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然而，当这些人中的任何一个人列出了这样的清单，那会是怎样的解脱啊！
如果至少每周更新和审查一次，那么完整和准确的确定的项目清单就是开启效率
的万能钥匙。在我们结识的人当中，他们大都还没有掌握这把钥匙。
想一想
～你列出自己的全部项目了吗？你何时会花上半个小时的时间去列出这种清单
呢？
～在过去几天里，你曾决定解决或完成的项目是什么呢？那个项目出现在清单上
了吗？
3。9。消除多头管理，实现各尽其则
当行动焦点的位置分散时，为了实现改善而产生的紧迫感经常会变得迟钝，
同时对有关细节的观察也会变得麻木。至少有一个人认为它应当承担全部责任
时，共同分担的职责才会发挥作用。一条船上每次只能有一名船长。
内部委员会
有时，我会让自己陷入困境中。但是，当我参与这种活动与工作的游戏时，
我觉得自己的自我管理团队实际上只有一个人而已，而我就是个委员会。
事实上，我们拥有一个委员会，但是，它的存在仿佛让人觉得他在负责整项
工作。我承受着严酷的命运降临在委员会头上的枪林弹雨。当轮到委员们发言时，
他们每个人都在替自己辩护。有时，谁也不愿为发生（或没有发生）的事情承担
责任，因为大家没有达成共识或缺乏有效的领导。我在某些方面倾向于关注在我
个人看来显得异常重要的事情，尽管这些事情对企业要么毫不相关，要么极为有
害。人们很容易就这样说：“那并不能怪我，都是他们干的！”
倘若我能让自己的内部管理委员会达成共识，那么我很可能就再也不会有紧
迫感了。不同的角度和视角可能会很有价值，但是，当我们赋予他们同样的权利
和职责时，问题就会出现，要是
A方主张做
X，而
B方主张做
Y时，麻烦可就
来了。X一旦出现，B方就会表示抗议。或者
Y一旦出现，则
A方就会觉得自
己遭到了遗弃因而感到沮丧。
所幸的是，有
CEO存在。让他在合适的时机出现在会议上，让他在高层分
析、决策和确保有效的实施中发挥应有的作用。要是他放弃了这些职责，那么公
司可就真要瘫痪了。
“合理的实施”
……………如果存在的话，我的战略问题就在于此。倘若我能将自
己身上不够敏捷的那部分（但是精力异常旺盛的那部分）集中起来做某些事情或
是不做某些事情，而这些事情恰恰是我们身上那个比较敏捷部分计划中的最佳选
择。然而，将实体物质资源集中起来，沿着正确的方向前进，坚持不懈的完成那
些确实需要处理的事情，这才是真正艰巨的挑战。
我已经掌握并需要不断练习的其中一项窍门就是建立起合理的组织结构，从
而调动委员会中每位成员的力量。我需要自身能够在给定工作的条件下，指导做
正确的事情的那部分，同时，我还要有实现这一切的系统。
我并不需要严格的规则，我需要的是训练有素的方法。我自身富有创造力、
积极主动、精力旺盛的方面要从事某种工作，这种工作是它现在就可以成功的从
事和完成的。我自己那聪明、敏感、清醒的方面要得到一块合适的空间，在这个
空间内支持和表达内心深处更高的幻想和价值观。我要无拘无束的拥有并把握那
些富有创意的想法。我要有集中注意力的行动和将他们转化成下一步行动和客观
现实所必需的系统。这就是组织的发展，一种由里到外的发展。
想一想
～在你的内部委员会中，谁是反叛者呢？
～你建立什么论坛来保证自己的
CEO尽职尽责？
“於每个委员做出的决定相比，委员会的决定更为愚蠢。”
………… David Coblitz
3。10。首推原则，规则其次
因为原则不清或未能得到信任，规则往往会显现出来。当你知道人们提出了
标准时，你不妨让他们自由的进行决策和采取行动。要是无法实现这种协调，你
务必要通过规则进行微观管理，而从长远看，这需要投入更大的精力。
你何时会有最佳表现？
当你有着最出色的表现时，你是怎样从事自己手头的工作的呢？当你的团队
有着最优秀的表现时，它又是怎样从事其眼前的工作的呢？
写下标题“我们何时会有最佳表现”，只要事情出现，你就会坚持将其写进
文章里去。你务必要保证这一切都是真实的，而且尽量清晰明了的说明其中的缘
由。然后，和所有的人分享你的作品。
最近，我一直在体验着这种高层次的思维活动。我在思考自己在怎样工作，
自己希望怎样去工作，自己想要怎样工作，还有我的价值观、原则以及我的标准。
去年，我们开始给自己的团队引入新的队员。在与团队成员开会之前，我和妻子
做了很长时间的飞机，我们亲自经历了那种训练。企业中只有我们两人，我们不
必那样关注自己企业的标准。有大量明确的已知因素决定着我们过去十年间共同
的生活和工作方式。但是，现在有人加入到我们的团队中来。我们不希望自己在
运行方式上优先考虑的事项将来会让他们感到吃惊，反之亦然。
我曾经体验过避免与其他人进行一些令人不舒服的对话，这些是我本来在一
开始就应该进行的对话，结果是后来我却要承受更加痛苦的对话。在个人及职业
关系中，很多压力都是由标准不一造成的，而你最初同意时并没有意识到这个问
题。不幸的是，只有在你的期望遭遇挫折后，你才会认识到自己对适当行为的期
望。
在我们公司里，对于确定和表达我们的集体价值观，不断扩充的新团队在过
去几个月间有了更加清醒的认识。我们已经发现了
20多种价值观，在此我向大
家介绍几种：
。我们不断地向自己提出挑战，让自己能参与到更大的游戏中去
。在我们大家的日常交际活动中，指引我们前进的是好奇心而不是控制。
。我们大家可以安心的探索、表达并前进
。我们支持那种具有创意的冒险活动。
。我们表现出色，但仍不失谦逊
作为一个群体，我们向自己发出了挑战，让这些价值观富有活力、真实有效。
我们围绕每个价值观都提出了问题：我们在实现这个价值观吗？我们怎么不
能呢？我们怎样才能有更好的表现呢？。。
公司的原则通常就如同母爱和苹果派一样，与我们真实的日常世界没有
太多的联系，除非他们确实是你的。
想一想
～对于你在生活中和工作中遵循的关键原则，你建立起清单了吗？我们应该
跟谁一起分享它呢？
～谁在将你逼入绝境？为什么？那个人的行为破坏了你所拥有的什么标准？
3。11。开动脑筋思考工作，而非仅仅关注工作
与出色的系统所能管理的内容相比，你的头脑并不能很好的记忆或提醒。
他真正精通的是分析选项和现有的信息，然后把基本知识整合起来。如果头
脑是在竭力地记忆和提醒的话，这样做起来并不轻松自如。倘若没有严密的
系统，你的头脑必须在比其应有的更低的层次上运行，这会造成一种资源的
使用不当。
超越形式
形式本身的某些方面着实令我着迷。在你拥有那种形式之前，你犹豫动
摇。可一旦你真正有用了这种形式，你就会超越它，只有以前和随后，你永
远都不会只是拥有这样的一种形式。
驾驶汽车有一种形式。在你拥有汽车之前，你注重的是怎样去开车。一
旦你明白了开车技巧，你就可以利用它达到某个地方，在开阔的路面上，你
不断的探索并释放自我。你永远不会只是在开车而已。
在武士道中，我练习过“
Katas”。它是一系列的、格式化的动作，是面
对两个或多个假想的敌人而做出的非常具体的反应。要想掌握形式，你就要
注意力高度集中，同时严格遵守规范，一旦你掌握了那一点，形式就成了你
不断增强个人注意力、速度和精确度的工具，你不只是在进行
KATA，漆黑
的胡同里你根本无法展现这种形式，它根本也没有那么漂亮或利落。但是，
我们在竭尽所能来增强关注度、速度和精确度，而这些是我们原本永远都无
法获取的东西。
掌握工作有一种形式。你收集它、处理它、整理他并审视他，同时根据
你此刻所能做的事情与你希望实现或维持的事情之间的相互作用来选择自
身的行动。在你得到形式之前，你会忙于面对自己工作的效果。在你获得了
形式之后，你会不断主动的增强自己对工作的真正含义的认识和理解。
如果离开了形式，你不可能做到那一点。
想一想
～你仍在要求自己的头脑提示自己注意哪些方面
？你怎样才能使自己从这些
工作中得到解脱？
～你需要完成或设置怎样的训练或结构，从而使你能够自由的进行更高层次
的思考？
3。12。更有价值的思考，而非简单的思考
倘若你的很多想法此刻没有直接的和明显的价值，那么他们可能蕴含着
某种极富价值的东西。你不过是没有发现而已。你不妨自由的把握自己以后
需要重新进行评估的各种思想。每当你从其他资源，如会议、谈话、语音邮
件中获取信息时或是当你只是在突发奇想时，你要养成一种随时记录的习
惯。你要将搜集、加工和整理加以明确区分，同时允许自己收集任何东西，
而无需进一步分析。心理学家将这种做法称为“分布式认知”。他会成为你
的工作和学习中一种主要的创造性来源。
乐趣源于自由和形式
对于效力和个人工具的使用，我揭示的很多道理好像是某种宇宙的韵律。
我开始热衷于自己的文件篓，这不仅是因为我对堆积文件有一种难言的迷
恋，还因为我想要自由的释放、创造和捕捉事物，随后在处理他们时将所有
这一切带回家协调好。两种原因相互促进。
我喜欢自己那轻松自如、手感极佳的圆珠笔或油毡顶的钢笔和干净整洁、
合适得体、可以随意鞋子的便签簿，那是因为在我混乱的突发奇想、规划和
笔录中，他们有助于我即兴发挥。我相信，对于我还没有发现的价值，那些
想法会得到理解和评估。
我喜爱自己笔记中的字体，然后将他们融合并整理到电脑中。我经常培
训那些寻找完美方式的人们只去使用一种或是另一种方式，只用纸张或只用
计算机。我发现，做好这两个方面有助于提高它们的使用价值。我喜欢将自
己写在酒店便签簿上的数千事件扔掉，因为其中很少有能经受住后来审查的
考验。
我的生活和工作似乎有着相同的节奏，不过是有着更大的规模罢了。当
我疯狂的提出新的项目和事情来做时，经历了
6～12个月的循环。我的清单
就如同夏天的李子树，当树上挂满了成熟的水果时，我们不得不一天到晚的
去采摘将要落下的果实，随后，我用接下来的
6～12个月的时间努力工作、
完成、处理和跟踪材料，从而重新实现某种程度的控制。
膨胀与收缩、创造与完成、右脑与左脑、阴与阳
……………我们让这些对应的
两极越是处于平衡中，我们的工作就越有效力。你务必要掌握自己支持这个
流程所需的工具。
除此之外，还有更微妙的相互作用
………………随着你的不断扩展，你使规则变
得更加明朗。在你收到规则的约束时，你开启了无限的机会。只要你去自由
的表达和表述，那么方向就会浮现。只要重点突出的解决问题，那么创造力
之花就会盛开。
他很诱人，难道不是吗？
想一想
～你目前可能对什么突发奇想？你怎么会产生某种以前从未有过的想法？
～你极有可能是在何时、何地产生那种毫无目的的但却是具有潜在价值的想
法呢？你有一个便利的地方去捕捉那些想法吗？
～你最喜欢的写作工具是什么？它在什么地方？你如何让它更能随时随地
为你所使用？
3。13。资源越有限，规划越必要
如果你拥有世界上的全部时间、金钱和精力，你为何还要不辞辛劳的去管理
他们呢？你只要四处走动，等待他们出现就行了，或者是按照你设想的方式去获
取事物。只有当你对怎样分配有限的资源做出具体的选择时，明确的目的和高效
率才会真正必不可少。
人类的进化史缘何如此漫长？
我发现，经过这样漫长的一段时间，人类为什么没有获得更大的福祉？我们
大家真正需要做的事情往往就是我们最想回避的事情。
通常，我们在世界上最不愿意做的事情恰恰是最有可能改善我们处境的事
情。你最需要制定计划的时刻通常就是你认为自己无暇制定计划的时刻。你最需
要妥善处理的各项事务的时刻就是你感到自己最没有功夫去停下来做那种事情
的时刻。在你觉得心灰意冷的时候，快乐的人们最让人感到不安。
想想看，每当你开始背负着过重的债务负担时，你想要积攒一些钱，那会是
怎样的一种感受呢？每当你对于某个项目或处境感到压力时，要是你有一种无法
遏制的愿望想要停止各项工作或想与其他两位关键人员到会议室中，重新集中讨
论重点和战术问题以及还有下一步的行动时，那会是怎样的感觉呢？每当你开始
大发雷霆，感到自己忍不住想要喘口气来释放一下自己的情绪，随后将自己的视
角转向更积极的方面时，那会是怎样的感觉呢？每当事情变得不可收拾，你最喜
欢做的事情就是清理自己生活中的全部开放式循环，并且在自己开展工作的多个
层面上检查并重新协商你所付出的所有的承诺时，那会是怎样的感受呢？倘若我
们大家都这样做的话，我们很早以前就已经建立起一个乌托邦式的黄金时代。
让我们进化过程中前进的脚步变得更加迟缓的是，当我们确实有时间、情绪
更好并且有更强的控制力时，我们并没有感到足够的压力，从而迫使我们去做自
己清楚应该去做的事情。当情况到了迫不得已的时候，我们会告诫自己以后要妥
善处理各种事情；我们以后要对自己和他人更友好；我们以后会变得更具战略眼
光。
当“以后”真正到来时，那种紧迫感也就随之消失。“加入我有更多的钱财，
我确实会更具创造力”，你确定吗？要是我们有更多的时间和金钱的话，我们可
能更不愿意去做我们感到自己应该去做的事情。当我们承受压力时，我们会放弃
习惯，不去做我们需要做俄事情。当情况缓和时，我们会觉得没有必要去努力改
变自己的习惯。
除非我们做出非同寻常的事情，除非我们打破了尘世间限制性因素的桎梏，
同时掌握了那种让我们超越的事物。我们迟早会做到这一点的。关键问题是世界
存在的目的不是为了进化，而我们存在的目的却是为了进化。
想一想
～在开始投入最少的资源後，你完成的最重大的事情是什么呢？
～你现在应该处理的未来潜在的资源是什么呢？
～对于你目前的哪些项目或承诺，你感到自己要完成他的资源最不足？你可以将
怎样的建设性思维运用于他？什么时候？
4。第四部分放松自我，启动工作
如何开始行动
有时，那句古老而朴素的忠告
…………尽管去做
…………似乎很有道理。问题是要做的
事情未必就显而易见。我们的头脑如同让人无所适从的一团迷雾，让我们的担心
变得合情合理。我们太聪明了，总是不愿动手。然而，我们可以利用自己头脑中
的动力去激发前进的步伐，同时将压力转化为轻松的效力。懂得怎样积极的投身
到事物中，这是一种微妙而熟练的技巧。
4。1。依靠自己，投身游戏
你已经创造、接受或推动了自己目前经历的一切，这是个很好的消息。因为
你在负责工作，你可以在必要时去改变它。你就是自己的作家、制片人和导演，
而在其他人的戏剧中不过是个多余的角色。最优秀的团队清楚并期望所有的成员
都能全力以赴。最出色的队员善于把握自己的游戏，不管是怎样的游戏。我们大
家都是单独的参与其中。
全新的基本要素
人力资源主管不时的让我提交一些建议，说明我讲述的内容将怎样纳入到他
们的管理和职业发展课程中。每次研究他们的项目时，我都未能发现其中的切入
点。这并不是说他们的效力标准出了什么问题，而是因为领导力、交流、创造力、
规划等类似因素中的那些迫切需要的特征中仍然缺乏某些东西。这些重要的特征
在很大程度上还没有被人们视为只是工作的关键性做法。
你完成如下工作的能力怎样呢？
。在即将出现的数量惊人的材料中保持轻松自如的控制。
。从含糊其辞的方向、举措和压力中确定切实可行的项目。
。当�