市（Milwaukee，WI）的圣路克医学中心（St。 Lukes Medical Center）的病人教育协调员。她的开场是让学员说出自己的姓名，然后让其他学员猜测这些姓名的含义。这能让学员们很快熟悉起来，并帮助他们记住各自的姓名。
芳达•；雷米加里森（Vonda RameyGarrison）是位于美国俄亥俄州哥伦布市（Columbus，OH）的阿什兰化学公司（Ashland Chemical Inc。）的大学关系高级主管。她让所有学员脱掉鞋子，并将鞋子扔到教室中间，堆成一堆。然后让每个人从这堆鞋子中间取出一双别人的鞋子。这个活动的中心思想是让学员找到手里鞋子的主人，并通过这种接触方式了解对方。
第三部分绳球说明个人行为影响他人
贝姬•；谢弗（Becky Schaefer）是位于丹佛的美国西部公司（US West）的员工参与部经理。她在需要证明个人行为对他人产生影响的时候，例如团队建设或者领导力课程，都使用下面这个练习：
她根据班级的规模，将学员分成4～10人一组。给每个组的其中一名学员一团绳球。这名学员拿住绳球的尾端，然后将这团绳球传递给小组其他学员。这样传递下去，直到小组内每个成员都握住了绳子的某一段——将绳子拉紧，但不要拉断。学员被鼓励将绳子围住小组内的1～2名成员，以增加难度。在所有成员都被绳子连接起来之后，绳子的另一头被交还给第一名学员。
然后，要求各个小组尝试移动。当其中一个人将她的手向左移动了70厘米，会发生什么事情？如果某个人坐了下来，会发生什么事情？如果小组想要横跨教室，成员们之间需要进行什么样的合作？做所有这些事情的时候，都要保持绳子紧绷却不断裂。
在几分钟之后，谢弗询问学员学到了什么。绳子断了吗？如果断了，为什么？是否有些人指挥，而其他人妥协？是否产生了领导者？是否领导者太多了？哪一种沟通是有效的？哪些无效？
她指出，主要问题是证明小组成员的每个行为，都会影响到他人，无论这些行为看上去多么微小。
第三部分演示冲突解决的观念
演示冲突解决的观念，让学员理解学习要点
在关于团队建设和冲突解决的培训课上，宾夕法尼亚州兰开斯特市家政服务公司培训主管T。J。提特康伯（T•；J•；Titb）通过一个简单的示范，就将一个抽象的概念清晰地表达出来。
提特康伯的课是从一场讨论开始的，讨论的论题为：是否有必要改变人们对冲突的期望值。她努力向学生灌输的一个思想就是，冲突并不是一味得消极负面，冲突应该被看作是促进变革的激发因素，是确保将所有重要观点都纳入考虑的工具。
提特康伯将以下备用物品放在了教室前面：3个装满水的大口玻璃杯或试管，小包的糖和盐，以及彩色玻璃弹珠。接着她就开始解释“可溶性”冲突和“不可溶性”冲突的差别。
她认为，“在任何冲突中都有两种截然不同的观点。有些冲突是‘可溶’的，就是说将两个观点结合起来，这两者不是消失了，而是发展成了新的观点，兼取两者之长。”（说着，她把少量糖倒进一个装有水的大口杯里，振荡摇匀。）“有些冲突是‘甜’的，因为我们通过合作就能轻易将它解决。”（说着，她又把少量盐倒进另一个装有水的大口杯里，振荡摇匀。） “其他的冲突则是生活的调味品，解决起来有点难度，需要花更大的努力。当双方分离，它可能还会出现。所以我们可能还要回过头来重新解决它，让它保持‘可溶性’。”（她又摇了摇大口杯。） （然后提特康伯又拿起第三个大口杯，把一颗玻璃弹珠放进去，摇晃。）“但是我们也必须认识到，有些冲突是无法解决的。当面对这种无法解决的冲突时我们该怎么做呢？我们应该理解、重视并接受它们。退一步说，我们应当以宽容的态度看待人们在意见、观点和价值观方面存在的多样性，这种多样性是完全可以接受的。对于那些‘不可溶性’的冲突，我们应当想好什么时候该放弃努力，而不是去强求。这样，我们就可以自由地支配自己的精力，把它放在改变自己为人处事的方式上来。”
提特康伯赠给每个参加者一颗玻璃弹珠。一看到弹珠，学员就会想起在课堂上学到的东西了。
第三部分乐高（Lego）练习提高学员倾听技能
安迪•；奥曼（Andy Oman）是位于明尼苏达州阿诺卡市霍夫曼工程公司（Hoffman Engineering）的培训和发展主管。为了提高学员的沟通能力、增强学员自觉为顾客设身处地着想的意识，他使用了一种练习，让学员扮作盲人并组装乐高玩具。
首先，他让全体学员用1分钟的时间仔细研究一个已经预先拼装好的乐高模型，通常是一架飞机或者一幢房子的模型。然后让5～7人的每个小组中的一名学员蒙上眼睛，其他小组成员将模型拆掉。然后，小组成员运用一张模型的照片作为参照，指导蒙着眼睛的学员重新组装模型。规则是，其他学员不能向蒙着眼睛的学员传递任何零部件。这时，可能出现这样一些典型的命令，例如“摸到一个5厘米宽的模块，将它装配在最左端”。奥曼一般提供2～4分钟时间供学员组装。
奥曼指出，与内部和外部客户打交道的时候，必须要有更好的理解和沟通能力。
第三部分让学员处理“悬而未决的问题”
提供活动挂图，让学员处理“悬而未决的问题”
在汤姆•；施蒂尔斯（Tom Stiers）的多天培训课程中，在每天结束的时候，学员们都有机会处理当天课堂上没有被适当处理的“悬而未决的问题”。施蒂尔斯是位于明尼苏达州梅普尔伍德市3M公司的培训经理。他在教室前面贴了一张活动挂图，上面画有刽子手的绞索。他让学员们在立可贴贴纸（Postit Notes）上随意记录下当天没有处理的相关问题，并把它贴在活动挂图上。在第二天的课程开场或者每天培训结束时，这些“悬而未决的问题”会由施蒂尔斯或者通过小组讨论来解决。
第三部分气球为研讨会增添色彩
气球可以为研讨会增添引人注目的变化以及冒险感。一组气球还可以被用来挑选讨论的主题或者问题。
首先，准备一系列你希望学员进行讨论的问题。然后将这些问题写在小纸条上，在吹气球之前，将这些小纸条分别塞进气球里面。在适当的时间，让每个组或者每位学员选择一个气球，刺破它。在气球里面，他们会发现自己将要讨论的问题。当然，这个问题也可以是全班想要谈论的问题，或者你希望学员们准备的问题。你也可以通过不同颜色的气球表示问题的难易程度。