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不同的工具应用的层面不同，所起的作用也不同。在一个管理咨询项目的诊断阶段，面临纷繁复杂的
企业现象，没有一套系统的分析工具是无法得出能针对问题实质的结论的。
我们有一家客户，某一牵涉到企业战略核心的问题研究了六七年也没能解决。他们找到我们。我们为
此进行的诊断分析围绕着战略规划应考虑的几个要点——事业、长期、竞争优势、核心竞争力展开。
咨询公司先提出一系列的分析工具，并一个问题接一个问题地引导客户公司全体高层管理人员进行思
考，并要求他们当场作出判断。一个问题达成共识之后，再继续第二个问题。刚开始，高层们很不习
惯，也有点不耐烦，认为假设都是无效的，与事实不符。但很快，他们就进入状态了，因为他们明白
了咨询公司在用分析工具引导他们解决问题。最后，大家兴奋地说，早就应该这样做了，问题讨论了
几年，公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁，原因就在于没有这样的分析工具引导大家按照共
同的途径来解决问题。
仅三个小时脑力激荡工具的运用，就使企业高层在这个拖了几年未决问题的解决上达成了共识。
管理工具的移植是提升管理者执行力的有效手段
还是从我们咨询的案例说起。这是一家系统导入经盛企业战略、企业文化与人力资源三环模式的企业，
我们的方案为他们带来了业绩的提升，但在实施中，我们发现，企业还面临着人力资源素质、尤其是
中层管理干部素质难以支撑公司战略发展的困境。尤其是企业战略、企业文化、人力资源三个项目的
企业对接人员对于实施方案的执行力远远不足，企业领导人很着急。
在企业高层请我们为中层管理干部提升计划提建议的时候，我们认为现有中层管理干部的提升必须立
足于收与放，放就是在可控风险的基础上充分授权，允许其独立；第二是收，在放的同时要加强跟进、
指导，而最好的办法就是运用管理工具。
在企业战略运行体系的实施中，目标管理与绩效考核是战略实施的最大保障，但同时也是提升管理者
自身能力、管理下属的有效管理工具。在我们的指导下，企业人员和我们一起开发了一系列的配套工
具，充分体现了咨询公司不仅授人以鱼、更授之以“渔”的价值观念，得到了客户的高度认可。
思维方式是引领管理者站在更高的角度看问题
咨询工具的本质就是咨询思维的总结与提炼。中国企业面临的最大问题是战略、文化与人力资源的系
统问题，是愿景、哲学、价值观的领导问题。
战略的实施所依赖的指标体系，文化实施所依赖的理念体系及人力资源实施所依赖的价值流程，都来
源于愿景领导、哲学以及价值观领导这三条主线。只有将问题的不断论证深入到哲学的基点——这是
企业之道，才有可能真正从根本上解决问题。
比如在一个战略咨询项目的研讨中，咨询公司与客户公司就战略何去何从问题莫衷一是，众说纷纭。
长期从事实践、已形成经验定势的管理者们都是从务实的角度看问题，有的说应大力发展甲事业部，
有的说应将资源倾斜到乙事业部等。我们首先问了一个问题，什么是赢利模式，赢利模式与事业有何
区别，我们现在讨论的是企业的赢利模式问题还是大家共同的事业追求并由此引申出企业存在价值的
哲学问题，这才使得整个讨论不至于陷入迷途，无功而返。
在另外一个企业文化管理咨询项目的实施辅导初期，客户公司的企业文化部没能把握企业文化战略实
施的要领，一开始就陷入了迷茫，面对设计完善的方案无从入手。我们在分析之后，发觉不是方案本
身的问题，而是企业文化部理解的问题，他们缺乏运用思维方式的能力，相反地却进入了形式活动的
误区。要知道，不能单纯为了文化而文化，必须将文化与管理实践相结合，否则，文化将没办法做到
“由虚入实”。我们在辅导中要求企业文化部必须抓住企业哲学这一理念支点，运用矛盾辩证法的工具
去指导实施。
咨询顾问的终极价值在于以高于企业管理者的角度看问题，如果无法达到这一高度，那么就难以得到
企业管理者的认可；而高于企业管理者看问题的能力，并非仅仅来源于分析工具或者管理工具的运用，
关键在于思维方式的掌握。只有牢牢占据这一制高点，才能在咨询过程中真正为企业提供有价值的服
务并且实现为企业培养人才的目的。尤其是本土管理咨询公司，如果只是借用西方管理咨询模式为本
土企业做简单导入，就难以为企业提供长远的价值，中国的咨询顾问应当善用传统哲学与现代哲学结
合的思辨工具，为国内咨询业奠定深厚的思想基础。
在业界广为流传的牧羊人与咨询顾问的故事讲的就是这个道理。故事中的咨询顾问运用最先进的咨询
工具得到了羊群数量的最终结论，却遭到了牧羊人的嘲笑，因为咨询顾问说出的只是牧羊人本来就确
知的事情。很多咨询顾问故弄玄虚，在咨询中使用了很多数理分析模型，搞得企业管理者一头雾水，
这样的做法是毫无意义的，是对企业的高度不负责任，因为它解决不了问题的根本。
只有掌握了正确的思维方式，一个咨询顾问才能长期立足于咨询界，并与企业实现共赢。只有充分地
运用这些思维方式，才能体现出一分力办十分事的原则，这样，问题就能得到迅速而圆满的解决。
将复杂问题简单化，
将简单问题复杂化
将复杂问题简单化、简单问题复杂化看似自相矛盾，实际上却是协调统一的，这也正是咨询公司在为
企业服务过程中体现出来的高于企业管理者的优势所在。所谓当局者迷，旁观者清，在繁忙的企业日
常运营中，公司管理人员往往局限于具体事务，缺乏全局观点，考虑问题都是从自己所处的位置出发，
容易就问题论问题，无法跳出问题看问题。从他们的角度来说，需要解决的问题并不复杂，但却人为
地将其复杂化，到最后越搞越乱，谁也解决不了。
有这样一个故事：某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是：一个充气不足的热气球载
着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们因环境污染而面临
死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于被毁灭的绝境；第三
位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学
家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行
空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
事物的本源其实是很简单的，但人们往往把它们复杂化。
思路决定出路。无论是在管理咨询中，还是在企业运营中，要想对事物从系统和全局上进行把握，就
必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。
世间之道本就简单。人类社会数百年来的生活方式发生了巨大的变化，但人类生存发展的规律仍然没
变，比如驾驶汽车，虽然驾驶汽车时需要掌握的技能以及外部环境都在变。但只要把好方向盘、确定
正确的方向就可以了。
管理之道同样如此。尽管铺天盖地的管理理论、管理模型扑面而来，但管理应当把握的几个要点还是
一样。管理最重要的也是方向，一个企业如果失去了对方向的判断，那么决策的失误将导致企业停滞
不前、倒退甚至破产关闭。所以我们说，在企业管理的复杂现象中，只要方向把握准了，就能做出正
确的事情。
管理需要战略，战略讨论的问题无非就是找对正确的方向、走正确的路，也就是愿景领导的概念。一
个领导人要带领一个团队谋求事业的成功，首先要解决目标的问题，既有长远追求，又有短期目标，
同时不要把所有的问题都考虑得太复杂。
战略无非是明确告诉人们，我们存在的目标是什么，在哪个领域赚钱，怎么赚钱，只要这三个问题想
清楚了，战略也就形成了。
很多企业的决策者是完美主义者，本着企业长期发展的需要，和我们就战略规划的项目进行探讨。我
们发现有的企业把握方向的能力很差，能从一个问题鼓捣出多个问题，自己给自己制造了不必要的麻
烦。比如某企业在一个行业里做久了，很想在这个行业里继续发展，于是就围绕着自己的强项来设计
战略。但情况往往不是这样。当他们看到别人从某种发展模式中脱颖而出，就觉得自己的企业是不是
也该这么走，今天学这个，明天学那个，结果搞得自己最核心的优势都丧失了，该往哪里走也没有方
向了。等到找到了方向，又迟迟做不出明确的决定，总想着先规划好每个细节后再行动，可是等到规
划做好了，时机早就丧失了，而自己企业内部也因为决策者的犹豫不决耗费了大量的资源和精力，自
己消耗了自己。
因此我们说，把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力，这是战略首要的原则。把复杂问题简单化并
不是否定问题的复杂性，而是要做到“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。
愿景领导是把复杂问题简单化的根本导向
很少有企业能一边在享受安逸、一边进行充分的准备经营企业。谁都想放缓行动的脚步，有足够的现
金流、稳固的基础、适合的人才、足够的竞争力之后再放手一搏。可惜这是不现实的。只要你选择进
入某一行业市场，那么决定你的脚步的不是你自己，而是市场、客户与竞争对手，而且，你的资源永
远都是有限的，人才也总是有限的，时间总是不够的，企业的发展永无宁日可言，任何希望通过战略
规划体系的严密构建达至成功的观点都是不现实的。
中国大部分成长中的企业最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大
哲学命题进行详细的、富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子，只要
勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么是
过程开始前解决的问题，什么是过程中解决的问题，否则，就会陷入应抓住问题核心迅速作决策时却
犹豫不决，将问题变得复杂化，应该严格管理时却错误地认为问题并不复杂、可以简单处理的怪圈。
把简单问题复杂化是一种微观执行能力
决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要有野心。但是美好的愿
景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现
微观的执行能力。微观不是不重要，复杂化不是不重要，只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟
进的问题。对这个原则，企业管理者很多都把握不好。
战略的实施是微观的。你可以说我们的战略目标是什么，在某个领域如何竞争，但在操作时要明确如
何具体进行任务分解，时间怎么安排等，不然肯定实施不了。
年度经营计划一定要复杂化，要将公司的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有哪些，财务指标有
哪些，客户满意度指标有哪些等。
战略目标在部门之间应如何落实责任，部门怎么将指标体系落实到个人，怎么建立一套完善的战略实
施跟踪体系，如会议制度、信息制度等，这就是细化。
抓大而不放小，细节决定执行力
复杂与简单的辩证思考在这里得到了极好的印证，从简单到复杂的转化同样在很多企业内没能得到很
好的实施。咨询公司尤其应向企业强调这一点，决不能为了方案而方案，方案的可操作性才是在决定
正确方向之后应当重视的问题。走对了路，却在阴沟里翻了船，这样的事情经常都在发生。可以想象
一个以打造某某行业全球一流企业为愿景的公司，却隔三差五地发生交货延期或者客户退货的现象，
这怎么能保障自身的长远发展呢？
细节不能停留在口头上，必须有细化的制度做保障。以营销为例，依据战略规划分解的指标，必须层
层分解到部门，分解到岗位，分解到个人，甚至要求将销售额指标分解到每天。又比如在目标管理中，
要求提交周计划，按照周计划对员工进行每天的目标工作卡管理。只有制度不断细化，才能保证规划
的执行。
“没有精彩的局部，就没有波澜壮阔的全局。”
天下大事必做于细
初入行的咨询顾问，极容易因为某些思想火花而误入歧途，以为提出了创意或想法就能解决问题，这
样只能导致设计出的方案粗陋不堪，难以实施。方案必须细化、细化、再细化，不断进行目标分解，
构筑严谨、可操作的项目实施体系，否则咨询顾问自身无法提高，也无法真正对客户负责。
当然，咨询方案的细化必须要把握一定分寸。很多客户基于可操作性的理由，要求咨询方案不断细化，
这在一定程度上增加了企业人员对于咨询公司的依赖性，同时也与咨询公司客观第三方的角色定位相
悖。为什么这么说？咨询公司对于客户公司怎么也熟悉不过那些与企业朝夕相处的员工，只有他们最
了解企业的情况，也能从自身工作的角度出发把方案做得更精更细。因此，在咨询顾问提出总体实施
方案之后，必须抓大局、定基调，同时给予这些员工细化的思路以及工具方法，但深度细化、开拓创
新的任务必须由企业人员来做。如果说什么事情都由咨询顾问来完成，那么这套方案仍然是咨询公司
的方案，而不是企业的方案，双方合作的价值也就难以体现了。
第2章
价值观比咨询重要企业如果仅仅为了咨询而咨询，那么一切都毫无意义。企业不是为了咨询而咨询，
而是为咨询能为整个企业组织带来可激活的价值。所以，一个咨询公司如果只是抱着为了方案而方案
的态度为企业提供服务，他们永远都抓不住客户的心，体现不了咨询的价值。没有高于咨询的咨询信
仰的支持，就好像航行中没有灯塔，随时都可能触礁。
思考比作为重要
没有思考，作为将失去方向
咨询过程中，急于投入工作是错误的，每一个进度都必须三思而后行，才能避免无用功。
做过几个咨询项目的咨询顾问，基本上都能形成一定的套路，并且容易在新项目中直接套用招数。这
将导致其必然又跳入一个自设的陷阱，一不留神就会走偏方向。
我们强调思考比作为重要，最核心的理念其实就是找对方向。一个咨询顾问在项目进展中必须在开始
下一步工作之前多问问自己：我做这件事情是为了什么，它的方向在哪里？为了解决这个问题，我应
该把握哪几个关键点才能形成不偏离方向的框架性思路？
不这么做，就体现不出咨询的价值。试想，一个不先进行系统思考而偏离方向的咨询顾问，带着一群
已经偏离方向的企业管理者，后果将会如何？
不创新毋宁死，不思考无创新
咨询顾问一定要灵活运用各种模型进行结构化的假设与分析，模型组合往往无法涵盖实际客户公司项
目的所有因素，仅仅是借以进行思考的工具。在思考模型的指导下，咨询顾问可以迅速判断问题的关
键所在，这样有利于培养咨询顾问把握大局的宏观思维能力。但聪明而又务实的咨询顾问一定很快就
会发现，当他进入项目角色之后，影响企业某一局部运行的若干因素侧重各有不同，增删也不一，在
结构化思维指引下，他仍然需要自身进行创新，甚至根据自己的分析，整理出新的模型或图表来说明
问题。在我们的咨询过程中，我们要求咨询顾问应该具备每周至少创新一种思维图表的能力。
相信这样的过程是任何一个咨询顾问都曾经为之雀跃、兴奋的，在纷繁复杂的企业运行环境中，捕捉
最为关键的问题、分解成最为关键的因素，结合该企业现实可行的思路进行提炼整合，最终形成思维
的轨迹，形成企业创新的方案，这是咨询智慧最集中的体现，是运用企业共性规律于企业实际个性的
严密推理，是咨询价值的核心。咨询顾问带给企业的，最终将归结于企业运行规律个性化分析的整体
思维能力。
咨询�