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经济学是一门将经济数据转化成可以追踪和预测的矩阵的科学）。但是寻找受过这方面培训的人员却不容易。克力敏斯说：“很难找到那些既擅长计量经济学同时还能将其转化为建议提供给客户的人。最困难的部分是对数据的收集和整理，客户手中有大量数据，确保在使用这些数据进行模块分析之前将数据整理好不是件容易的事情，但是，一旦你告诉客户这些广告花销给现在及将来带来的影响，同时证明你的投资回报率是正确的，它们就会成为有效的工具，帮助客户做出决策。”
在中等规模的广告公司中，法隆公司与在明尼亚波尼斯的法隆品牌咨询公司就成了竞争对手。后者在短短两年内，在明尼亚波尼斯的雇员就增加到了12人，并在距离公司总部六个街区之外的办公室建立了自己的工作间。
管理总监布鲁斯·泰特（BruceTait）说公司想把法隆这个名字变成“真正聪明的品牌战略”和“提供强大创意服务”的同义词。到目前为止，该咨询机构在赢得法隆公司客户名单上以外的客户方面一直都是非常成功的——包括为GulfstreamAerospace公司、网络搜索引擎AskJeeves、世界名牌Speedo浴衣和护眼镜，DKNY成衣以及一家生物制药设备公司Guidant的项目。
泰特骄傲的说：“我们发展的很快。”他还指出公司第二年的收入增长了89％。他将公司的成功部分归于没有向公司的广告客户兜售服务。“你不可避免要和客户服务、客户企划部展开竞争，公司内部的机制会对你造成排挤。如果不独立出来，就会遇到很多问题。这就是我们会有各自的办公地点，并与广告公司之间划清界线。我们希望自己可以吸引到他们（法隆广告公司）的客户。”
泰特以前接受的是客户企划人的培训，他曾经为加拿大BBDO公司工作。1996年他离开BBDO加盟法隆公司，担任客户企划总监。对他来说，向品牌咨询领域的转变相对容易—尽管这两个领域截然不同。
“我认为客户企划应该发生在广告公司内部，”他说。“在那里你将从客户那里得出的启示提出来讨论，进而提出沟通方案。对品牌咨询的理解还应该更加广泛。我们不仅关注对沟通方案简单的描述，还从各个角度对该公司进行定位——从产品包装到该公司雇佣员工的方式。”
另一方面他也相信凭借着与广告界的关系以及创意人员的创意倾向，公司可以使用许多大公司无法使用的技术和切入点。他说：“在博思咨询公司和麦肯锡咨询公司这样大型的咨询公司里，品牌企划就等同于得出一个枯燥的结论的分析过程。相反，他相信由于与广告界的联系更大以及可以聘用更加专业的客户企划，像法隆公司旗下广告公司为依托的品牌咨询公司却可以“在进行创意的时候，采用更加原始和有创造力的想法。”
第二部分 管理课程第七章 广告公司的发展壮大
在天气恶劣的日子里捕鲑鱼是件很麻烦的事。当雨渐渐地打湿你的旧渔服，当雪不停地拍打你最喜爱的帽子时，我的建议是找个遮风避雨的地方，点一堆熊熊燃烧的篝火，舒舒服服地烤火直到风雨结束。但按西班牙哲学的理解，这样做就捕不到鲑鱼了。
汤姆•；汉德森
《野外运动》1954年六月
新公司的发展历程有着与孩子成长过程几乎相同的规律。像嗷嗷待哺的婴儿需要呼吸和食物一样，公司成立初期需要努力寻找客户，否则就会夭折在襁褓中，因此赢得第一批客户会使公司所有人倍受鼓舞。这就是玛丽•；威尔斯（MaryWells）在她那篇记述公司成立历程的充满趣闻佚事的文章中流露的真实情感。她1966年在纽约创立了威尔斯•；瑞奇暨葛林广告公司（WellsRichGreene）。
“布拉尼夫航空公司（Braniff）是我们威尔斯•；瑞奇暨葛林广告公司的第一个客户。在我们公司刚刚开业不久，由我们为它设计的大规模彩色飞机计划就迅速进入了实施阶段。”威尔斯在她的著作—《绚丽人生》－中这样写道。“《财富杂志》给我们拍了一张照片，照片上所有员工坐在一架布拉尼夫707飞机蓝色机翼上，我坐在飞机无线电发射机系统的控制椅上。这张横贯两版的彩色照片向世人说明了一切：我们是群幸运儿。当布拉尼夫航空公司的彩色飞机投入运营，在全国各地穿梭飞行时，整个美国都知道了这家航空公司、这些飞机、埃米莱昂制服（普奇公司设计的飞行员制服）和威尔斯•；瑞奇暨葛林广告公司。在开业后的头几个月里，许多来我们公司谈生意的人都说想要一个能让人们津津乐道的像布拉尼夫那样的大创意。
公司成立后通常要经历几年的早期发展，在这期间，它要不断经受挑剔的客户、瞬息万变的经济形势和地区市场的考验。幸运的话，它可能会打入全国市场，从此公司的发展就取决于它的营业额和广告的创新程度。这个过程中少数几家公司会成为全国知名企业，这其中只能有一两家公司（比如法隆公司（Fallon）和威登•；肯尼迪公司（Wieden＋Kennedy））会有机会进军国际市场。公司一旦发展到这个阶段，管理就会变得十分复杂，因为公司的领导人要努力解决在多元文化和多个国家的情况下管理一个统一品牌或针对全球客户建立多个品牌时所出现的难题。在这个阶段或远在此之前，大多数的公司所有者会将公司出售给一家国际集团公司而不愿只身闯荡国际市场。然而一旦加入某个国际集团公司后，他们就会突然面临许多问题，如季度盈利要求，妨碍他们争取新客户的意见分歧和母公司要求改变他们的企业文化以适应整个集团需要的压力等。
建立广告公司的正确模式是什么？
有句颇有年头的格言是这样说的：开一家广告公司只需要三个人，两个搞创意的外加一个会算帐的。法隆公司是本世纪最成功的美国广告公司之一，它是五个乐天派在1981年创立的。派特•；法隆（PatFallon）曾任马丁•；威廉姆斯公司（Martin/Williams））营销总监，这家公司是除法隆公司外，另一家设在明尼阿波利斯且经营至今的广告公司。另外两个合伙人汤姆•；迈克埃里格特（TomMcElligott）和南茜•；莱斯（Nancyrice）负责创意，他们曾分别就职于博泽尔公司（Bozell）和雅各布斯公司（Jacobs）。费雷德•；赛恩加入新公司前是马丁•；威廉姆斯公司的最佳客户经理。欧文•；菲什任法隆公司业务经理。他性情随意，但精致的领结却恰恰显示出他的精明。他说他的优势在于他是公司里唯一知道如何写商业计划的人。
这五个人组建新公司时都没把原先的老客户带过来，因为他们要保持自己的职业操守，不愿从原公司窃取客户。他们对这项新事业怀有极大的热忱，开业仅仅几周就先后从当地电视台和一家保险公司争取到了两笔业务，使公司获得了源源不断的现金收入。
几个渴望创业的合伙人共同组建一个广告公司的模式在过去的三十多年里并没有太大的改变。如果合伙人能将杰出的商业才能和敏锐的创造性思维结合起来，那自然理想，但是对于如何组建新公司而言，没有所谓的正确模式。
艺术总监特蕾西•；黄（TracyWong）和她的合伙人派特•；卓迪（PatDoody）都曾就职于古德拜•；西尔维斯坦合伙公司（Goodby；Silverstein&Partners），他们于1993年在西亚图创办了黄•；卓迪公司（WONGDOODY）。“公司开始时只需要两个人，”黄说，“一个负责广告创意，另一个负责与客户谈生意，保持公司正常运转，其它事情则由两个人灵活处理。”
广告公司毕竟也是公司，因此从公司成立的第一天起，就必须要有健全的财务管理制度。尽管派特•；法隆能够争取来新客户；费雷德•；赛恩知道如何为客户提供所需服务；汤姆•；迈克埃里格特和南茜•；莱斯是天才的创意大师，但是总得有人负责去银行展延公司的信用额度；和客户谈合同以及限制合伙人雇佣太多助手这类事务。欧文•；菲什回想起当年公司刚刚组建时的那段日子说：“我就是那个告诉他们何时能买复印机的人。”如今，该公司的营业总额将近七亿美元，设在明尼阿波利斯、纽约、伦敦、圣保罗和新加坡的分公司都已经配备了复印机，其它制作广告所需的设备也都一应俱全。如今，菲什已经退休了，但他仍然常常去公司与合伙人一起商讨公司的发展情况。
“从一开始我们就制定了财务计划和预算，”菲什说，“记得有一次，为了算算我们究竟有多少钱，我们甚至连口袋里的钱都掏出来了。我们知道，如果接不到生意，即使我们自己不拿薪水，公司也只能坚持九个月。如果到了第十个月底还是一无所获，我们知道市场就会大声叫嚷道，‘滚蛋吧！’”
令人振奋的新公司
创建广告公司是件令人陶醉的事情。正如已故的杰伊•；恰特（JayChiat）的长期合伙人李•；克劳（LeeClow）回忆说，从很多方面来看，创业之初的那段日子是最令人兴奋的。“当充满创造力和激情的人一起创业时，那种迸发出来的能量和友谊真的是非常激励人心，”克劳说。“那种感觉就像是，‘我们将要改变世界；我们将要做史无前例的事情；我们将要成为自己心目中的英雄的样子。’”克劳说开始时他和他的合伙人把比尔•；伯恩巴克（BillBernbach）、卡尔•；艾立（KarlAlly）和拉尔夫•；阿米拉狄（RalphAmmirati）作为崇拜的偶像。当时这几位广告界的名人正远在3000英里外的纽约改变着麦迪逊大街的面貌。
“每天早晨起床后，我们都感觉到有一种力量在鼓舞着我们去做大事，去获取成功，”克劳说。“因为当时在西海岸的大公司只有艾耶公司（Ayer）的落杉矶分公司和福特•；康暨贝丁广告公司（Foot；Cone&Belding位于旧金山），我们憧憬着有一天也能发展成它们那么大的规模。刚开始的时候，这种力量是令人难以置信的。但随着公司的不断发展和变化，你需要努力保持住合伙人之间那种家人一样的感觉，保持你们之间的友谊和你们对事业的热忱。正如杰伊所说，我们面临的最终问题可能就是，‘如果我们没把公司搞垮的话，我们究竟能把它做多大？’”
第二部分 管理课程第八章 明智的所有权原则
有钓鱼的感觉，应用在广告领域，正如过去的禅宗大师所谓的“悟性”：就是有本事预见到什么是正确的，而不必在一大堆意见想法中筛选。对了，也不需要选择昂贵的渔具。
约翰·金礼德（JohnGierach）
《鳟鱼漫谈》
广告公司决定售出是个重要时刻。那时，就是考验创始人的梦想的时候了。一家年轻的、正在成长的广告公司可能会吸引很多买主，但这笔买卖几乎不涉及到固定资产。广告公司的真正价值在于它的客户关系、它的员工，以及品牌的含金量。客户和员工都不能钉在地板上，他们在公司被收购以后可以随时拔腿就走。因此，公司所有者要顾虑很多。
每年给主要员工部分利润作为对他们努力工作的回报只是小恩小惠——随着公司的成长，应该让他们持有公司不断升值的股票。这对于一家待售的公司尤其重要，因为买主都希望公司的大部分职员和客户能够留下来，至少在标准获利能力检验的三、五年内如此。只发给高层人员工资——而此时公司所有者希望他们创造巨大的价值——会带来不良后果。
为广告公司做经纪人的专家说，你开办公司的时候就应该为出售做准备。纽约FrankfurtKurnitKlein&Selz律师事务所的里克·柯尼特（RickKurnit）是麦迪逊大街不倒的标志，他认为，广告公司创始人如何组建基本的所有权应该是决定公司后来销路的最大单一因素。
“广告公司所有者的基本原则是要记住，你无法开除你的合作伙伴或是租赁人。”柯尼特说，“考虑到广告行业的变幻莫测，选择真正的合作伙伴是最重要的决定。你可以重新选择做一个顾问，或者重新选择自由撰稿人，但是没有所有股东的同意，你无法改变公司的所有权。”
柯尼特建议，随着公司的发展成熟，除创业之初的合伙人外，应该给其他人虚拟股权，而不是真正的股权。这样做有一个优点：可以安慰新的合伙人——他们可以参加到公司出售中，并能毫无负担地分享到他们积累的股份，而公司也无需为他们的股份支付现金。
虚拟股权是与员工签订协议，保证他们获得公司出售价格的一定比例——如果那时他们仍在公司工作。同时也可以分给这些虚拟股票持有者一定的年利润。最理想的情况是，制定一个“买卖条款”，以决定一旦这些股东在公司售出之前离开，应该如何计算虚拟股票的价值。
这种合伙原则使得人们可以真正对公司进行投资，对他们的辛勤工作作出回报。合伙人和高级职员在年景好的时候通常可以获得丰厚的红利，而年景差时，则要放弃这种分红。但他们通常会留在公司，因为他们知道，一旦公司卖出，他们的股票就会飙升。
一些成功的广告公司，如柯申鲍姆/邦德伙伴公司（KirshenbaumBond）、Goodby，Silverstein&Partners、MessnerVetereBergerMcNameeSchmetterer等，都是由一些志同道合的伙伴创建的，并将公司以他们的名字命名。但一段时间之后，创始人认识到公司发展与他们的员工是分不开的。为回报他们，创始人用签订合约或其他方法，与其结成伙伴关系。
这些合伙人也会参与到公司的董事会中，可以查看公司帐目。多数情况下，公司给这些新的合伙人虚拟股份，这样公司无需用现金购买他们的股票。（给予股份时，税收法不认为这些合伙人得到的是有形资产。）
虚拟股票在发行时不作为收入。政府也同意在公司售出时，再对帐面价值和市场价值之差征收普通收入所得税（而非资本所得税）。相应的，由于公司在发行虚拟股票之际还不知道自己的售出价值，因此不必用现金购回股票。
除可以免除美国对任何正式的所有权转移征收的30％利润额，卖方（即广告公司）还可以保持对公司的大部分控制权，而虚拟股票持有者也可以享受到真正股东应得的所有利益。
“广告公司不能简单认为它们跟那些有固定资产、有最小价值的公司一样。事实上，它们正与之相反。”柯尼特说，“一切都不长久。如果广告公司不停地用现金购买回员工的股票，将面临被生吞活剥的危险。”
“那么有其他方法吗？当然有。虚拟股权在中期交易中不需要税务会计和律师，同时仍能实现拥有股票的主要目的，即享有在公司售出时分得部分售价的权力——如果那时你还在这家公司。如果公司老板们希望虚拟股票持有者在任职期间参与部分管理工作或是分享年利润——这是股权的另外两个特性——他们也可以这样做，只要有就业协定就好了。”（见柯尼特的《新合伙人清单》）
我们正在谈论的是怎样的一罐金？
到年轻有为、欣欣向荣的广告公司寻求高层工作的人都可以提出类似所有权的要求。目前来看，最具诱惑的就是股权。这是因为，到售出时，利润在15％以上的广告公司的估价通常在当年利润的5倍左右。
里克·柯尼特的新合伙人就业清单：
ü 股权
ü 工资
ü 签约金（以弥补因离开上一份工作而损失的任何红利、利润分成或者退休金）
ü 分红（最少分红）
ü 长期激励方案（虚拟股权）
ü 递延报酬（退休金）
ü 任期（即合同的最短时间）
ü 合同到期
l 工作期限和薪金总额
l 薪金总额＝工作月数（n）的总工资
l 在薪金总额的基础上，不减少其他收入
l 有其他收入可适当减少
l 同意公司找到新�