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正是受这种“冰激凌哲学”的影响，王永庆往往敢于在危机的时刻追求企业的发展。在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，他竟然跑到美国德克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，并且拿出了大笔的资金，先后买下两个石化工厂与八个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济处于极端低落时期，王永庆居然又将此视为投资的最佳时机，并且一口气投资了四十七亿新台币发展资讯电子工业。
王永庆在商业生涯中，始终保持着这种面对逆境苦求发展的精神。正是因为他的这种面对逆境时敢于挑战的心态，让他成为台湾地区著名的塑胶大王，甚至在世界上也获得了极大的认可。
企业的管理其实就如人生一样，总会有不顺意的时候。面对逆境，经营者要保持自身的沉着冷静，咬紧牙关，努力提高企业的素质，不断改善企业内部的经营和管理，只有这样才能降低企业的生产成本，提高企业的竞争力。同时，企业也可以拟定一个完善的投资计划，把握适当的时机做一些前瞻性的投资，化危机为契机，这样才能够在逆境中求得生存。
第八章 成功管理的秘诀
引言
没有规矩，不成方圆。企业要想生存和发展，必须懂得管理。但是作为一个企业的管理者，其管理制度的制定，必须是以客观的规律和企业的具体情况为基础的。对于一个现代企业来讲，制定体现公平、民主和竞争的管理制度，越来越受到管理者的重视。
81。柔性管理法则：“以人为本”，实现人性化管理
在社会高速发展的今天，企业的管理也应当随之而发生改变。很多企业都习惯于精确、科学的管理方式。这种方式虽然很有效，但常常会表现出过于强硬的一面，有时会让员工产生刻板、强势的感觉。对于企业而言，最好的管理方式，其实是刚柔并济，既有讲求原则的一面，同时又存在注重人情的一面。
所谓的柔性管理，就是甩开刻板的上下级分层管理模式，从员工的角度出发，以人为本，让员工真正成为企业的主人。柔性管理要建立在每个员工从内心深处激发出的主动性、内在潜力和创造精神之上，这种具有明显内在驱动性的管理方法，才是最有效的。值得注意的是，只有在员工拥有自觉意识去遵守企业规范的前提下，企业目标才能转变为员工的自发行动，才会使员工进行自我约束。因此，要进行柔性管理，企业首先要坚持以人为本，真正将员工当做企业的核心来对待。这样员工才会对企业产生归属感和信赖感，才会自发主动地去为企业谋取利益。
亨氏公司在美国是一家著名的食品公司，它的分公司遍布世界各地，年销售额达一百亿美元，几乎无人不知，无人不晓。而亨氏公司之所以能够获得如此大的成就，和其创办者亨利·海因茨的人性化管理是密不可分的。
当时，管理学界对于著名学者泰勒的科学管理方法十分崇信。泰勒将员工视为“经济人”，即给企业带来经济利益的人员。他认为员工最大的工作动力，来源于企业的物质刺激。这种将企业和员工之间的关系确立于赤裸裸的金钱和利益关系的学说让亨利很是反感。在亨利看来，员工和企业之间除了利益结合之外，还应当存在着感情的联系。因此在他在公司中极力营造一种快乐的气氛，他经常和员工在一起，与他们聊天，了解他们对工作的想法，以及他们的日常生活等等，并不时给予他们一定的鼓励。久而久之，亨利的亲切和幽默得到了员工的喜爱。他每到一个地方，总是能够受到员工的热烈欢迎。员工都很喜欢他，因此对待工作也十分认真，亨氏就在这样的企业环境中逐渐壮大。但当时很多企业家则认为亨利是疯了，他们预言亨利最终将会失败，因为亨氏看上去一点都不像是一个严谨的公司。但亨利并不为所动，依旧我行我素。
有一次亨利出外旅行，但没过两天就又回到了公司，员工对此都很纳闷，好容易有了休息的机会，他为什么不好好休息一下呢？后来人们才发现公司里多了一个水柜，里面养了一只短嘴鳄！亨利笑着对大家说：“我的旅行虽然短暂，但这是我最大的收获！我把它买回来，是希望你们能与我共享这份快乐！”这时大家才明白，亨利提前结束旅行，就是为了尽早回到公司，和大家一起分享快乐。正是亨利这种与员工祸福与共的态度，为亨氏公司的员工创造了一个快乐的工作环境，也正是这样的管理模式，成就了后来的亨氏公司。亨氏的管理经验，也开始被其他的企业所仿效。
今天的很多大型企业，对此已经有了充分的认识。例如在著名的谷歌公司，“人性化管理”就十分到位。在公司中，员工享有充分的自由，不但可以根据自己的喜好来打扮和布置自己的办公环境，而且还可以在企业为员工配置的娱乐和放松设施里惬意地休息。这足以说明，柔性的管理方式，已经得到了很多企业家们的认可。
当然，企业也不能完全以柔性管理为主，而忽略了刚性的管理方式。柔性管理与刚性管理虽然各有优劣，但在实际的工作中，二者是相互影响相互渗透的。完全没有硬性的规章制度进行约束的企业，必然是无序而混乱的，柔性管理也因此会变得无法实施。从某种意义上来说，柔性管理相当于管理工作的“润滑剂”，是对刚性管理的一种升华，二者有机结合，才是管理的最佳方式。
82。透明原则：让管理更加民主
人们都知道，鱼缸必须用透明的玻璃来制造，只有这样，才能保证你处在任何方位时都能够清楚地看到里面的景象。把这个原理运用到管理学中，就意味着透明而民主的管理方式。日本电器株式会社社长北田光男先生最早提出了这样的理念，他要求企业的高层将自己的收入和报销的经费向员工和企业的相关利益人群公布，以此来接受各方的意见，对企业的管理进行相应的改善。这就是透明原则的由来。
透明原则的实际应用，涉及企业管理的公正民主。员工是企业的一分子，不但对于公司的工作有义务和权利，对待管理问题同样如此。将管理透明化，让员工参与其中，可以杜绝一些不合理的情况出现，增强管理的实际效果。当企业的管理变得透明的时候，就等于有了更多的监督者。这能够有效避免企业中一些不正之风的出现，从而改善企业环境。
有一家公司的财政管理十分混乱，尤其表现在经费报销的账目难以整理清楚。为了解决这一问题，管理层决定将这些经费报销的账目公开化，让员工担任监督者。有一次，一位业务部的经理出差之后报销了一笔账，管理层在审核时没有发现什么问题，就批示通过了。然而这个账单在公示之后，很快就被一名员工发现了问题。原来，这名员工的家乡就是这位经理出差的地方，员工在看过账单之后发现，经理在报销的账单中所填写的物价水平，比他所了解的实际水平高出了一半。管理层了解这一情况后，立刻对这名经理进行了询问，才知道这名经理使用的是他从朋友那里弄来的发票。这一发现使得公司避免了一笔不小的经济开支。
试想如果这家公司的管理层没有采取这样的透明化方法，就很难觉察出其中的端倪。这说明，用更民主的方式来管理企业，不仅能够让员工更了解企业的情况，同时也可以帮助企业减少损失。
那么，究竟企业在实际的管理过程中应该怎样做呢？
要增加管理的透明度，首先要让员工加入到企业的管理当中，了解企业管理的动向。这样才能够增加员工对企业的信任感和认可度，在员工面前形成一种人人平等的良好氛围，并使这样的观念深入到每个员工的心中，从而帮助企业搞好管理。要实现这一点，管理层必须要做到以身作则，从自身做起。这样才能够体现平等的理念，才会让员工相信企业的管理是真正透明的。否则一切都只停留在表面，透明管理就失去了意义。
透明管理的另一个要点，在于倾听员工和企业利益相关人士的声音。管理者必须善于倾听他人对于管理的意见，这本身就是提高管理方法的必要条件，有利于提高管理的透明度和有效性，也便于企业管理的实行。管理者在管理时应当保持开诚布公的态度，将透明管理落实到实处，让员工真正了解公司的运作，这才是真正有效的管理方式。
在这一点上，重整春田公司的管理者史塔克无疑是一个成功者。他刚接手春田公司时，整个公司的经营状况十分惨淡。为了改善这一局面，史塔克提出了透明的管理方式。为了让每一位员工都了解公司整体的运营状况，他亲自教员工熟悉和了解公司的财务报表，而且定期向他们公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上下都知道公司目前的状况及远期的规划。这显然增强了员工对企业的归属感，春田公司也由此突破了困境。
可以说，透明管理是企业发展的基础，是企业获得成功的重要前提：提高各项工作的透明度是一个长期的过程，企业的管理者需要不断提升自身的综合素质和职业道德，在企业管理工作中始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则去开展各项工作。这才会推动企业的管理，使其得到持续和良性的发展。
83。末位淘汰法则：了解企业的活力曲线
一个残酷的现实是：任何企业都不可能任用一个不能适应企业发展的员工。因此，当员工被确定不能给公司带来效益时，那么他的最终宿命就是被淘汰。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经以业绩为标准对自己公司内部的员工进行了级别的划分，所有的员工被分成了三个类别：A类员工是那些富有激情、勇于对工作负责，并且能力出众、业绩良好的员工，他们大约占企业人数的20％左右。这类员工不但自身充满了活力，而且有能力带动周围的人提高工作效率，创造出更多的价值。这些人显然是公司的管理者最欣赏的员工。
B类员工占企业人数的70％左右，他们对待工作的热情一般，把工作作为他们生活的一种方式，并没有占用他们过多的精力，他们更愿意将工作视为一种简单的事情，缺乏必要的激情，也没有过多的抱负和奢望。这类员工是企业的管理者希望能够改变的，管理者的主要目标，就是将这些人改造成为A类员工。
而与前两类员工相比，C类员工则是企业中最让人头疼的一类人。他们完全视工作为一种游戏，不会积极投入其中，只是一味地把工作当做是谋生的一种不得已的方式，他们给公司带来的往往是负面消极的，经常还会影响其他人的工作。对待这类员工，韦尔奇的处理方式是不要在他们身上浪费时间。一旦发现了C类员工，那么管理者的态度就应当是立即清除。
这就是管理学上著名的“末位淘汰法则”。韦尔奇认为，一个企业中，往往有10％的员工是要淘汰的。他们不但不能对企业产生任何有益的影响，反而会给企业带来更多的麻烦。对待这类员工，管理者不需要手软。
在现实中，企业为了满足市场竞争的需要，就有必须通过这种科学的评价手段对员工进行合理排序，并在一定的范围内实行末位淘汰的管理法则。只有这样才能够促进员工激发自身的工作潜力，为企业赢得良好的市场竞争力。
这一法则为通用电气公司的员工队伍带来了无限的活力，因此也被人们称作是“活力曲线”。管理者只有了解企业的“活力曲线”，积极地打造一支优秀的员工队伍，才能提高企业的竞争力。
“活力曲线”之所以可以发挥出巨大的作用，就是因为在这种追求绩效的企业文化中，管理者可以通过直接有效的方式对企业的员工队伍进行管理、沟通和回馈。而且在韦尔奇看来，这种方式不但是为了方便管理者的管理，也是为了维护公司和企业的发展。韦尔奇说：“有人说这种简单直接的方式，似乎容易出现偏差，对待员工不公平。但是事实上，这是最公平的方式。我们通过分析发现，20％的优秀员工和70％的普通员工之间可能会发生一些相互转化，但表现差的10％的员工几乎是恒定不变的。企业没有任何理由去保持这10％的无用员工，一个目标远大的公司，必须要将这10％的无用员工清除出去。”
这听上去很残酷，但事实是，企业不但没有义务将10％的无用员工留在公司，那10％的员工也没有任何理由留在公司。一个不适合他们的工作环境，注定不会让他们有更多的作为，由卝纹卝人卝书卝屋卝整卝理因此末位淘汰法则对于企业和这些员工而言，都是有意义的。
当然，管理者应当注意的是，末位淘汰不是灵丹妙药，不可能在任何时候都将它作为企业的一种生存机制。这种生存法则的残酷性是不言而喻的，过于迷信这一法则，很可能会造成企业的人心不稳，反而影响员工的工作效率。对于员工而言，安全感是最重要的。如果一个企业管理者动不动就开除手下的员工，怎么能够让员工集中自己的精力投入到工作当中呢？因此，根据现实的需要，在适当的时候使用这一法则，才能够保证员工队伍的整齐。
84。墨菲定律：有效减少错误的发生
如果一件事情有变坏的可能，那么它一定会向最坏的方向发展。这是源自一个工程师的定律，被认为是20世纪西方最重要的三大定律之一。例如，当你急着赶时间，坐在公交车上心急如焚时，你往往会遭遇堵车的尴尬；你寻找了好久才发现了一双自己喜欢的鞋子，却被店员告知已经断货……任何一件看起来很普通的事情，都有变坏的可能性，而你对这件事情的希望越大，那么得到相反结果的可能性也就越大。
这样一个既有趣又无稽的定律，就是被西方人视为真理的墨菲定律。那么，这样一个定律对于管理者而言，究竟有着怎样的启示呢？
在管理学界，人们对墨菲定律的意义进行了延伸：对于任何有可能发生错误的事情，一定要加强关注，避免错误的真实发生。因为错误是不可避免的，如果你对可能的错误没有及时的认知和有效地管理，那么结果可能就会让你难以接受。任何事情都不会像表面上所看到的那样简单，你必须要进行严格而慎重的考虑和规划，才有可能避免错误的发生。
事前管理，是应对错误的重要步骤。企业管理者首先要确定的一点是，在事前通过认真检查和有效管理发现并修改错误，比事后针对所犯的错误进行经验和教训的总结要好得多。任何错误的产生都是有迹可循的，只要认真对待，就可以将隐患消除。
有一个真实的故事：一架飞机在飞机检修师检查之后准备起飞，但飞行员在飞机起飞前突然觉得飞机的操控似乎存在着一些隐患，就再度找到了检修师。检修师很不耐烦地对飞机进行再次检查之后认为飞行员只不过是无事生非，于是飞机顺利地起飞了。然而不久之后，塔台就收到飞行员的报告：飞机出现了莫名的状况。尽管塔台很快针对飞行员的报告进行了相应的指示，但最终还是没能避免惨剧的发生，飞机坠毁，造成了多人死亡。事后的调查报告显示：造成飞机坠机的原因，是飞机尾翼的某个部件螺丝出现了松动。那个不负责任的检修师受到了严重的处分，并因此失去了检修的资格。然而这已经是无法挽回事故造成的损失了。
试想，如果那个检修师在一开始就针对飞行员的疑问进行认真的检查，那么这起事故是完全可以避免的。正是由于检修师的失误，导致了惨剧的发生。这对于现代的企业是一个极大的警示。管理者一定要对自己所处理的事务认真负责，以避免事情发展到难以收拾的地步，造成不必要的损失。
那么，管理者究竟应该怎么做呢？
首先，管理者要树立起正确的意识，将消除工作中的错误视为自己一项重要的工作内容来看待。只有拥有了这种意识，管理者才能够积极主动地发现自己和员工在工作中出现的错误，并且及时改正。
此外，一旦出现了错误，管理者就要及时地进行纠正，将错误扼杀在初始阶段。同时，要注意与犯错的员工进行沟通，了解清楚犯错的原因，并且找出解决的办法，避免同样的错误再次发生。
值得一提的是，有些在一开始看来很微小的、不被人所注意的错误，可能会被管理者所忽略。然而到了最终，这个微小的错误，就可能酿成大祸。对待这种已经发生的错误，管理者没有必要再追究犯错者的责任，应当认真总结，从中吸取教训即可。
总而言之，在工作当中，犯错误是不可避免的，即使是再出色的员工，也难免在工作中出现一些失误。犯错并不可怕，重要的是知道如何有效地应对并通过实际的工作减少错误的发生。管理者在处理员工犯错的问题时�