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化以及阶段性战略安排的最优化。就是说，一方面你要根据自己的能力选择战略，不能完全按照别人
的思路作决策，同时你必须看到社会发展的大方向，如果你的战略选择与社会发展阶段趋势不一致，
那你就会在社会前进的行列中掉队。
我们认为，就现阶段中国经济的大方向分析，大部分中国企业应该选择的战略是先大后强，也就是说，
中国企业在未来两三年内的主要矛盾是大与小的矛盾，而不是强与弱的矛盾。正如一个小孩，他在与
成年人竞争时，他的劣势是小而不是弱，他的小造成了他的绝对劣势，而不是他的弱形成他的绝对劣
势。因此他的问题应该是先长大，然后才是让身体强壮。当然，如果他太弱以至他生存不下去就另当
别论了。
因此，我们一定要树立这种观念：
中国企业是为了强而大，而不是为了大而大，或者说，我们是为了实而做虚，而不是为了虚而务虚。
在做大的过程中求实，在务虚的形式中求强，才是中国企业的最佳选择。
专业化或多元化，看你是否具备“三心二意”的能力
在战略的选择上，公司层面的战略模式无非就是专业化经营和多元化经营两种。世界上不同的企业在
这两种模式的选择上都有成功的案例，但对于大部分公司来说，专业化经营似乎成功的概率更高一些。
中国企业在这两种模式上的争议也非常多，到底哪一种模式更好，见仁见智。我们认为，这两种模式
都可以成功，关键在于你能否掌握实现这种战略的能力。
一心一意，专业化战略；三心二意，多元化战略。
专业化经营的战略，对应的企业利用资源的能力主要表现在深度上，也就是你要将你所有的资源用在
刀刃上，专注，一心一意，这样才能充分发挥资源的优势。
以专业化经营战略为主并专注某种核心竞争力的代表性公司很多，其中沃尔玛就备受世人瞩目。
沃尔玛作为连续三年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，一向将战略集中在越超大卖场
的领域，并以低价的战略著称，即使由于低价而不停地遭遇到前雇员的诉讼、供应商的抱怨，负面曝
光率简直可与其规模相提并论也在所不惜。
为了增加全球市场份额，沃尔玛总以尽可能低的价格出售产品，而在维持最低价时依旧能够获利，这
样，沃尔玛必须将成本降至最低。在全世界，没有一家像沃尔玛这样将低价策略执行得如此成功的公
司。
产品购买价和员工工资福利是沃尔玛成本中最大的两块。
沃尔玛的雇员数为130万人，为降低成本而提高每个员工的生产力是不奇怪的。
另外，要实现低价就需要压价，但沃尔玛的一些供应商却吃不消。沃尔玛的长期生存依赖于降低对客
户收费的能力，如果它不能找到不断适应价格更低的供应商，就不能给客户更低的价格。因此许多沃
尔玛的供应商对沃尔玛的强势压价政策也颇有微词。
沃尔玛的强势在于与客户无形的约定：给消费者最低的价格。
沃尔玛为了生存，必须给予客户尽可能好的条件，如果沃尔玛失掉了这个优势，就会逐渐失掉市场领
先地位，因为客户会转而选择最低价格的商店。虽然丢掉市场领先地位并不意味着沃尔玛会立即解体，
但会导致投资者回报的减少。也就是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿与雇
员、供应商方面除了降价没有其他的选择余地。
因为专业，所以专注；
因为专注，所以更专业；
因为更专业，所以更容易形成核心竞争力！
这就是选择专业化战略的理由。
多元化经营的战略，对企业的要求就是你必须具备同时使用两只手的能力，也就是说，你要具备“三
心二意”的能力。
多元化战略还要分相关多元化和非相关多元化战略两种。相关多元化又分为按照产业链向上下延伸的
纵向一体化战略和向产品线上下延伸的横向一体化战略。
非相关多元化战略是指企业进行与主营业务没有太大关联性的行业或业务的战略。
无论采用哪种战略都有成功的企业，但相对于非相关多元化战略，相关多元化战略的成功率要大得多。
位居2003年度《新财富》400富人榜第5位的刘永行，以生产饲料起家，拥有35亿元的身家。刘永行在
东方希望集团的扩张中，选择了纵向的扩张方式，即向上、下游打通产业链。
近年来，由于饲料业利润率下降，刘永行一直在寻找第二主业。2002年，东方希望集团开始大规模投
资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链。同时，东方希望集团也向饲料原
料之一的赖氨酸产业拓展。
刘永行恪守三项投资原则：专业化经营原则，稳步扩张原则，向上游扩张原则。
刘永行认为：可以多元化投资，但绝不多元化经营。他坚持专业化经营，虽然他在金融、快餐等领域
进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。即使在决定投资铝电产业、赖氨酸产业
后，刘永行仍然认为这种做法没有“违反”他专业化经营的原则，只是将专业化经营提升到了产业群经
营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电与饲料业链接起来，形成了
一个有机的整体。
还有其他企业也选择了纵向多元化战略，台塑集团就是典型的案例，王永庆因打通了塑胶和化纤行业
的上、中、下游经营环节，得以独步台湾。
因为收购科龙而名声大噪的格林柯尔董事长顾雏军，在制冷行业的扩张中却选择了将竞争对手变成合
作伙伴的横向并购方式，大规模收购竞争对手。
2001年末，格林柯尔收购处于困难时期的广东科龙；2002年9月，他收购了原吉诺尔电器有限公司的
全部资产；2002年12月，收购了上菱电器股份有限公司和远东阿里斯顿公司的全部冰箱生产线；2003
年5月，与杭州西冷集团签署了控股合资协议；2003年5月，以20。03％的份额控股美菱电器，成为第一
大股东。至此，顾雏军手中握有美菱、科龙、容声和康拜恩等四个冰箱品牌，其中的科龙和美菱，与
海尔和新飞并称国内冰箱业的“四大天王”。顾雏军因而成为中国冰箱行业的领军人物。
国内知名的“青岛啤酒”和“燕京啤酒”也选择了横向扩张，他们大举收购国内啤酒生产企业，在短期内
实现了产量和销量的快速增长。
非相关多元化战略是指：在国际上，一般是大型企业在某一领域已奠定领导地位、发展余地已不太大
时，才会选择这种战略方式。在国内，虽然大多数企业规模很小，但也经常采用非相关多元化战略，
通常一家资产只有几十亿甚至几亿元的企业，就涉及诸多行业，有段时间，几乎每个集团都有房地产
业务。
国内目前较为典型的混合型扩张案例中，复星集团算是比较成功的。以制药起家的复星集团，目前涉
足了制药、房地产、钢铁、商业、金融等诸多领域。
存在就是道理。
成功自有成功的理由。
虽然国内有一些实施多元化特别是非相关多元化战略成功的案例，但大多数的企业并不具备这种能
力。很多人会举美国通用电气公司多元化战略的成功案例，认为多元化战略应该比专业化战略可行，
其实这是以个性来推论共性的做法，毕竟采取多元化战略的同时又能取得像通用电气这样成功的例子
只是少数，大部分的公司还是靠采取专业化战略成功的。
从理论上说，一个企业一般采取专业化战略比较容易成功，因为它可以集中所有的资源专注于某个特
定的领域。
如果一个人一辈子就做一件事，那他成功的概率肯定比别人大得多。
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，
我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
“永不进入！”在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很
诱人，就像通信产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地跳舞，直至死
亡。他以此告诫下属：要能经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的
农民。
多元化战略通常是企业在某个领域已经无法取得竞争优势，或者该领域已经无法保持快速增长，或者
该领域风险非常大，必须通过采取新的战略来降低风险的时候才会采用的战略。
从长远分析，中国企业的竞争将越来越激烈，中国的市场也会逐渐走向规范，企业的竞争激烈程度使
多元化战略的风险增大，许多企业会减少投资的领域，降低经营风险，从多元化转向专业化战略。
第6章
战略实施，
没有什么比做到更重要瞎子背瘸子——优势互补战略
战略思维，是一个企业实施战略要关注的原则及方向性思考，如果没有一种清晰的战略思维，就如一
艘没有方向的船在大海里航行，任何风向对它而言都是逆风。
不同企业不同阶段的战略思维并非一致，任何战略思维都是为企业发展所做的阶段性指引，因此也就
没有一个相对而言较为统一的框架，但正如我们多次强调的一样，成功的企业，各有各的成功模式，
但一些基本的战略思维却是他们共同具备的，如果没有这些战略思维，他们的战略就会陷入无轻无重、
无急无缓的状态之中。经盛的战略咨询项目较为关注的一点是该企业要集中的战略思维是什么，在这
种战略思维指引下再来确定具体的战略体系与实施步骤。下面的故事可以说明我们经常用到的一个战
略思维，就是优势互补的战略思维。
有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂货店去买东西，老板看这个小孩很可爱，就打开一罐糖果，
要小男孩自己拿一把糖果。但是这个男孩却没有任何的动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一大把糖
果放进他的口袋中。回到家中，母亲很好奇地问小男孩，为什么自己不去抓糖果而要老板抓呢？小男
孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！”
相信许多人都知道这个故事，但将这个故事所蕴含的思想运用到公司的战略中，却不是大多数企业能
做到的了。在企业战略制定中，企业基本的惯性思维都是用自己的手去拿糖果，因为这是最直接也是
自己最容易掌握的方法，很少人想去借老板的手去拿糖果，因为这样做有风险，如果老板误会成他不
要，那他可能什么都得不到；如果老板没有他想象中拿得多，那他可能就会失去更多。另外很重要的
一点是，小男孩要掌握一定的技巧、一定的度，让老板知道他其实很想多拿点糖果，这样才可以达到
借势的目的。这个风险许多企业都不愿意承担，也不愿意去尝试，所以大部分企业最终还是选择了自
己去拿的战略。
借势发展的战略，无论是大型企业还是中小型企业都需要有这种战略思维，因为无论哪一个企业都不
可能拥有公司战略所需要的一切能力与资源。例如联想，在1998年进军海外市场的时候，它对海外市
场一无所知，就如一个“身强力壮的瞎子”。此时联想并没有想完全靠自己的力量在海外拓展，而是在
香港找了几个曾在海外留学、对海外电脑市场非常熟悉的港商合作，他们可以被称为“心明眼亮的瘸
子”，就是这样的优势互补战略让联想在香港第一年的营业额就达到上亿元。正是这种优势互补的战
略，使联想在很短的时间内就成功进入海外市场。
整合资源——借势发展的战略
整合与借势，是我们给企业做战略咨询时经常考虑的关键战略思维。
天下有没有取之不尽、用之不竭的资源？答案是肯定没有！
天下所有的资源都是有限性的，都是稀缺性的，这是经济学的前提。
企业要发展，就肯定要面临资源的有限性问题。企业的财务资源、人力资源、管理资源、技术资源都
是有限的，但企业是要不断发展的，所以如何将企业的资源最大化是所有公司在制定战略时必须考虑
的问题。
我们的一个客户，他们在快速发展的轨道上经常会面临资源缺乏的问题，所以他们的理念就是：
最大化地使用好企业所有的资源，将企业的资源用到极限！
但我们给他们做的战略咨询理念却是：
用天下人的资源做天下人的事业！
这就很容易知道，为什么有的企业在制定战略规划之后，总是感觉实现不了，理由是公司没有那么多
资源去实现这个战略。我们经常强调，企业在做战略规划时，一定不能将战略实现所需的资源全部归
类到自己的自有资源，因为企业是社会的企业，资源是社会的资源，如果所有的资源或战略实施都要
靠自己的积累，这种企业对自己企业的定义就是狭义的。根据企业理论，企业之所以存在，是因为它
能降低全社会进行交易的成本，也就是说，企业将交易通过内部化而降低了市场的交易成本，因此它
存在价值。从这个道理上定义，企业就不仅是老板的企业，而应该是社会的企业，那么企业的战略就
必须要依靠全社会的资源来实现，而不仅仅是企业自己的资源。
将资源的范围延伸到全社会，意味着资源的来源广阔了很多，而且是取之于民用之于民的良性循环。
在这种战略思维的导向下，企业的战略就应该在既有资源的条件下，广泛地开展合作、合资、参股、
收购兼并等活动，企业家的管理活动就不会局限在日常的生产运作事务中，而应该从战略的角度出发，
更多地考虑如何提高企业的资源合作杠杆，有效地利用别人的资源借鸡生蛋。
对于整合思维，不能片面从单方面进行理解和分析，不然就会走向另一个极端。整合资源的前提是你
有能力给被你整合的另一方带来利益。也就是说，这种资源的整合必须是共赢的，不然就是对社会资
源的掠夺。
另外，作为整合资源的主动方，你要有足够强的整合能力，不然结果可能是你反倒被别人整合了。例
如要进行生产整合，你就要有控制生产整合的关键技术，而且这种核心技术还要被模板化、标准化和
规范化！
只有实现了核心技术的模板化、标准化和规范化，才能将关键技术转移，才能使合作企业有可能发展
壮大。
战略思维的要点在于掌握借势借力的重要性，任何战略的实现都是整合各种资源为我所用的结果，靠
个人的力量、靠单个公司的力量是难以实现伟大的梦想的。企业是集体的，是社会的，如何调动各种
资源为实现战略而服务，是企业战略实施的措施之一。
战略执行力的保障体系——年度经营计划
战略制定出来之后，关键在于实施，没有一套完善的战略实施体系，战略永远形成不了企业的竞争优
势，永远停留在计划与现实的矛盾之中。
对于战略实施，中国大部分企业，特别是大型国有企业已经有了一套非常完善的运作体系，他们对于
战略如何从制定到落实，如何从公司到个人，如何从年度到月度都有很完善的流程及体系。那为什么
中国现有许多企业都被称为是没有战略执行力的企业呢？
其实原因很简单，我们所说的中国大部分企业战略没有执行力主要指的是两类企业，一类是中国目前
经济的主要载体，也就是大型的国有企业，这类企业不把战略当做战略来实施，所以他们没有战略执
行力；另一类是众多的民营企业，他们从某种程度上说，连战略规划都没做，基本属于感性战略，因
此也就谈不上战略执行力的问题。
大型国有企业的问题主要体现在三个方面：
一是战略实施的前提出现了问题。
为了计划而计划，这是中国企业战略执行力出现问题的根源！
“计划”两个字在中国经济发展过程中起到非常关键的作用，也正因为它的重要性，许多企业对它产生
了严重的歧视。一提起计划就想到了计划经济，计划变成了一个贬义词。其实计划本身是非常好的战
略管理职能，年度经营计划就是战略实施的有效手段，只不过在中国企业运作过程中却出现了严重的
偏差。
年度经营计划能否成为战略实施的有效保障手段，关键在于它有没有科学完善的市场调研做支持。
我们可以下这样的结论，大部分中国企业在战略制定之前并没有进行科学完整的市场调研；或者说是
有调研，但却是为了结论而调研，也就是说，有没有调研，结论都是