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讨论会形式），也可以以小组讨论的形式来收集反馈。二者的区别就在于，在小组讨论的时
候，每个参与讨论的人都能从中学到一点东西。持不同观点者之间的争论，使得人们能够看
到决策的标准，判断的方式以及各种决策的利与弊。在提高人们判断能力的同时，这种讨论
也0n强了整个团队的凝聚力。
每次会议结束之后，你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，
什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，
通过何种方式进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到其最终
渗透到整个组织的生命当中），我建议你千万不要批准这个项目。
拉里：一旦准备实施某个项目，我就一定要确保它能够切实完成，否则不仅浪费了我大
量的时间和精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策时的决断力。因为人们会想：“天
呀！我们要在这个项目上投入三个月时间，而那时老拉里可能早已将其抛之脑后了。”甚至他
们的行动也可以表明对我的决策的怀疑态度。所以在每次进行决策的时候，我都会再三强调
我们对该项目的信心以及我们实施该项目的决心。当然，对于有些项目来说，可能我们并不
需要所有人的配合，但这并不意味着我们不需要树立别人对我们的信心，因为只有这样，人
们在接到某项任务的时候才会对自己说：“这次是来真的。”
如何做到量才适用
传统的面试方法并不能帮助你发现被试者的执行能力。在很多情况下，这种面试只能使
你了解一个人曾经从事过哪些职业，以及他们所从事过的一些具体的工作。在这种面试当中，
面试者并不能从谈话中衡量出被试者在以前的工作岗位上所表现出来的执行能力。比如说，
他是如何安排自己工作的优先顺序？他在进行决策的时候是否会广泛征求别人的意见和建议？
他工作中的成绩是否真的反映了他的实际能力，或者他只是侥幸逃过了一场由于自己的失误
而导致的灾难？这样的事例层出不穷，有很多人都是将别人的功劳据为已有，却把自己的过
失留给别人去承担。他们往往能够在危机爆发之前跳槽，而把一个烂摊子留给继任者去收拾。
在这种情况下，即便面试官再三研究简历，也无法了解到事情的真相。
在进行面试的时候，你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像。接着你
需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就，他们思考问题的方式，以及他们工作的
动力来源。
拉里：对领导者的培养应该从面试和评估应聘者的时候就已经开始。我并不是说人力资
源部门和面试官的工作不重要，我只是认为企业在面试人员的时候应该更注重实际。当前的
大部分面试流程都存在着很大的缺陷。有些人在面试中表现得相当好，而有的人则恰恰相反。
在面试中表现不好的人却很可能正是这个工作的最佳人选。这就是为什么我建议面试官在面
试应聘者的时候要学会深入了解，要知道自己应该如何从对方的回答中选择信息，同时还要
学会收集更多的补充信息。这要消耗大量的精力，要占用很多时间，但最终的结果表明，你
所做的这一切都是值得的。
我首先关注的是一个人对于执行的热情。应聘者是否会因为完成一项任务而激动万分，
而不只是满足于无谓的空谈？他是否能够从学生时代起就全身心地投入到自己所做的每一件
事情当中？他在哪所学校就读并不重要，关键是他在学校里的表现如何？他在过去的学习和工
作中取得了哪些成绩？
这个人喜欢谈些什么？他是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性
的东西夸夸其谈的层面上？他是否能够详细描述出自己曾经在以往的工作中遇到了哪些困难？
他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事都起到了怎样的作用？他是否有能力说服和召
集其他人共同完成一项艰巨的任务？
在对一位新来的应聘者进行评估的时候，我希望他所说的关于自己过去的每一件事都能
得到印证。在很多情况下，我会直接打电话印证他说的每一句话。来到联信公司之后，我经
常亲自验证很多应聘者的资历。我还记得有些CEO问我，“你为什么要打这些电话呢？”我
的答案是，“这是我的个人习惯。”如果我准备聘请某个人的话，我希望能够亲自对其有所了
解。而且我通常会打电话给两个或三个证明人，即便这样会花去很多时间。在我看来，如果
能够聘请和培养最优秀的人才的话，花再多的时间也是值得的。
许多CEO告诉我，“你给这些证明人打的电话与其他人截然不同。”的确如此，因为我
总是非常关心应聘者的工作热情、实施经验以及他们以往所取得的成绩。我会问那些证明人，
“他是如何确定自己工作的优先次序？他的哪些品质最为突出？他在进行决策的时候是否会
考虑别人的意见？他的工作伦理是怎样的？他是否对自己的工作充满热情？”等等。这些问题
的答案常常能使我直接了解到一个人最本质的东西。
在给证明人打电话的时候，我通常希望能得到一个坦诚的答案。如果我认识证明人的话，
我就会非常相信他所给的答案。当不能直接从我所认识的证明人那里得到答案的时候，我一
般都会选择放弃聘请这个人的打算。但事实上，在大多数情况下，如果耐心调查一下的话，
我总是能够找到一些我所认识的证明人咨询。
我之所以如此谨慎，其原因就在于我在刚进入联信公司的时候犯下的一个错误。当时
我聘请了一位高级营销执行官，但不久之后我就不得不让他离开，因为我发现他是一个典型
的空谈家，整天夸夸其谈，却投有做出任何实际的成绩。在让他离开之后，我亲自给他的证
明人打了一个电话。其中一个人告诉我——我跟这个人并没有任何私下里的交情，“毫不奇
怪，这是他的一贯作风。”但当初这个证明人并没有向我说明这一点，因为他不希望给自己
惹来麻烦。
所以，如果准备采取我这种方法的时候，我建议你一定要多打几个电话，力求了解到事
情的真相。
不灭的真理
在大多数公司里，对内部应聘者进行评估和对外部应聘者进行评估一样困难。整个流程
结构非常严谨——有时甚至到了官僚和机械的地步。一位正准备对应聘者进行评估的执行官
通常都是从秘书准备的文件夹里获得关于这个人的资料，这就使得他对应聘者的了解在很大
程度上受到了局限。
在浏览一个人以往记录的时候，你必须对这个人的工作情况进行详细了解。他以往都取
得了哪些成就？在取得这些成就的过程中，他都克服了哪些困难？他的领导协调能力如何？是
否能有效地激励下属完成任务呢？
传统的机械式评估过程常常会遗漏一个重要因素：在以前的工作过程当中，应聘者取得
成功的方式会对其所在的组织产生怎样的影响？是会增强整个组织的业务水平还是更多地起
到了一种削弱的作用？他们完成任务的方式至少和他们“是否完成了这个任务”这个问题同
样重要。在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击。
在机械式的评估当中，人们很容易对应聘者是否完成任务这个问题做出回答：这是他的
任务目标，这是他所实际完成的水平，两者比较，结果自然就出来了。但在完成这个任务的
过程中，是否还有一些其他因素在发挥作用呢？他是否真的力挽狂澜，克服重重困难实现目
标，还是以牺牲公司的长远利益为代价而取得暂时的成功呢？在完成任务的过程中，他是否
合理地分配了工作，给予那些有潜力的人足够的机遇来培养自己的领导能力呢？这些问题都
是无法在一个人的简历上找到答案的。
以错误的方式完成目标有时甚至会带来极为严重的后果。朗讯和其他的一些电信设备供
应商之所以陷入今天的困境，其罪魁祸首就是领导者杀鸡取卵的行为——为了迅速提高收入
水平，他们盲目向经销商承诺，“如果产品卖不出去的话，我们可以收回所有的积压库存。”
下面我们将给出一个更为典型的例子。假设大卫和迈克去年都实现了自己的预定目标，
而苏珊却没有。如果公司领导者采用机械——有人更愿意将其称之为客观——的方式对三个
人的工作进行评估的话，大卫和迈克应该受到奖励。但如果详细了解形势的话，你就会得到
一个截然不同的答案。
大卫的成功来得相当容易，他所在的市场发展潜力超出了当初的预期水平。事实上，如
果工作足够出色的话，他应该超出预定目标的20％。而对于苏珊来说，由于原料短缺导致
成本增加，整个行业的利润都普遍早现出一种下滑的趋势。如果不是苏珊及时采取措施提高
生产力的话，该部门遭遇的损失可能更大，而且她在经营业绩上已经远远超过了其他的竞争
对手。
至于迈克，他所在的行业也遭受了沉重打击，但他还是克服重重困难完成了预定任务。
但他的这个成功却是以推迟两种新产品的上市为代价的，同时为了完成销售额，他还强制性
地向公司的销售渠道中积压了大批产品——长远看来，这必将引起产品积压，从而给公司带
来更大的伤害。换句话说，他是从未来借债来渡过眼前的难关。
实际上，如果说只有一个人能得到奖励的话，这个人就是苏珊。然而现实一次又一次地
证明，在进行业绩评估的时候，人们总是倾向于把数字作为惟一的标准。当那些实际并没有
做出太大贡献的人得到奖励的时候，整个组织就会陷入一种混乱的状态，那些真正优秀却没
有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。
而正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪
些人能够始终如一地完成任务？哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候
通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施
取得更好的结果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？
在进行业绩评估的过程中，坦白的对话显得尤其重要。如果人们在对他人进行评估的时
候不能坦诚相见，整个评估流程就会变得毫无意义——无论是对于整个组织还是对于需要听
取反馈的个人来说都是如此。
然而，在企业的日常运营中，我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价。
原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。经理们会想，如果我坐下来，告诉对方
他的行为有问题，那肯定会导致一场对抗性的讨论，我可不愿意和他争辩。如果没有正确的
引导、练习和支持，大多数经理都不会有足够的勇气指出同事的缺点。
在联信公司与霍尼韦尔合并之前，唐·雷德林格一直担任联信公司的人力资源部门主管，
而且他在2001年的时候又被聘请到霍尼韦尔负责同样的工作。根据他的回忆，在博西迪上
任之前，“公司的业绩评估通常是一个非常让人高兴的过程。我坐在自己的下属面前，告诉
他，‘哈里，你知道吗，你在这六件事情上的表现棒极了。’随后我会用一种极其委婉的口气
说，‘只不过在与人交往方面，你需要有一些改进。’然后我又会用其他称赞来掩盖刚刚这条
建议带来的不快。”每件事情都是这样进行的，大家都知道问题所在，却又心照不宣，不愿
把问题公开化。
“而真正的评估人员应该这样想，如果直接告诉对方他的问题所在，我可以帮助他改进
许多。如果你和老板坐下来聊了半天，老板却丝毫没有谈到你在哪方面出了问题的话，你根
本不会从他身上学到任何东西。”
拉里：我曾经告诫公司里的许多领导人员在对下属进行评估的时候一定要使用日常语
言，只有这样才能真正使人力资源管理人员使用一种新的角度评判一个人，比如说，我会告
诉本公司的人力资源部门经理，“这是我的评估。在亲自见到了这个人之后，你对我的评估
有什么不同的意见吗？”然后我会认真考虑他们提出的意见，并将其转换成为我评估的一部
分。虽然会广泛听取意见，但我基本上还是把评估工作看成是自己的职责所在。那些接受评
估的人会感到是我，而不是其他人，在对他们的工作进行总结。
在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得很好，以及哪
些地方需要改进。就是这么简单。双方都非常直接，非常具体，而且没有一句废话。这样的
评估不仅是最有效率的，而且是最有用的。
比如说，如果你正在对某人进行评估，你可以告诉他，“你是一个非常有抱负的人，做
事总是充满热情，而且与同事相处得很好。你善于分析，而且具有很强的团队作业能力。但
我还是需要对你提出一些改进建议。首先，你还不够积极，有时做事也不够果断，你给自己
定的标准也不够高，而且你也没有按照我们的要求来推进整个组织的工作——去年你就没有
提拔足够的人。”在这个过程中，你可以使用一些具体的例子来使对方认同你的观点。
评估的时候应该就事论事，不能超出对方的工作背景。比如说，在霍尼韦尔，我们的领
导层经常把人员、运营和战略结合起来看，所以他们总是会从这些方面分析一个人的表现。
如果一个在运营方面表现很好的人需要在战略方面有所改进，我们就会直接告诉他，“这是
你应该努力改进的方向。”
如果口头的告诫不起作用怎么办？这时领导者就需要采取其他的方法，“我们需要给这个
人一些指导，”或者：“他需要换一个工作。”
然后领导者就会坐下来和对方就评估的结果进行讨论。如果我在进行评估的话，我会
在结束的时候告诉对方，“我的忠告是，你应该在以下这些方面做出改进……”在他表达了
自己的意见之后，我会告诉他，“好的，我们也认为有些方面属于你的个人特点，你很难改
正。但我们还是建议你应该努力提高自己，克服那些人所公认的缺点。”最后，那些接受评
估的人通常会说：“好的，你提出了一些很好的建议，非常感谢。我承认自己在许多方面还
需要接受进一步的指导，如果可能的话，我会尽快参加一些指导性课程，以此来弥补自己的
这些不足。”
这种评估是霍尼韦尔的普遍现象，每天都在进行，每个人都接受过这样的评估。每次视
察一家工厂或一个部门的时候，我总是会浏览一下那里的高层领导的评估结果。在很多情况
下，根据评估结果，我就能看出这位经理是否合格，并决定应该对其进行怎样的处理。有时
我会给每个人发放一份五六页纸的工作备忘录，然后在六个月之后检查这些人的执行情况。
我相信，如果你能够把这些方法贯彻到自己的组织当中的话，它最终必将给你的组织带
来革命性的影响。
* * *
但对于那些还不习惯于给出坦白的评估的领导者来说，他们可能需要很长的一段时间去
适应这种评估方式。“他们会进行抵制，”雷德林格说，“怎样才能使他们理解这样做的必要
性呢？即使在我们的公司，刚开始实行这种方法的时候也引起了很多人的不满。有时你必须
采取一种非常极端的方式才能引起人们的注意。有人会说，‘老哈里干得不错，’然后就会有
人回答道，‘你不是在开玩笑吧，这家伙是个混蛋，他什么事也办不成。整天就会吹牛。’然
后我们会对老哈里进行一番争论，最后大家都对他有了更深入的了解。”
“坦诚的评估能够使人们更加清楚地认识自身的特点。随着整个组织不断取得进步，人
们也逐渐认识到，在推进组织前进的同时，他们自身也得到了巨大的提高，而且在这个过程
中，组织中的谈话方式也会发生实质性的变化。人们不再为个体成员的业绩和素质争论不休，
他们会把重点放在如何帮助别人取得进步上面，从而使整个组织的素质不断得到改进。”
量才适用并不是一件非常困难的事，关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和
培养你的员工。
至此，我们在第二部分中一共讨论了三个要素，如果说执行过程中有三个核心流程的话，
这三个要素就构成了这些核心流程的基础。如果你的企业拥有一批行�